Administración Matricial que sí funciona de Kevan Hall

1. Administración
Matricial
que sí funciona
Kevan Hall
Tecnológico Nacional de México
Campus Querétaro
División de Estudios de Posgrado e Investigación
Maestría en Ingeniería
Gestión de Proyectos Logísticos
Dory A. Baltazar
Luis A. López
Revisa: María Teresa López Ostria

2. INTRODUCCIÓN
En la era actual, donde la agilidad y la adaptabilidad son más cruciales que nunca, las estructuras
matriciales se han convertido en una solución popular para muchas organizaciones que buscan
combinar eficiencia con flexibilidad. La administración matricial es una metodología organizativa que
reconoce la realidad de las organizaciones modernas: la complejidad de las operaciones y las
interacciones entre diferentes funciones, proyectos y equipos. Sin embargo, este modelo viene con su
propio conjunto de desafíos y oportunidades que requieren un enfoque de gestión único.
Con la finalidad de conocer a raíz este tipo de organización, se realiza la presente presentación
basada en el libro de “Administración matricial que si funciona” de Kavin Hall, la cual permitirá conocer
las ventajas y desventajas de esta metodología, consecuencias del cambio estructural, cómo se logra
la implementación exitosa de la administración matricial, el papel de la claridad en el proceso, cómo
funcionan los roles, algunas herramientas para lograr la claridad, cómo alinear elementos horizontales
y verticales, herramientas para manejar decisiones difíciles, dilemas y conflictos; y cómo lograr la
cooperación.
Así también, cubrirán temas desde la formación de "Equipos Espagueti" hasta la creación de "Redes
con Propósito”; abordaremos cómo estos modelos pueden ser tanto eficientes como difíciles de
manejar. Examinaremos las diversas fuentes de poder que los líderes pueden usar para influir en sus
equipos y la importancia de la confianza para una gestión matricial eficiente y efectiva.
Al finalizar, se expondrán conclusiones sobre el trabajo desarrollado.

3. Introducción a la
administración
matricial
• Ventajas y desventajas
• Preocupación respecto a la estructura
• Organización matricial exitosa

4. Ventajas
Deshacer los departamentos disfuncionales, para mayor comunicación y
cooperación
Mejorar el trabajo horizontal de manera más efectiva
Dar respuestas eficaces a los cambios
Mejorar las habilidades y conocimientos de las personas
Las organizaciones buscan:

5. Desventajas
Falta de responsabilidad
Falta de claridad en metas y funciones
Retraso en la toma de decisiones
Incremento en la burocracia
Aumento de incertidumbre y conflicto

6. El cambio estructural
Cambio
estructural
Complejidad
innecesaria
Reorganiza-
ciones
infinitas
Falta de
desarrollo

7. El éxito
Una organización matricial
exitosa
La incorporación
La estrategia La estructura
Trabajo
horizontal
Autoridad
compartida
Los sistemas
SAP
Oracle
Microsoft Office
Las habilidades
Mayor
complejidad
Mayor
desarrollo
Mayor
compromiso
Altos niveles de
desempeño
Retención
Aprendizaje
Mayor
confianza
Mejor
comunicación y
relaciones
Balance
Claridad
Previsibilidad
Control
Liderazgo
Sentirse parte
de
Colaboración en
conjunto
requiere de
de
que implica por ejemplo con
para un que da igual a entre que significa

8. Parte I:
Claridad
2 Cambiar claridad por flexibilidad
3. Islas de claridad
4 Apropiarse de su rol
5 Cómo alinearse con otros
6 Decisiones difíciles
7 Cómo lidiar con los dilemas cotidianos
8.Crear conflictos y lidiar con ellos

9. 2. Cambiar claridad
por flexibilidad
La visión desde el centro
Cómo hacerlo El centro matricial
Qué hacer Debilitamiento de la confianza
En las organizaciones se necesita claridad en cuanto a metas, prioridades y funciones. La claridad va enfocada en el:

