En está presentación aprenderás a elaborar indicadores de gestión para el sistema de capacitación, alineando las estrategias de capacitación a las estrategias del negocio.

1. Construcción de Indicadores de Gestión

2. Objetivo
Construcción de
Indicadores de Gestión
Al término del evento los participantes:
Identificarán
los
conceptos
básicos
relacionados con la construcción de
Indicadores de gestión .
a)
Comprenderán la importancia de la
planeación estratégica y su relación
en la construcción de indicadores .
b)
Estarán en posibilidad de elaborar
indicadores de eficiencia y efectividad
de su organización.
c)
Diseñaran
los indicadores
que
facilitarán
la
ejecución
y
el
seguimiento
de
los
objetivos
estratégicos y generar enfocados a la
mejora organizacional.
Alcance:
Curso dirigido a todos aquellos interesados en mejorar
los
resultados
globales
de
su
organización, particularmente dirigido a aquellos
vinculados con la Planeación del negocio.

3. Índice
1. Fundamentos y revisión de la planeación estratégica de la Secretaría de
Seguridad Pública
2. La planeación estratégica y su relación con los indicadores
3. Construcción de Objetivos y Metas estratégicos y su relación con la
construcción de indicadores.
4. Medición de la eficiencia operativa.
5. Tipos de indicadores para medir la eficacia y eficiencia operativa
6 . Diseño y elaboración de indicadores de acuerdo al plan estratégico
de la Secretaría de Seguridad Pública

4. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Componentes Organizacionales para la
construcción de indicadores
1. Visión.
6. Objetivos Estratégicos.
2. Misión.
7. Indicadores.
3. Estrategia o Ruta
estratégica.
8. Metas.
9. Iniciativas.
4. Perspectivas.
10. Responsables y programas.
5. Mapa Estratégico

5. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Antes de iniciar el proceso de creación Indicadores, es
necesario hacer un análisis general de algunos elementos
que son la base para la construcción del plan estratégico
con base a indicadores, iniciaremos con la revisión de la:
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Misión, Visión y Valores, La trilogía de la
Planeación, FODA*, Estrategia y Planeación
Operativa
*Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Estrategias de la empresa.

6. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Planeación?
Es definir acciones pensadas para el logro de objetivos.
Es la generación de una serie de escenarios para responder a la pregunta de ¿Qué pasa
si…?
Es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará
(Harold Koontz y Cyril O’Donnel).
Es el diseño de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a él (Bill & Roy
Richardson).
Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemática
con el mejor conocimiento de resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo dichas decisiones, midiendo los resultados contra las
expectativas a través de la retroalimentación (Peter Drucker).

7. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Planeación?
• La planeación implica una visión del futuro, ya que de
una Situación Actual (SA) se espera llegar a un Resultado
Final (RF),
Resultado Final (RF),
Situación Actual (SA)
tiempo

8. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Estrategia?
Strategos
Significa General
Ejercito, jefes del ejercito
(líderes)
Strategos
Significa planificar la destrucción del
enemigo en razón del uso eficaz de
los recursos
Implica la elaboración de planes y
movilización de recursos para alcanzar
dichos objetivos
Acciones ventajosas para superar al
adversario.

9. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Planeación Estratégica?
Es el proceso sistemático formal de una organización
para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de ponerlos en práctica, lograr
los propósitos y proporcionar resultados que
satisfagan las expectativas de los clientes.
Es como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.

10. La Formulación del Plan Estratégico implica:
Desarrollo de infraestructura
Gestión del Plan
E
s
q
u
e
m
a
c
o
m
p
l
e
t
o
Filosofía
SID, Sistema de Información Directiva
Misión
Visión
Valores
Análisis Interno
Análisis
Análisis externo
Matriz FODA
Planes de Contingencia
Estrategia
Definición de Objetivos Estratégicos
Alineación de Objetivos-Estrategias
Adaptación de la organización
Operación
Implantación de los
Planes Estratégicos
Desarrollo de ventajas competitivas
Objetivos operativos y Planes de Acción
Ejecución de Estrategias y Planes de Acción
Mecanismos de control
Mecanismos de evaluación
D
i
a
g
n
ó
s
t
i
c
o

11. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Planeación filosófica
¿Qué es la Misión?
1. Es un enunciado que describe el propósito y la razón de
ser de una organización.
2. Determina en qué áreas de negocio participará y en
cuáles no.
3. Identifica a la organización con sus clientes y con la
comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las
demás.
4. También puede describir los bienes o servicios que
proporciona destacando el valor y beneficio que recibe
el cliente.

