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差別化されていないプロ
ダクトでも、営業と販売
が優れていれば独占を築
くことはできる。
逆のケースはない。
Peter Thiel
Co-Founder of PayPal
“Zero to One”
13. 13
Photo by Dave Thomas,
released under the Attribution Creative Commons license,
from http://www.paulgraham.com/bio.html
The
Launch
Pad
私が営業と言っているの
は単に電話をかけて売り
込むという意味ではない。
外へ出て顧客と話し彼ら
が何を求めているかを知
ることだ
17. 悪いアイデアを持つ YC 企業をなん
とかする最も良いテクニックは、彼
らに ASAP でプロダクトを売りに行
かせることだ (作る時間を無駄にする
前に)。
悪いアイデアを売ろうとするプロセ
スの中で、それを誰も欲しがってい
ないことを学ぶだけでなく、本当の
アイデアを見つけて持って帰ってく
ることがとてもよくある。
Paul Buchheit
Creator of Gmail,
Co-Founder of FriendFeed
http://paulgraham.com/startupideas.html
Photo by Thomas Hawk,
https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/
17
19. 「ではノートパソコンを貸
してください」
決済の仕組みを提供する Stripe。創業者の
Collison 兄弟は Y Combinator に入ってい
た同期や卒業生に「ベータ版を試してくれま
すか」と聞いて初期のユーザー獲得をして
回った。通常のユーザー獲得はここで終わる
が、Collison 兄弟は違った。
彼らは OK を出してくれた相手に
「ではノートパソコンを貸
してください」
と自分たちでセットアップをその場で行って
いた。Paul Graham をこれを Collison
Installation と呼んでいる。
写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y-
combinator-clones
19
Collision Installation
25. 今回は B2C より複雑な販売プロセスを持つ B2B を想定して解説する。ただし、B2C のプロダクト
でも多くの部分は共通であるので、一部を参考にされたい。
25
今回の読者の想定は B2B の SaaS ビジネス
B2C
• 利用者と決裁者が同一なケースがほとんど
• 購入に際しては感情的な判断が入り込むときが多い
• 取引金額は高くても数百万円(自動車)や数千万円
(不動産)。ほとんどが低価格のプロダクト
• ブランドやマーケティングが重視される傾向
B2B
• 利用者と決裁者が異なるケースが多々あるため、意
思決定プロセスが複雑
• 購入については比較的合理的な判断が行われる
• 取引金額は数百円のものから数億円を超えるものま
で幅広い
• 費用対効果やセールスが重視される傾向
30. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査
http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page
30
57
がサプライヤに会う前にプロダクトを決めている
B2B 顧客の購買の意思決定の
%
33. 顧客が情報を持ったため、顧客が求めるものはソリューションの知識からそれ以前のインサイトへと
移行し始めている。
The Challenger Sales など 33
2. ソリューション営業からインサイト営業へ
ソリューション営業 変化 インサイト営業
ターゲット 需要が確立されている会社 ビジネス環境の変化が激し
く、需要も激しく変わる
新たな需要が生まれている
か、需要がまだ確立してい
ないが機敏な会社
ニーズ 顧客が対応しようとしてい
る顕在化されたニーズにソ
リューションを示す
顧客はニーズに対するソ
リューションの知識がある
顧客の気づいていない潜在
的なニーズにアプローチす
る
タイミング 顧客の課題を特定できた後
に接触する
顧客は特定できている課題
にはすでに対応している
顧客が課題を見極める前に
接触する
会話の始め
方
顧客のニーズについての質
問をする
顧客はニーズや課題の解決
策を知っている
顧客が何をすべきかといっ
た挑戦的なインサイトを提
供する
44. 現代の SaaS ビジネスを行う上では、SaaS ビジネスの全体の構造を知っておく必要がる。
44
セールス戦略の前にビジネス全体の構造を知る
SaaS の標準的なビジネスモデル
SaaS スタートアップの標準的なビジネスモデルを理
解する。これにより、ボトムアップでの売上の理解に
つながる。
業界知識
業界知識は技術者にとってセールスの経験不足を補っ
てくれる唯一の武器である。業界知識により、トップ