10. Hace referencia a la perspectiva de los objetivos desde diversas áreas de la organización.
Qué hacer
•La estrategia es
clara.
Ventas
Líderes Centro matricial
•Los objetivos son
“bastante claros”
•Acostumbrados a
la ambigüedad
•Alto nivel de poder
•Subestiman el
impacto en niveles
inferiores
•Los objetivos
deben ser tangibles
y medibles
•Deben tener o
conseguir la
claridad de los
objetivos
•Deben tener la
capacidad,
confianza e
información para
toma de decisiones

11. Hace referencia a la manera en que se van a conseguir las metas y la estrategia
Cómo hacerlo
Bajo
Alto
Líderes Administración
intermedia
Operativos
Conflicto sobre cómo hacerlo
• Emplean menos tiempo
en definir cómo se
lograran los objetivos
• Los conflictos de
logística son escasos
• Este nivel es el
responsable de convertir
las estrategias en acciones
concretas y detalladas.
• Representa la mayor parte
de debate y conflicto
• El cómo, es poco
comentado.
• Aseguran el flujo de
trabajo

12. El papel de los gerentes como centro de la organización matricial
La vida para el centro matricial
Enfrentan un entorno
complejo
Lidian con metas en
competencia
Enfrentan visiones
contradictorias de como
concretar la estrategia
Toman decisiones sobre
modificaciones y conflictos

13. Cómo la percepción de unos a otros puede afectar la efectividad de la organización matricial
Debilitamiento de la confianza
Disposición de
los líderes
superiores para
comprender la
realidad en la
que operan
Disposición de
los gerentes para
programar
capacitación y
desarrollo de
habilidades
Pérdida de
credibilidad en la
administración
intermedia
Cambios de
dirección,
conflictos de
prioridades y
retraso en toma
de decisiones

14. 3. Islas de claridad
Cómo lidiar con metas en competencia
Herramientas Formación de metas
Retos en los objetivos Metas Smart
¿Qué deben hacer las organizaciones para lograr que sus metas sean claras?:
• Metas que compiten
en tiempo y atención.
• Tasa de cambios alta
• Metas con corta fecha
de caducidad
• Metas complejas
• Poco tiempo para
conseguirlos
• Línea de visión
(objetivos alineados
con la estrategia)
• Cascada
(comunicación
jerárquica de
objetivos).
• Regalos navideños,
batallas obligadas y
prioridades más
importantes
1. Aclarar los objetivos
diarios (los que
necesitan completarse
una y otra vez).
2. Identificar las
preguntas específicas
que se necesitar
responder (qué está y
no, claro).
3. Proponer objetivos
• Específicos
• Medibles
• Alcanzables
• Realistas
• A tiempo
Cómo lidiar con metas en competencia

15. 4. Apropiarse de su rol
El problema
de los roles
Cómo aclarar roles y derechos de decisión
No tienen una
comprensión clara de
sus responsabilidades
Falta de
entendimiento de los
roles
Falta de claridad
Cruzan límites
organizacionales
Riesgo de generar
complejidad adicional

16. Es una herramienta que permite conseguir la claridad de los roles para el cumplimiento de objetivos
Análisis ARCI
La matriz RACI se utiliza para aclarar quién está haciendo qué en un proyecto o proceso y ayuda a evitar confusiones y
duplicaciones de esfuerzos. En la administración matricial, donde los empleados pueden tener múltiples supervisores o trabajar
en varios proyectos a la vez, la matriz RACI es una herramienta útil para establecer claridad en cuanto a quién es responsable y
quién es consultado o informado en diversas actividades y tareas.

17. Rol Descripción
Aprobador Asume toda la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea
Responsable Realiza el trabajo real o maneja el problema
Consultado
Tiene la información y capacidad para completar el trabajo.
Existe comunicación recíproca entre R y C
Informado
A ese rol se le informa del progreso y los resultados. Existe
comunicación unilateral de R a I
Roles
Patrones
Patrón En tareas En roles
Demasiadas A Interferencia y confusión Estructura organizacional confusa
Demasiadas R Superposición de roles Sobrecarga de trabajo
Sin R o A
Brechas en el sistema o trabajo
innecesario
¿Es necesario este rol?
Demasiadas C e I
Flujos de información
innecesarios
¿Es necesario este rol?

