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Semanas internacionales de Desarrollo Directivo Empresa y Tecnología Innovación Inversa
<ul><li>Ing. Jorge Horita </li></ul><ul><li>Colaboradores: </li></ul><ul><li>Ing. Mariana Cal </li></ul><ul><li>Arq. Valer...
   Introducción <ul><li>Tendencia clara de crecimiento de la participación de los países emergentes en el PBI mundial </l...
   Tipos de Innovación <ul><li>Académicamente hoy se apunta a 2 tipos de innovación diferentes entre sí: la Incremental y...
   Innovación Inversa: Premisas <ul><li>1ª Premisa:  El modelo que las empresas industriales han seguido por décadas – de...
   Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado
   Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar bas...
   Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 3 1990 - 2005 Glocalización Fa...
   Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 4 2005 - ? Innovación Inversa ...
   Glocalización vs Innovación Inversa Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting It...
   La historia de GE (1) <ul><li>Facturación de GE fuera de EEUU: </li></ul><ul><ul><li>1980: $ 4.800 millones (19 % de s...
   La historia de GE (2) <ul><li>En el año 2000, La División Servicios Médicos de GE había establecido posiciones de merc...
   La historia de GE (3) <ul><li>GE no podía satisfacer las necesidades del mercado chino mediante la simple adaptación d...
   La historia de GE
   El modelo LGT (Local Growth Team)   <ul><li>El modelo LGT evolucionó a partir de una Unidad de Negocios independiente ...
   Innovación Disruptiva (1) <ul><li>El producto en cuestión tiene dos dimensiones de mérito primarias: A y B  </li></ul>...
   Innovación Disruptiva (2) <ul><li>En general, hay tres situaciones que pueden crear la posibilidad de innovación inver...
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  1. 1. Semanas internacionales de Desarrollo Directivo Empresa y Tecnología Innovación Inversa
  2. 2. <ul><li>Ing. Jorge Horita </li></ul><ul><li>Colaboradores: </li></ul><ul><li>Ing. Mariana Cal </li></ul><ul><li>Arq. Valeria Serrano </li></ul><ul><li>Lic. Alberto Terlato </li></ul>
  3. 3.  Introducción <ul><li>Tendencia clara de crecimiento de la participación de los países emergentes en el PBI mundial </li></ul><ul><li>Amesetamiento del crecimiento económico en los países desarrollados </li></ul><ul><li>Amenaza potencial de innovaciones disruptivas provenientes de países emergentes o en desarrollo </li></ul><ul><li>Amenaza de nuevas formas de innovación, por ejemplo la “Innovación Institucional”, que posibilitan ofertas más flexibles, escalables, etc. </li></ul><ul><li>Oportunidad para los países emergentes: una de nuestras debilidades sistémicas se transforma en fortaleza? </li></ul>
  4. 4.  Tipos de Innovación <ul><li>Académicamente hoy se apunta a 2 tipos de innovación diferentes entre sí: la Incremental y la Radical. </li></ul><ul><li>La primera de ellas se caracteriza por ser más rápida y menos riesgosa de obtener, pero no garantiza la competitividad futura de la empresa. </li></ul><ul><li>Por contrapartida la segunda altera el juego competitivo pudiéndose convertir en un activo estratégico, es decir crea ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo. </li></ul><ul><li>Lo adecuado es tener una combinación de ambas y asumir que se deben gestionar de formas diferentes. </li></ul>
  5. 5.  Innovación Inversa: Premisas <ul><li>1ª Premisa: El modelo que las empresas industriales han seguido por décadas – desarrollar productos de alta calidad en casa matriz y luego adaptarlos para otros mercados en el mundo – no será adecuado en mercados saturados en los países ricos (ej. telefonía celular) </li></ul><ul><li>2ª Premisa: A fin de sintonizar mejor oportunidades en los mercados emergentes y más tarde en segmentos de los mercados desarrollados, las empresas deben aprender innovación inversa: desarrollar productos en países emergentes y luego distribuirlos globalmente </li></ul><ul><li>3ª Premisa: Las multinacionales necesitan los dos enfoques, si bien en ciertas situaciones esto puede generar conflictos. </li></ul>Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
  6. 6.  Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado
  7. 7.  Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