ダウンの売上の理解につながる。
48. サブスクリプション型の場合、一気に成長すればするほど一時的にキャッシュフローが悪く見える時
期がある。急成長が達成できたら資金のやり繰りなどが必要になってくるので注意すること。
48
サブスクリプション型スタートアップのその他の注意点
-‐$250,000
-‐$50,000
$150,000
$350,000
$550,000
$750,000
$950,000
$1,150,000
$1,350,000
$1,550,000
0 5 10 15 20 25 30 35
毎⽉月 2
顧客増える 毎⽉月 5
顧客増える 毎⽉月 10
顧客増える
顧客が増えるほどキャッシュフローは一時的に悪化
新規顧客の獲得数が
• 10 → 12 → 14
• 10 → 15 → 20
• 10 → 20 → 30
の場合
63. スタートアップはフェーズによってセールスの方針を変えるべきである。以下はあくまで一例である
が、それぞれのフェーズと対応する方針についてまとめた。
63
1. 会社の方針
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
方向性 プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う
ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円
Sales/Mk
tg 社員数
0 0 - 3 4 - 10 11 - 20
検証する
主な仮説
ユーザーが愛してくれるプ
ロダクトである
効率的にユーザーを獲得で
きるビジネスモデルである
十分な市場が狙えるビジネ
スである
スケールできる企業である
直面する
Sales の
主な課題
• コンタクト
• プロダクト
• 営業のやり方
• 効果的なチャネルの発
見
• パートナーシップ
• セールス/マーケティン
グプロセスの構築
• チームの構築
• 売り上げを予測可能に
• 新しい顧客や市場への
参入(キャズム越え)
例 - - - Slack, Stripe, etc
64. 顧客の選定は全ての基礎となる。特に初期においては、理想的な顧客像の模索も含めて行う必要があ
る。
64
2. 理想的な顧客の定義
Segmentation & Targeting
どのような課題を持っていて、ど
のサイズの顧客で、どの業種で、
など、適切にセグメンテーション
を行った上で、現在フォーカスす
べきターゲットを決める。
多くのスタートアップはターゲッ
トを絞りきれておらず、絞りきれ
てないために学習が遅れる傾向に
ある。
チーム間での合意
理想的な顧客像をセールスチーム
以外にも共有しておくことで、
セールス前後のコラボレーション
がよりスムースに可能になる。
特に Customer Success チーム
との合意を取っておくことが重要。
すぐにチャーンしてしまう顧客を
抱え込まないようにする。
顧客がフィードバックをくれるか
特にスタートアップ初期において
は、ほぼ毎日のように使ってくれ
て、かつフィードバックをくれる
顧客を重視したほうがよい。そう
することでより頻繁にフィード
バックを得ることができて、プロ
ダクトを迅速に改良できる。
65. また顧客と単価によってセールスのアプローチも異なってくる。たとえば 100 億円のビジネスを目
指すときの単価と顧客数、セールスのアプローチの例は以下の通りである。
ARPA = Average Revenue per Account (アカウントあたりの平均売上) 65
100 億円ビジネスのためのビジネスモデル 5 種類
単価 ($ ARPA) 必要な顧客数 Sales Approach
10 10,000,000 ボトムアップ
100 1,000,000 ハイブリッド
1,000 100,000 ハイブリッド
10,000 10,000 トップダウン
100,000 1,000 トップダウン
68. 以下のスライドでは、フェーズにあったセールスの課題とその解決策について解説していく。
ARR: Annual Recurring Revenue (年次売り上げ) 68
フェーズごとにセールスを考えていく
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
方向性 プロダクトの検証 Business Development Product/Market Fit 急速なスケールを狙う
ARR ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円
Sales/Mk
tg 社員数
0 0 - 3 4 - 10 11 - 20
検証する
主な仮説
ユーザーが愛してくれるプ
ロダクトである
効率的にユーザーを獲得で
きるビジネスモデルである
十分な市場が狙えるビジネ
スである
スケールできる企業である
直面する
Sales の
主な課題
• コンタクト
• プロダクト
• 営業のやり方
• 効果的なチャネルの発
見
• パートナーシップ
• セールス/マーケティン
グプロセスの構築
• チームの構築
• 売り上げを予測可能に
• 新しい顧客や市場への