18. Preguntas críticas Derechos de decisión
Para identificar áreas de
oportunidad:
• ¿Tiene claro lo que se espera
que se cumpla?
• ¿Tiene claro cómo se espera
que trabaje?
• ¿Tiene claro como priorizar?
• ¿Comprende las
consecuencias e implicaciones
de su rol para con otros?
Para tener claridad:
• ¿Quién es mi jefe?
• ¿Qué control tengo sobre los
recursos?
• Si algo sale mal, ¿quién asume
la responsabilidad?
1. El jefe decide: por autoridad.
2. Decisiones en equipo: el jefe
consulta a otros, sin embargo
él toma la decisión final.
3. Un ejecutivo con poder
conferido decide: la decisión
la toma un experto o alguien
con responsabilidad.
Específica.
4. Decisiones colectivas: es
proceso de discusión y
acuerdo basado en la
experiencia.

19. 5. Cómo alinearse con otros
Alineación organizacional Alineación de metas y roles
Desafíos Manejo de metas en
competencia
Cómo lograr alineación entre elementos horizontales y verticales dentro de su propio rol
• Demasiados problemas
escalonados.
• Decisiones con falta de
criterio.
• Brechas en resultados o
trabajo duplicado.
• Conflictos por recursos.
• Procesos
desincronizados
• Alineación estratégica
• Balanced Scorecard (finanzas,
clientes, procesos internos y
aprendizaje, y crecimiento).
• Cultura y valores comunes.
• Campañas de negocios cruzados.
• Alineación del flujo de trabajo
(ERP).
• Alineación vertical y horizontal
Una herramienta para lograrlo es
el mapa de alineación, que
permite visualizar cómo las metas
se alinean a la estrategia y qué es
claro y qué no, dónde existe
conflicto entre metas, si existe
recurso para alcanzarlas y cómo
priorizarlas.
Se refiere a la gestión y
definición de objetivos
específicos relacionados
con el desarrollo y mejora
de habilidades y
capacidades en un
contexto competitivo
Alineación = dar a la gente información y habilidades para
discutir y resolver los desacuerdos de manera positiva
Alineación = dar a la gente información y habilidades para
discutir y resolver los desacuerdos de manera positiva

20. Alineación de metas y roles entre las personas
Una vez claras el rol y las metas de manera individual, el siguiente paso es asegurar que estas se alinean con el equipo de
trabajo. Una herramienta es el siguiente mapa de metas
Metas del equipo Función o individuo 1 Función o
individuo
2
Función o
individuo 3
Meta principal del
equipo
Su objetivos y actividades
que respaldan el
cumplimiento de esta meta
•
•
Segunda meta del
equipo
Su objetivos y actividades
que respaldan el
cumplimiento de esta meta
•
•
Tercera meta del
equipo
Su objetivos y actividades
que respaldan el
cumplimiento de esta meta
•
•
Metas no alineadas
con este equipo
Otras metas y actividades
que son de su función o de
otros equipos de los cuales
es miembro
•
•
Proceso de alineación de equipo en la organización matricial
El líder escribe las metas,
nombres y roles de los
miembros del equipo
Se deja espacio debajo
de la lista de prioridades
para que los integrantes
registren otras metas y
actividades que son parte
de su función
Cada integrante escribe
sus metas y actividades
alineadas a las metas
En la última fila se
concentran las
actividades y metas que
no están alineadas al
equipo objeto de estudio
Cada individuo presenta
su columna

21. 6. Decisiones difíciles
Es una herramienta de toma de decisiones que se utiliza para explorar diferentes
soluciones o alternativas en situaciones complejas. Este marco se basa en la idea de
que, en lugar de limitarse a dos opciones (como en un dilema), se pueden considerar al
menos cinco enfoques diferentes para abordar un problema o una decisión.
1. Elegir la opción A
2. Elegir la Opción B
3. Comprometerse
4. Elegir no hacer nada
5. Encontrar una combinación de mayor nivel de las opciones que satisfagan tanto A
como B
Marco de las 5 opciones
Modelos y herramientas para manejar contextos complejos,
compromisos o acuerdos y opciones
1 5
4 2
3
Opción
A
Opción B