  8. 8.  Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 3 1990 - 2005 Glocalización Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
  9. 9.  Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 4 2005 - ? Innovación Inversa Fase 3 1990 - 2005 Glocalización Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
  10. 10.  Glocalización vs Innovación Inversa Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review <ul><li>Los productos están diseñados para economías locales en desarrollo, y tienen el potencial de convertirse en innovaciones que podrían llevarse al mercado mundial </li></ul><ul><li>Contribuye a la expansión más allá de los segmentos de alto nivel en lugares como India y China </li></ul><ul><li>Para las multinacionales tradicionales, es la forma de competir con los “gigantes emergentes”, es decir, las compañías locales que están desarrollando productos para sacar a las multinacionales del mercado local </li></ul><ul><li>Las compañías desarrollan excelentes productos en casa matriz y luego los distribuyen en el mundo, con alguna adaptación a las condiciones locales </li></ul><ul><li>Tenía sentido cuando los países ricos constituían la mayoría del mercado </li></ul><ul><li>Ya no es así, debido al rápido desarrollo de países muy populosos como India y China, y al lento crecimiento de países ricos. </li></ul><ul><li>Innovación Inversa </li></ul><ul><li>Glocalización </li></ul>
  11. 11.  La historia de GE (1) <ul><li>Facturación de GE fuera de EEUU: </li></ul><ul><ul><li>1980: $ 4.800 millones (19 % de su facturación total) </li></ul></ul><ul><ul><li>2008: $ 97.000 millones (más del 50 % del total) </li></ul></ul><ul><li>Un análisis riguroso en 2001 mostró que: </li></ul><ul><ul><li>Este crecimiento anual de la facturación del 15% al 20% se podría duplicar o triplicar aprovechando mejor las oportunidades que eran ignoradas por la glocalización en lugares como China e India </li></ul></ul><ul><ul><li>Los países emergentes prefieren soluciones de alta tecnología que puedan brindar una performance menor (~ 50 %), a un 15 % del costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos productos pueden crear nuevos mercados en el mundo desarrollado, mediante precios mucho más bajos o nuevas aplicaciones </li></ul></ul>Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
  12. 12.  La historia de GE (2) <ul><li>En el año 2000, La División Servicios Médicos de GE había establecido posiciones de mercado sólidas en países ricos, pero los resultados en países en vías de desarrollo no eran buenos. </li></ul><ul><li>Esto se debe a la diferencia de prioridades: </li></ul><ul><ul><li>En los países ricos, la más alta prioridad era la performance, seguida de facilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>En China, la prioridad más alta era el precio, seguido por la facilidad de transporte y de uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Más del 90 % de la población de China dependía de facilidades médicas pobres y de baja tecnología en localidades rurales, sin centros de imagen sofisticados y con dificultades para transportar a los pacientes a los hospitales urbanos </li></ul></ul>Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
  13. 13.  La historia de GE (3) <ul><li>GE no podía satisfacer las necesidades del mercado chino mediante la simple adaptación de las máquinas existentes </li></ul><ul><li>En 2002 la empresa lanzó al mercado el primer ecógrafo portátil (basado en una laptop) a $ 30.000 </li></ul><ul><li>A fines de 2007 se empezó a vender un nuevo modelo a $ 15.000 (menos del 15 % de los ecógrafos de primera línea) </li></ul><ul><ul><li>El diseño centrado en el software hizo más fácil realizar ajustes después de observar a los médicos trabajando con el aparato </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta innovación impulsó nuevas aplicaciones en todo el mundo, tales como sitios de accidente, diagnóstico de embarazos ectópicos en salas de emergencia, asistencia a los anestesiólogos en quirófanos para insertar agujas y cateters. </li></ul></ul>Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
  14. 14.  La historia de GE