参入(キャズム越え)
例 - - - Slack, Stripe, etc
今回のカバー範囲
78. 初期の Salesforce で VP レベルの人に 2 種類のメールを送ったところ、セールスピッチのメール
よりも人の紹介を求めるメールの方がレスポンス率が圧倒的に高く、結果、500% の成果向上につ
ながった。
Predictable Revenue 78
セールスのメールより「適切な人の紹介」
0%
10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
セールス 紹介希望
「あなたの会社には x, y, z のような
課題がありますか」など cold call
なメール
「あなたの会社でこのプロダクトを
相談する適切な人を教えてくださ
い」という短いメール
79. 適切な会社にアポを取れたとしても、次に難しいのは決定権者を選ぶことである。一般的に DMU
(Decision Maker Unit) は buyer, user, influencer, decider, gate-keeper に分類されるが、別の
種類の分け方として、以下の 7 種類のコンタクトパーソン(残り一つは「邪魔者」)のうち、牽引
者のカテゴリの人に会うこと。
79
顧客社内での適切なコンタクトポイントを探す
敏腕家 教師 懐疑論者 案内人 友人 出世主義者
牽引者
優れたセールスは牽引者にアプローチする。
牽引者は組織内のコンセンサス作りに長ける。
話好き
平均的なセールスはこちらにアプローチしがち。
話好きは組織内のコンセンサス構築が苦手。
組織の改善を志
向し、適切なア
イデアを求めて
いる
インサイトの共
有に熱心で、他
の人の説得が得
意
何事にも慎重で
消極的。新しい
アイデアも注意
深く進める
組織内のゴシッ
プを話したがり、
部外者が手に入
らない情報を
持っている
感じの良い人で
接しやすく、組
織内の人脈を作
るのを手伝って
くれる
個人的利益を最
優先にし、自分
の認知度を高め
るプロジェクト
を支持する
82. BANT などはあくまでガイドラインであって、本来的には自社のプロダクトや状況に合わせた
Qualify のプロセスを設けるべきとよく言われている。
また B2B の場合は Budget がない場合でも、翌年度になると予算編成が変わっている場合もあるの
で、そのまま顧客として切り捨てるわけではなく、長期のナーチャリングのプロセスへ移行させるな
ど、流れを想定すると良い。
例) Marketo の場合
BANT 情報に加えて、「認知経路」「ビジネス課題」「顧客管理手法」「短期/長期の目標」「他検
討ソリューション」を情報として取得。
また Marketo のようなマーケティングオートメーション市場はまだ未熟なため、Budget や
Timeframe が決まっていなくても、Authority と Needs が確認できれば十分としている。
http://jp.marketo.com/article/blog/2015/05/28/1030 82
Qualification は顧客や市場に合わせてカスタマイズ
95. スタートアップの売り方と既存企業のプロダクトの売り方の違いに気をつけること。特にスタート
アップがまだ Product/Market Fit に達していない場合、従来の営業方法が通用しない場合が多い。
95
スタートアップと既存企業のセールスのやり方の違い
既存企業のセールス スタートアップの営業
プロダクト 販売経験や販売方法のベストプラクティ
スのあるプロダクト
これまで売れたことのない、かつ売れる
か分からないプロダクト
市場 既知の市場 未知の(検証されていない)市場
顧客 類似の顧客 未知の(検証されていない)顧客
競合 明確な競合が存在 競合のいない、あるいは競合が競合とし
て認識されていない
予算 確保されてある予算を押さえるほか、予
算の拡大を目指す
既存のソリューションの置き換えでない
限り予算化されていないケースがほとん
どなので、別の予算を崩す
101. a
Photo Taken by Jeff McNeill
http://www.flickr.com/photos/jeffmcneill/5789354451/in/photostream/
101
かつてあるジャーナリストが
ドラッカーをコンサルタント
と呼んだとき、本人は異議を
唱えた。コンサルタントとい
うよりも、手ごわい質問をぶ
つけて相手を侮辱 (インサル
ト) する「インサルタント」だ
というのである。
Power Question より引用
105. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して行った調査
http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page
105
5
以内にコンタクトすると効果的
たとえば問い合わせがあった時には
分
107. 大企業でもリードにはうまく対応できていない (The Short Life of Online Sales Leads)。スター
トアップは組織が薄い分、すぐに対応しようと思えば対応できる分、勝てる要素がある。