22. Tomar decisiones consientes acerca de cuál cuadrante
describe cómo cumplir cada actividad
Separar los elementos o actividades específicas que necesitan
cumplirse por área
Identificar el dilema central a resolver
Marco de las 5
opciones en una
negociación
Proceso de
“desmenuzar” las
elecciones
A mi manera A nuestra manera
De ninguna manera A tu manera
Compromiso
Mi
visión
Su visión

23. Cuadrantes 1 a 3
Intercambios y
restricciones
• Un intercambio se
produce entre dos
factores mutuamente
excluyentes, en donde la
elección de uno requiere
comprender y analizar:
• Aspectos positivos
• Inquietudes
• Nivel aceptable
mínimo
• Restricciones
(limitaciones)
• Desafíos
Secuencia de opciones
• Se refiere a la serie de
elecciones o decisiones
que una persona, equipo
u organización toma en
respuesta a una
situación específica o un
problema. Esta
secuencia implica
evaluar diferentes
alternativas y decidir
cuál seguir (priorizar),
seguida de la
implementación.
Compromisos
• Acuerdos para reunirse
en partes iguales (un
ganar ganar); cada parte
cede algo con tal de
llegar a un convenio.

24. 7. Cómo lidiar con los
dilemas cotidianos
Actúan:
• Posiciones: lo que las personas
quieres
• Intereses: por qué lo quieren
• Solución: Comprender los intereses
de cada parte y buscar una manera
creativa de dar respuesta a ambos.
Dilemas
• Herramienta que puede usarse cuando se
enfrenta un problema real.
• Las polaridades son opuestos
interdependientes, por lo que en lugar de
tratar de eliminarlas, el enfoque es
gestionarla y equilibrarla de manera efectiva
Manejo de polaridades
• Es el camino que se recorre para encontrar
la solución de un dilema importante, el
cual toma tiempo y sufre cambios e inicios
erróneos.
• Se enfoca en fomentar la toma de
decisiones informadas y estratégicas,
permitiendo a las personas explorar una
variedad de enfoques antes de
comprometerse con una decisión
específica.
Viaje de aprendizaje
1 5
4 2
3
Centralizar
Descentralizar

25. Proceso para descubrir intereses
Definir el problema
Entender el
antecedente del
problema y barreras en
la solución
Eliminar cuestiones
personales
Identificar intereses
compartidos
Buscar solución creativa

26. 8. Crear conflictos y
lidiar con ellos
1. Crear un equipo de trabajo.
2. Realizar lluvia de ideas y
perspectivas diferentes.
3. Acordar formas de trabajo y
valores compartidos
4. Resolver las etapas anteriores para
lograr un equipo de alto
desempeño.
Lluvia de ideas (remota)
1. Reconocer y exponer el problemas.
2. Comprender las diferencias.
3. Crear un propósito compartido.
4. Crear y alcanzar un acuerdo.
Cómo manejarl el conflicto
1. Competencia: conflicto de itnereses
2. Adaptación: cuando una persona
sacrifica sus necesitades por las de otro.
3. Evasión: quien evita el conflicto.
4. Colaboración: dos personas buscando
solución para satisfacer ambas
necesidades
5. Compromiso: alternativa para satisfacer
de manera parcial las necesidades de
todos los involucrados,
Modos de conflicto
Qué hacer cuando nada más funciona

27. Un conflicto puede originarse por diversos motivos, sin embargo, en la organización matricial, estos
son comunmente originados por:
Causas de un conflicto
Conflicto
Metas en
competencia y
responsabilidades
superpuestas
Limitación de
recursos
Priorización
Grupos diversos de
colegas con
funciones y culturas
diferentes
Malinterpretaciones
en las
comunicaciones

28. Parte II:
Cooperación
9 Más cooperación
10 Las cuatro formas de trabajar
11 Cooperación a través de tecnología y redes
sociales