12. La trilogía de la planeación
Objetivos
Metas
Indicadores
En términos de
planeación, es
imposible hablar
de un término sin
involucrar los otros
dos.

13. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Enunciado de una Misión
El enunciado de una misión permite entender a cualquiera
que los lea, la razón de existir de la organización.
MISIÓN
¿ Qué es nuestra organización?
¿ Cuáles son nuestros productos/servicios?
¿ Quienes son nuestros clientes?
¿ Cuáles son nuestras especialidades?
¿ Como deseamos ser evaluados/juzgados?
RAZÓN
DE
NUESTRA
EXISTENCIA

14. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Que es una Visión?
Una visión es la imagen de lo que será
nuestra organización o equipo a futuro.
Es realmente una descripción vívida de
cómo se verá, sonará y se sentirá al
final de este periodo de tiempo.
En la visión están contenidos nuestros
sueños, esperanzas y deseos de
nuestro mundo de trabajo.
Característicamente,
visualizamos
nuestro ambiente de trabajo como un
lugar entusiasta, estimulante en el cual
deseamos estar todos los días.

15. ¿Porque Es Importante Crear Una Visión?
Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energía
creativa y nos da la oportunidad de encontrar nuestro nicho u oportunidad para
contribuir con nuestra organización.
ATRAE
Infecta y se contagia. Actúa como un imán para crear
ganadores para la organización.
GUÍA
Concentra energía, así como la lupa concentra la luz del sol.
INSPIRA
Una visión estimula la innovación y la creatividad.
MOTIVA
Una visión clara transforma la conducta.
Mueve a los miembros del equipo a realizar
un
trabajo
significativo y trascendente, permitiéndoles efectuar relevantes
contribuciones.
RECONOCE
Una visión estimula la acción y el involucramiento.
Viene a ser plataforma de lanzamiento para el logro de
resultados de los miembros de equipo y proporciona los
cimientos para un sistema de reconocimiento.

16. Misión y Visión
Ejercicio sobre la evaluación de una Misión y
Visión.

17. Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)
Valores
Son todo lo útil, deseable o admirable para una persona,
familia, grupo, organización, región o país.
Los valores organizacionales condicionan el
comportamiento de la organización, ya que determinan
modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de
acuerdo a lo que se considera importante.

18. Diferencia entre Estrategia y Táctica
Estrategia
Táctica
Las estrategias son el qué
Las tácticas son el cómo
Son acciones planeadas con efecto Son acciones a corto plazo realizadas
en el mediano y largo plazo
en función de las estrategias
Para cada estrategia se determinan Una táctica puede tener varias
una o más tácticas
actividades
Un
conjunto
de
estrategias Un conjunto de tácticas integran el
sistematizadas y ordenadas forman plan táctico u operativo
el plan estratégico
La planeación estratégica indica qué La planeación táctica es la forma de
debe hacerse
conseguir que se haga lo que debe
hacerse

19. Análisis FODA
El
análisis
FODA
o
DOFA
(en
inglés
Strengths –Weaknesses - Opportunities - Threats):
SWOT:
Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la
información que posee la organización.
Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de la organización y el entorno en el
cual ésta está relacionada.
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
Amenazas

20. Matriz FODA ampliada
AMBIENTE
INTERNO
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
¿Que ventajas tiene mi
empresa respecto de la
competencia?
¿Que ventajas tiene la
competencia respecto
de mi empresa?
OPORTUNIDADES
(O)
¿Cuáles factores
externos pueden
beneficiar a mi
Organización?
ESTRATEGIAS-FO
¿Cómo aprovecho mis
fortalezas en función de las
oportunidades que existen?
ESTRATEGIAS-DO
¿Cómo reduzco mis
debilidades en función
de las oportunidades
que existen?
AMENAZAS (A)
¿Cuales factores
externos pueden
dañar a mi
Organización?
ESTRATEGIAS-FA
¿Cómo aprovecho mis
fortalezas para evitar o
reducir las amenazas?
ESTRATEGIAS-DA
¿Qué requiero para
reducir las amenazas
que inciden en mis
debilidades?
AMBIENTE
EXTERNO

21. Planeación Operativa
Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en
práctica los objetivos y las políticas establecidas por la
planeación estratégica.
Stoner I.: Son planes que suministran los detalles de la manera como
se alcanzarán los planes estratégicos.
Aguirre O.: Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades
operativas de la organización.
Donnelly: Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades
a corto plazo.
Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las
organizaciones cubre un periodo de un año.