107
しかし実際にはほとんどリードに対応できていない
< 5%
19
時間
31
分
45.2%
24 時間以内に
反応しているコールの割合
メールに対する
平均的なセールスの反応時間
問い合わせにセールスチームが
一切反応しない会社の割合
109. そのほか、様々な知見を生かしてセールスの確度を上げていく。
MIT と InsideSales.com の共同研究ほか
http://www.hubspot.com/marketing-statistics
109
数字や研究で見るセールスの Tips
水曜か木曜、始業時か終業時
コンタクトしやすいのは 16 ‒ 17
時、Qualify しやすいのは 8 ‒ 9 時
か 16 ‒ 17 時。水曜と木曜はコン
タクトしやすく、金曜は最もしに
くい。ランチタイム前後 (11 ‒ 14
時) もコンタクトしにくい。
SEO と Outbound
多くの企業が 20 ‒ 30% のリード
を web から入手している。SEO
で得られたリードは 14.6% のク
ローズレートで、アウトバウンド
は 1.7% のクローズレート。
コンタクトは一気にしない
メールは一気に送るのではなく、
すぐにレスポンスを返すために返
信できるだけの数をアウトバウン
ドすること。レスポンスを 30% と
すると1日 25 ‒ 50 件程度のコン
タクトが理想。
難しいのは意思決定者
2/3 の B2B マーケターが意思決定
者へのエンゲージを特定するのが
最も上位の課題であると認識して
いる。
外向的すぎると成績が悪い
セールスの成績が良いのは外向性
と内向性の極端に偏らない両向型
のタイプ (Grant, 2013)。また成
績トップの者は平均以下の者と比
べて社交性が低く、最も社交的な
営業は往々にして最低の成績しか
上げられていない (Martin, 2011)。
失敗を個人的に受け取らない
拒絶を永続的なものではなく、あ
くまで個別の事例であり、また自
分のせいではないと考える楽観的
なタイプの人間は、売り上げが多
く、長期にわたって仕事を続ける
傾向にある (Seligman, 1991)。
117. 一般的に LTV (Customer Lifetime Value) が CAC (Customer Acquisition Cost) の 3 倍以上に
なるのが良いビジネスモデルだと言われている。
117
LTV が CAC の 3 倍
CAC
LTV<
3 倍以上
118. スタートアップが使えるチャネルは様々ある。自社やプロダクトにあったチャネルを模索し、検証す
る。目標は顧客獲得コストが LTV の 1/3 以下で、かつ急成長できるチャネルを見つけること。
またある程度顧客に行き渡った時点で対象となるセグメントを広げると、チャネルもそれに合わせて
変える必要が出てくる。
118
LTV が CAC の 3 倍以上になるチャネルを探す
1. Viral Marketing
2. Public Relations (PR)
3. Unconventional PR
4. Search Engine Marketing
(SEM)
5. Social
6. Display Ads
7. Offline Ads
8. Search Engine Optimization
(SEO)
9. Content Marketing
10. Email Marketing
11. Engineering as Marketing
12. Target Market Blogs
13. Business Development (BD)
14. Sales Affiliate Programs
15. Existing Platforms
16. Trade Shows
17. Offline Events
18. Speaking Engagements
19. Community Building
121. 営業は顧客獲得チャネルの中で最もコストがかかるアプローチ方法である。営業を雇うべきかどうか
は一度計算してみると良い。また雇うときには二人同時に雇った方が良い。
121
Field Sales / Inside Sales を雇うべきかどうか
営業を雇うべきかどうか
セールスを雇うのに適したプロダクトと業界であると
いう前提であれば、雇うべきかどうか考える際には費
用対効果を試算してみるとよい。たとえば
• 1 日 3 件の新規コンタクトができるとすると 60
件/ 月 (やりとりやフォローアップが発生するので、
インサイドセールスでもこれ以上は実質難しい)
• 20% の成約率とすると月 12 件のクローズ
• 一人の雇用に諸経費込みで月 80 万円かかると仮定
とすると、1契約 (アカウント) あたり6.7万円以上の収
益が必要となる。
もちろん初期のスタートアップのセールスにはプロダ
クトへの反映などの価値があるので、この金額より低
くても良い。
雇うなら二人同時に
セールスを雇うなら、二人同時に雇うことをお勧めす
る。二人同時に雇うことで、以下のようなメリットが
生まれる。
• 健全な社内競争が起こる
• ベストプラクティスや情報共有が行われやすい