29. Más cooperación y
comunicación
Las cuatro categorias de la cooperación
Categoría Descripción Metas típicas
Equipo Conjunto de personas con habilidades complementarias
que trabajan juntas para el logro de un objetivo en común
• Colaboración intensiva para cumplir una meta específica
que requiere múltiples aportes.
• Es más que la suma de sus partes individuales.
Grupo Conjunto de individuos con intereses o actividades
compartidas que no requieren colaboración n cercana
pero si coordinación.
• La coordinación de esfuerzos individuales, con
frecuencia, entre individuos con habilidades y roles
similares.
• El resultado es la suma de los individuos dentro de este .
Comunidad Grupo de personas que comparte un sentido de identidad • Enfocarse en un tema en particular.
• Crear y sostener la identidad de la comunidad como
unidad.
• Desarrollar la capacidad de sus miembros y compartir
aprendizajes y mejores prácticas.
• Avanzar en sus intereses comunes.
Red Serie de conexiones entre individuos para el flujo de
información y cumplimiento de metas específicas
• Facilitar la conexión con una variedad de individuos con
que puede querer relacionarse en el futuro.
• Mantener relaciones.
• Compartir información que incremente la cooperación.

30. Cifras de la comunidad
Tener en consideración las cifras en las sociedades humanas, permite mantener relaciones
significativas y eficientes en la estructura organizacional. Esta información puede utilizarse
para crear equipos de trabajo más efectivos.

31. Formas de trabajar en una
organización matricial
Equipos
Espagueti
Grupos
Estrella
Comunidades de
Nube
Redes con
propósito

32. Están compuestos por un conjunto de personas con habilidades complementarias que
trabajan de manera cercana y en unidad para alcanzar una meta específica.
• Mayor eficiencia en toma de
desciciones
• Cohesión y moral del equipo
• Facilita resolución rápida
Características
Equipos espagueti
• Interdependencia: De 4 a 6 personas
• Comunicación abierta y frecuente
• Objetivo común
• Habilidades complementarias
Ventajas
• Dificil de gestionar en
equipos grandes
• Requiere alto nivel de
compromiso y comunicación
Desventajas

33. Pueden ser efectivos en:
• Agencia de marketing digital
Proyectos
complejos
Equipos espagueti
• Empresa de desarrollo de software
Entornos
dinámicos
• Start up de productos
electrónicos
Innovación
Tareas de corta
duración
Colaboración
interdepartamental
Resolución de
problemas
• Lanzamiento de nuevo producto
• Organización de ayuda humanitaria
• Eventos Kaizen

34. Estrategias para
maximizar eficiencia y
efectividad
• Definir objetivos claros
• Definir roles y responsabilidades
• Comunicación abierta
• Uso de herramientas
tecnológicas
• Revisiones regulares
Eficiencia Eficacia
• Diversidad de habilidades
• Autonomía y empoderamiento
• Colaboración interfuncional
• Resolución rápida de conflictos

35. Están compuestos por individuos altamente calificados y talentosos en sus respectivas
áreas, con un fuerte enfoque en el logro de objetivos específicos y medibles. Tienenun
alto grado de autonomía y se caracterizan por una colaboración efectiva.
• Capacidad de resolución de
problemas
• Alta productividad y eficiencia
• Capacidad para innovar
• Rápida adaptación
Características
Grupos estrella
• Alto rendimiento: Miembros altamente
calficados.
• Enfoque en objetivos específicos y medibles
• Autonomía
• Liderazgo compartido o rotativo
• Colaboración efectiva
Ventajas
• Dificultad de la gestión debido
a fuertes personalidades y
altas expectativas.
• Riesgo de agotamiento por la
presión.
Desventajas

36. Resolución de
problemas complejos
Problemas de seguridad
informática
Grupos Estrella
Competencia intensa
Mercados altamente
competitivos: negocios de
calzado
Proyectos críticos
Desarrollo de nuevo
automóvil
Plazos ajustados
Entregar un nuevo
producto en tiempo
ajustado
Innovación y Desarrollo
Lanzar un nuevo producto
revolucionario
Cambio
organizacional
Reestructuración interna
Desafíos técnicos
Desarrollo de una
nueva tecnología
Reputación y marca
Crisis de relaciones
públicas
Desarrollo de liderazgo
Desarrollar líderes en una
organización

37. Selección y
formación de
equipo
Estrategias para maximizar eficiencia y
efectividad
• Identificar talentos
• Diversidad de Habilidades
• Capacitación
Definir
objetivos y
expectativas
Comunicación
y colaboración
Monitoreo y
retroalimentación
• Objetivos claros
• Expectativas altas
• Comunicación abierta
• Colaboración
• Seguimiento del desempeño
• Retroalimentación Continua