  15. 15.  El modelo LGT (Local Growth Team) <ul><li>El modelo LGT evolucionó a partir de una Unidad de Negocios independiente creada por Omar Ishrak para el esfuerzo de GE en China para el ecógrafo compacto </li></ul><ul><li>Está basado en cinco principios: </li></ul><ul><ul><li>Localizar el poder donde está el crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar los nuevos productos de cero </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir la LGT de cero, como si fuese una nueva empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir objetivos y métricas apropiados, específicamente para la LGT </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer que la LGT reporte a alguien con una posición alta en la organización global, que tendrá tres roles: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mediar conflictos entre la LGT y la organización global </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conectar el equipo a los recursos globales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Colaborar para llevar la innovación al mercado de los países más ricos </li></ul></ul></ul>Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
  16. 16.  Innovación Disruptiva (1) <ul><li>El producto en cuestión tiene dos dimensiones de mérito primarias: A y B </li></ul><ul><li>Los clientes están mayormente interesados en A con una minoría de los clientes que valoran B más que A </li></ul><ul><li>La innovación disruptiva, en su lanzamiento, es débil en la característica A y muy fuerte en B, con lo que atrae sólo a la minoría </li></ul><ul><li>La competencia tenderá a ignorara este nuevo competidor y la nueva tecnología </li></ul><ul><li>Con el tiempo, mejora la tecnología y la innovación fortalece su característica A </li></ul><ul><li>Cuando empieza a satisfacer las necesidades de los clientes mayoritarios en la dimensión A, éstos empiezan a elegir el nuevo producto </li></ul><ul><li>Esto tiene un efecto disruptivo en la competencia, que había ignorado esta nueva tecnología hasta el momento. </li></ul><ul><li>Ejemplo de innovación disruptiva: los discos para almacenamiento de información, donde A es la capacidad y B el tamaño. </li></ul>
  17. 17.  Innovación Disruptiva (2) <ul><li>En general, hay tres situaciones que pueden crear la posibilidad de innovación inversa: </li></ul><ul><ul><li>La primera es creada por la diferencia de ingresos entre países ricos y pobres: un ingreso per capita muy bajo crea las condiciones para innovaciones que ofrecen calidad aceptable a un precio muy bajo. Este caso es un ejemplo de innovación disruptiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>La segunda es creada por la diferencia en infraestructura: la demanda de nuevas tecnologías de infraestructura es mucho mayor en países en desarrollo (donde la infraestructura debe construirse) que en los países ricos (donde sólo debe ser reemplazada) </li></ul></ul><ul><ul><li>La tercera es creada por la diferencia en sustentabilidad: muchos países en vías de desarrollo se enfrentan a restricciones medioambientales mucho antes en el camino de su desarrollo económico en comparación con los países más ricos. </li></ul></ul><ul><li>Para la innovación inversa, las compañías deben vencer la resistencia inicial de sacar el poder y el control de la casa matriz </li></ul><ul><li>Para la innovación disruptiva, las compañías deben vencer la resistencia inicial de darle prioridad a una inversión que no es el principal interés de los clientes mayoritarios. </li></ul>
  18. 18.  Innovación Inversa: Conclusiones <ul><li>La glocalización seguirá dominando la estrategia de las multinacionales en el futuro cercano. Ambos modelos deberán cooperar. Esto es difícil bajo las prácticas y modelos centralizados y enfocados en el producto que llevan las multinacionales para la glocalización. </li></ul><ul><li>Un LGT debe tener responsabilidad de P&L, poder de decisión, y derecho a acceder a los recursos globales de la organización </li></ul><ul><li>Una vez que el producto ha tenido éxito en el mercado local, se lo debe llevar al mercado global </li></ul><ul><li>La innovación inversa es fundamental en la competencia entre las multinacionales tradicionales y los “gigantes emergentes” </li></ul>
  19. 19. Muchas Gracias
  • edixinc

    Sep. 10, 2010

Conferencia de Jorge Horita en el marco de las semanas de desarrollo directivo.

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