• 今後のセールス採用の基準がわかる
126. 126
Google と Yahoo! のパートナーシップ (2000 ∼ 2004 年)
Google が 1998 年に創業されてから約 2 年後、Google は Yahoo! と
パートナーシップを結ぶことに成功。
Yahoo! は Google の検索エンジンを採用し(当時大きな収益になるとは
考えられていなかった)、検索エンジンの開発コストを浮かすことができ、
Google は Yahoo! からの大量トラフィックを得ることで検索エンジンの
精度を上げることができた。
130. 代表的なものを以下に挙げる。パートナーシップのあり方はかなりビジネスや状況に依存するので、
様々なパターンを考える。
130
パートナーシップの種類は様々
代理販売 & 流通 (チャネル)
スタートアップのプロダクトの販
売や流通を担当するパートナー。
ソリューションの一部として販売
してくれることもある。ただし
シナジー
大企業が一部の業務でスタート
アップのサービスを使ったり、一
部の顧客に刺さる連携を行う。
例)Google + Yahoo!, Apple +
Nike, Evernote + ScanSnap
マーケティング
マーケティングを一緒に行ってい
くパートナーシップ。お互いの顧
客相手の相乗効果などを狙う。共
同イベントなどもありうる。
プロフェショナル サービス
プロダクトの導入や教育、コンサ
ルティングなどを請け負うパート
ナー。
開発
スタートアップのプラットフォー
ム上などで独自にアプリを作るな
どをしてくれるパートナー。プ
ラットフォーム側が API などを公
開しておく必要がある。
例) Twitter + HootSuite
サプライヤ
ハードウェアスタートアップの場
合、サプライヤの選定が大きな問
題となる。特別な部品などに関し
ては専属契約などを結ぶことも。
135. マーケティングもセールスも基本はファネルモデルであり、ステージが進むごとに顧客候補は減って
いく。SaaS ビジネスの場合は問い合わせに対しておおよそ 0.8% が成約に至ると言われている。
A16z Go-to-Market Best Practices for Startups
http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startups
135
マーケティングからのファネルモデル
Inquiry / Response
Marketing Qualified Lead
Sales Accepted Lead
Sales Qualified Lead
Closed Won
従来ビジネスSaaS
Inbound
Web, SNS, PR
Outbound
イベント, Digital
Marketing
Criteria に沿った Qualified
セールスチームが受け取るリード
セールスチームが Qualified したリード
契約のクローズ
21%
50%
38%
21%
8 closed /
1,000 inq, res
8%
72%
65%
27%
10 closed /
1,000 inq, res
136. この時期からセールスはマーケティングリード全てを捌ききれなくなるので、どのようなリードを
マーケティングからセールスに渡すか、SLA を定め始めると良い。
136
マーケティングリードの Qualification (再掲)
BANT
IBM が提唱し、古くから
使われている条件。
• Budget
• Authority
• Need
• Timeframe
SCOTSMAN
基本は BANT と同じ。
少し情報が加わった。
• Solution
• Competitors
• Originality
• Timeframe
• Size
• Money
• Authority
• Need
GPCTBA/C&I
Hubspot で使われてい
る基準。
• Goals
• Plans
• Challenges
• Timeline
GPCT 確認後に、
• Budget
• Authority
その後、
• Negative
Consequences
• Positive Implications
MEDDICC
Work Market や a16z
で使われている基準。
• Money
• Economic Buyer
• Decision Process
• Decision Criteria
• Identify Pain
• Champion
• Competition
詳細はこちら
141. Qualifier と Closer を分業したほうがよい。調査結果では、分業しなければ 10% のクローズレー
トで分業した場合は 17% のクローズレートになり (Kellogg School)、特化させたほうが効果が高
い。また対面でのセールスに向いていても電話でのセールスは苦手、など、個人によって特徴がある
ので強みが活きる担当にすること。
図は Predictable Revenue より引用、一部改変 141
Qualifier と Closer を分けると成果が上がりやすい
Outbound
Reps.