38. Las comunidades de nube son grupos de organizaciones o individuos que comparten
recursos informáticos en entornos de nube pública, privada o híbrida.
• Eficiencia de costos
• Colaboración mejorada
• Escalabilidad
• Seguridad mejorada
Características
Comunidades de nube
• Colaboración entre participantes
• Recursos compartidos
• Intereses comunes
Ventajas
• Gobernanza complicada
• Seguridad de datos
• Costos ocultos
• Interoperabilidad
Desventajas
Ejemplo
• Hospitales compartiendo datos para mejorar la atención del paciente

39. Comunidades de
negocios
Ej.: Cluster de
fabricantes de
automóviles
Tipos de comunidades de nube
Comunidades académicas y de
investigación
Ej.: Estudios globales de cambio
climático
Comunidades de
Desarrolladores
Ej.: Programadores colaboran
en una biblioteca de código
abierto
Comunidades
Gubernamentales
Ej.: Agencias estatales
compartiendo datos de
tráfico urbano.

40. Las "Redes con Propósito" son coaliciones de individuos, organizaciones o entidades que
se unen con un objetivo específico y bien definido.
• Solución de problemas complejos
• Estimulación de la Innovación
• Fuerza en defensa y activismo
• Mejora del desarrollo comunitario
• Avance en investigación y
desarrollo
Características
Redes con propósito
• Objetivo claro y misión
• Diversidad de Miembros: Gobierno,
empresas, ONG’s, individuos, etc.
• Estructura flexible: Formales o
informales
• Comunicación abierta y colaboración
Ventajas
• Posible falta de coordinación
• Conflicto de intereses
Desventajas

41. Se usan en las siguientes situaciones:
Redes con propósito
• Problemas complejos y multifacéticos: Problemas muy grandes para una organización, como el cambio
climático, pobreza, atención médica, etc.
• Necesidad de innovación: Reunir expertos de diversas disciplinas.
• Activismo y cambio social: Movilizar una comunidad.
• Desarrollo comunitario: Proyectos para mejorar una región.
• Gestión de crisis: Situaciones de emergencia o crisis que necesitan respuesta rápida y coordinada.
• Proyectos a largo plazo: Lograr compromiso y colaboración a largo plazo.
• Escasez de recursos: Cuando los recursos son limitados y es más eficiente compartir.
• Adaptabilidad: En entornos altamente dinámicos para adaptarse a nuevas circunstancias.

42. Conectar equipos
de trabajo
• La tecnología permite que organizaciones
y equipos existan y tengan éxito, facilita la
cooperación y reduce los costos de
transacción.
• Sin embargo, se tienen desafios para
mantener la participación y el
compromiso

43. • Volumen de comunicación irrelevante: Desgasta el
compromiso.
• Sobrecarga de información y desorganización
• Disciplina durante las llamadas
• Falta de atención
• Ineficiencia en reuniones
• Dificultad para tomar desciciones
Desafíos en el uso de tecnología

44. El Dilema de la Matriz
En una organización matricial, el equilibrio entre control y responsabilidad es crucial. A
menudo, los empleados se encuentran atrapados entre múltiples jefes y expectativas
contradictorias. Aquí es donde entra en juego el concepto de "desequilibrio planeado".

45. En lugar de imponer un control estricto, la gerencia permite que los empleados asuman
responsabilidades que van más allá de sus descripciones de trabajo formales.
Características
Desequilibrio planeado
• La gerencia presenta un objetivo y permite que el equipo
decida cómo alcanzarlo.
• Crea un sentido de propiedad y dedicación.
• Los empleados tienen libertad de elegir sus compromisos
para llevar a una asimilación de responsabilidad

46. La sinfonía del poder
En una organización matricial, la autoridad jerárquica a menudo se diluye, lo que hace que el
poder y la influencia se vuelvan cruciales. Existen 12 "notas" o fuentes de poder que los líderes
pueden "tocar" para crear una "sinfonía" armoniosa en la organización.

47. Personal
Utilizar carisma para
inspirar y motivar. Se
necesita visibilidad y
buenas habilidades de
comunicación
Fuentes de poder en la organización
Posición
El poder jerárquico se
diluye en una matriz, se
deben buscar alianzas y
consensos
Coercitivo
Uso de fuerza, tiende a
crear cumplimiento en
lugar de compromiso
Normativo
Uso de valores y
ética para ofrecer
una guía y unir un
equipo
Experto
Conocimiento
especializado es altamente
valorado para resolver
problemas específicos
Recompensa
Recompensas
financieras,
reconocimiento y
gratificación inmediata

48. Recursos
Compartir recursos con
libertad
Fuentes de poder en la organización
Influencia social
Capacidad de
seguimiento de
individuos en redes
sociales
Relación
Construcción de
relaciones sólidas y de
confianza
Información
Transparencia y
acceso a información
Alianzas
Alianzas estratégicas
dentro de la organización
Reciprocidad
Construir una red de
apoyo y poder.
Devolver favores o
ayudar a otros

49. 5 Pasos para influir
Tener claro que
se quiere
conseguir
¿Con quienes
se puede
llegar ahí?
¿Qué valoran?
Identificar las
divisas para
influenciarlos
Tomar acciones
basadas en
conocimiento

50. 1. Creación de
capacidad
Proceso planeado para generar confianza
y apoyo
• Proporcionar
capacitación, información
y herramientas
necesarias para que el
individuo sea
competente en su rol
2. Establecer
confianza
mutua
• Se logra con
comunicación abierta,
retroalimentación, y
establecimiento de
expectativas claras
3. Evitar
microgestión
• No caer en las
trampas de la
microgestión por falta
de confianza o
necesidad excesiva de
control
Paso radical:
Poder por derecho
• Otorgar autonomía y
responsabilidad para tomar
decisiones importantes sin
necesidad de aprobación
de superiores

51. La confianza se correlaciona con la retención, el desempeño laboral, la innovación y la
satisfacción en el trabajo. Es especialmente crucial durante los períodos de cambio.
• Confiabilidad: Si la persona tiene las
habilidades y cumple lo que dice
que hará.
• Carácter: Si la persona es
predecible, consistente, abierta y
justa
Barreras
Confianza en organizaciones matriciales
• Distancia geográfica
• Culturas
• Husos horarios
• Malentendidos por
comunicación tecnológica
Aspectos clave
• Primero confiar al dar inicio a una
relación.
• La confianza supone vulnerabilidad
• Puede ser leve o sólida
dependiendo de la situación y
necesidades

52. Ser un líder no una víctima
Mientras la víctima añora un pasado más simple donde los gerentes tenían todas las
respuestas, el gerente matricial disfruta de la flexibilidad, autonomía y libertad que ofrece la
estructura matricial.

53. CONCLUSIONES
• La administración matricial puede ser efectiva si se implementa cuidadosamente y se abordan sus desafíos con
estrategias adecuadas.
• En este tipo de estructuras, la flexibilidad es una espada de doble filo: permite adaptabilidad pero también puede
generar confusión. Por ello, el "desequilibrio planeado" entre control y responsabilidad se convierte en una táctica vital
para mantener el orden.
• El poder en una organización matricial no es unidimensional; se deriva de múltiples fuentes, desde el conocimiento
experto hasta las relaciones interpersonales. Los líderes deben ser conscientes de estas dinámicas para gestionar
eficazmente sus equipos.
• En un entorno donde las líneas de autoridad son a menudo borrosas, la confianza emerge como el pegamento que une
a la organización.
• Navegar con éxito en una organización matricial requiere un enfoque equilibrado que valore la flexibilidad, reconozca
las diversas fuentes de poder y fomente la confianza como un elemento esencial para la cohesión y el rendimiento del
equipo.
• La administración matricial y la comprensión de la diversidad de las especies como resultado de procesos evolutivos
comparten la idea de que la adaptación y la colaboración son fundamentales para el éxito y la supervivencia. Esto
subraya la importancia de una actitud reflexiva tanto en la gestión organizativa como en el cuidado del medio
ambiente y la sociedad en general.

54. Referencia
Hall, K. (2013). Administración matricial que sí funciona. México: Patria Cultural.
.

55. "Lidiar con una organización matricial
es como tocar el piano: es fácil
comenzar, pero difícil de dominar."
-Charles Handy