Sales
Development
(Qualifiers)
Market
Response
Reps.
Field Sales
(Closers)
CSM / AM
(Farmers))
Marketing
Inbound
Lead
Qualified
Opportunities New
Customers
142. Salesforce の初期に使われていた手法。Cold な顧客を Hot にさせるために、outbound に特化し
た qualifier を用意し、最終的には closer に渡す(自分で close はしない)。
142
Cold Calling 2.0: Cold Call ではなくまず Qualify
Cold Email
まずはメールでタップして、適切
なコンタクトを得る。その後電話
で Qualify をかけていく。
Tips
• セールスではなく「担当者を紹
介してください」というと返信
率が劇的に向上する
• 本文は短く、タイトルだけでも
わかるように
• 毎日 5 ‒ 10 のレスがある程度
を目指す
• 月曜と金曜は避ける
プロダクトではなく、夢を売る
プロダクトの機能の解説だけでは
なく、プロダクトの先に顧客に
とって何があるのかなどを売る必
要がある。
AAA Call Planning
スクリプトがない場合は以下の
AAA を意識するとよい。
• コールでどのような答え
(answer) を得たいか
• 顧客にどのような態度
(attitude) を感じて欲しいか
• コールの後にどのような行動
(action) をしてほしいか
Closer に渡す
十分に qualify されたのであれば、
Field Sales や Account
Executive にリードを渡してク
ローズしてもらう。クローズする
人と prospect する人は必ず分け
て専門化すること。そうすること
でクローズ率が上がる。
145. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 145
最初にやるべきことは、
最もよいプロダクトが常
に勝つという信念を払い
のけることだ。
Peter Thiel
Co-Founder of PayPal
CS183, Lecture 9
http://blakemasters.com/post/22405055017/peter-
thiels-cs183-startup-class-9-notes-essay
147. 従来のセールスの参考文献は大きく三つに分かれる。スタートアップにとってはどれも大事なので、
いくつか読んでみるとよい。
147
参考文献: セールス指南本は大きく 3 種類
パーソナルスキル
体験談に基づく個人の営業のやり
方を中心に、精神論などを交えな
がら語る。
• ギトマー「営業の赤本」
• ホームズ「最強のセールスマシ
ン」
• ベトガー「私はどうして販売外
交に成功したか」
戦略やプロセス
戦略的優位性プロセスを管理して、
効率的なセールスを実現する。
• a16z「Go-to-Market Best
Practices for Startups」
• Aaron Ross「Predictable
Revenue」
• Mark Roberge 「Sales
Acceleration Formula」
• Steli Efti「The Ultimate
Startup Guide to Outbound
Sales」
• Cynthia Kocialski 「A Simple
Startup Sales Guide」
理論
パーソナルな経験をベースにある
程度理論化したものが多い。
• Mark Dixon「The Challenger
Sale」
• Neil Rackham「SPIN
Selling」
• Scott Sambucci「Startup
Selling」
• Max Altschuler「Hacking
Sales」
• Gabriel Weinberg
「Traction」
• Danie Pink「To Sell is
Human」