22. Planeación Operativa
Adaptación de la organización:
1.
Análisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambio:
a. Estructura orgánica.
b. Recursos.
c. Gente.
2.
Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos técnicos y
capacidades competitivas.
3.
Selección de dirigentes adecuados.
4.
Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las
estrategias.

23. Planeación Operativa
5. Sistemas Estratégicos de apoyo:
a. Políticas y procedimientos alineados para el
cumplimiento de objetivos y estrategias.
b. Sistemas Administrativos eficaces y eficientes.
c. Sistema de información directivo.
6. Definición de responsables para la implantación.
7. Definición de Objetivos Operativos en base a Objetivos
Estratégicos.
8. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos
y de las estrategias.

24. Planeación Operativa
Desarrollo de ventajas competitivas
Son ventajas que se originan de la ubicación, cercanía, conocimiento del
mercado, precio, servicio, surtido, materias primas, etc.
Es aquello en lo que la organización supera a sus competidores y que
siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea
fácil de imitar o conseguir por la competencia, ya que de esta forma
dejaría de ser una ventaja.
Lo que permite a una organización ubicarse exitosamente en un nicho
de mercado es poseer una o varias ventajas sobre sus competidores.

25. Relación de la Planeación Operativa
con la construcción de indicadores
Objetivos
Disminuir en 5% el nivel de
desperdicios durante 2010
Tácticas (Iniciativas)
Sustitución de equipos
Nuevos métodos de
procesamiento
Capacitación al personal
Elementos de la matriz o tablero de seguimiento de indicadores

26. La trilogía de la planeación
Objetivos
Metas
Indicadores
En términos de
planeación, es
imposible hablar
de un término sin
involucrar los otros
dos.

27. 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Características y atributos,
Cinco esquemas para definir
Objetivos.

28. a) Objetivos.
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.
Política
Especificados para los niveles
y funciones relevantes de la
organización
Los Objetivos
generalmente deben estar
alineados a las políticas de
la organización

29. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de una
organización.
Dirigen los esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejora
competitiva y una posición más sólida de la organización.
Con ellos se pretende que la administración no sólo presente un buen
desempeño financiero sino que también mejoren las fortalezas
competitivas de la organización.
Los objetivos estratégicos se refieren a como hacer productivas
a las organizaciones

30. Objetivos
Los cinco criterios que integran el modelo
ERIRO, son:
Especifico.
Relativo a la actuación.
Involucra al interesado.
Realista.
Observable.

31. Objetivos
Convenientes
en apoyo a los propósitos de la organización.
Medibles
a través del tiempo y en sus etapas.
Factibles
en lo práctico y realista.
Aceptables
por todas las personas involucradas.
Flexibles
para adaptarse a las necesidades cambiantes.
Motivadores
al representar un reto ambicioso.
Comprensibles
tanto en su redacción como en su alcance.
Obligatorios
para todas las partes involucradas.
Participativos
que involucren y comprometan.
Sensatos
y por consiguiente Alcanzables.

32. Las 5 variantes para establecer
Objetivos y Metas son:
1. Los objetivos son complemento de la Meta
2. El Objetivos es genérico, la Meta es numérica
Objetivo: Reducir el desperdicio en la planta de producción;
Meta:
15% de reducción
3. Las metas son numéricas y alcanzables al final del
período.
Existen Metas parciales.
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de
producción a diciembre de 2009;
Meta 1: A mayo el 5%
Meta 2: A septiembre el 10%:

33. Las 5 variantes para establecer Objetivos y
Metas
4. El Objetivo es numérico, la Meta es genérica.
5. El Objetivo es numérico y el alcanzable al final del período.
Existen 3 tipos de Metas parciales
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de
producción a diciembre de 2009;
Meta mínima: el 12%
Meta justa: el 15%:
Metas sobresaliente: el 18%

34. c) Los tres elementos para la
definición de Objetivos,
1. Definir dirección: una acción a seguir
Reducir, aumentar, eliminar, incrementar, satisfacer,
2.Incluir el indicador: lo que se requiere medir
La variable o el atributo: La temperatura, el desperdicio, las
reclamaciones, el diámetro,
3. Determinar la cifra numérica (y su unidad)
15 puntos, 5 C, 10%:

35. Objetivos Estratégicos
Ejercicio sobre la definición de Objetivos y
Objetivos Estratégicos.

36. Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos
estratégicos, construya el Tablero de Control correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el mapa
estratégico
Objetivos
Estratégicos
MAYOR CALIDAD
MEJOR PRECIO
Indicadores
PRODUCTOS DE BUENA
CALIDAD / PRODUCTOS
DE MALA CALIDAD
MATERIAS PRIMAS
UTILIZADAS/ MATERIAS
PRIMAS
DESPERDICIADAS
Metas
Iniciativas
95 % DE LOS PRODUCTOS
FABRICADOS ALCANCEN
UNA BUENA CALIDAD EN
SU FABRICACIÓN.
(MENSUAL)
95% DE LAS MATERIAS
PRIMAS UTILIZADAS PARA
LA ELABORACIÓN DE LOS
PRODUCTOS SEAN
OPTIMIZADAS
(MENSUAL)
•
•
MEJOR SERVICIO
CLIENTES RECIBIDOS/
CLIENTES SATISFECHOS
CON EL SERVICIO
95% DE LOS CLIENTES
QUE SE RECIBAN ESTEN
SATISFECHOS CON EL
SERVICIO
(MENSUAL)
IMAGEN
CLIENTES RECIBIDOS/
CLIENTES SATISFECHOS
CON NUESTRA IMAGEN
95 % DE NUSTROS
CLIENTES ESTEN
SATISFECHOS CON LA
IMAGEN DE NUESTRA
EMPRESA
•
•
•
ELEVAR LA EFICACIA Y LA
EFICIENCA EN NUESTROS
PRODUCTOS.
EVITAR DESPERDICIOS DE
MATERIAS PRIMAS
AL DISMINUIR LOS COSTOS SE
PUEDA OFRECER UN PRODUCTO
DE MAYOR CALIDAD Y MENOR
PRECIO.
MAXIMIZA LOS RECURSOS Y
MINIMIZAR PERDIDAS
AL TENER CLIENTES
SATISFECHOS, ELEVE LAS VENTAS
DE NUESTROS PRODUCTOS

37. 3. INDICADORES DE GESTIÓN
¿Qué es un indicador?
Características y atributos.

38. Indicadores, Definiciones:
"Son los parámetros que integran al sistema de medición para evaluar el
nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de
una institución a través de los resultados alcanzados."
"El instrumento cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación
de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una
unidad de medida convencional."
"Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que
corresponden a un mismo fenómeno o fenómenos diferentes, que por sí
solos no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les
compara con otros de la misma naturaleza, correspondientes a periodos
anteriores o con otros indicadores preestablecidos que se consideren
adecuados, de tal forma que se pueda determinar la calidad de las
acciones emprendidas“.

39. ¿Qué es un Indicador?
Un indicador es:
“Un valor numérico que provee una medida para ponderar el
desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema“
Entidades públicas
Entidades privadas
Indicador
Resultado e impacto
Organización
Sistemas
Procesos

40. Alcance de los Indicadores
Los Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medición forman parte
de los elementos de control que la alta dirección establece para administrar la
organización.
Aplicación del Proceso Administrativo
Planeación
Organización
Indicadores de gestión
Dirección
Control

41. Indicadores, características
Nombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual
además de ser único, debe:
- Ser breve.
- Aclarar por sí solo su contenido.
- Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal forma que sea
uniforme en distintos departamentos o periodos.
- Evitar el uso de siglas o títulos faltos de claridad.
Código.
Abreviatura para identificar el indicador, principalmente cuando se genera
mediante sistemas de cómputo.
Fecha.
- De creación del indicador.
- De actualización (aspecto actualizado).

42. Indicadores, características
Fórmula de cálculo.
Descripción del significado de cada indicador, así como su forma de determinación:
Indicador de la meta
Cantidad de eventosde interés que se espera cumplirán con el estándar
Población (objetivo) en la cual se presenta el eventode interés
Indicador de resultado
Cantidad de eventosde interés que cumplieron con el estándar
Población (objetivo) en la cual se presenta el eventode interés
En el indicador de la meta debe establecerse un rango de operación aceptable.

43. Indicadores
Características
Unidad de medida.
• Importe (Moneda Nacional, Dólares,
miles, millones, etc.)
• Porcentaje (del total de la población
o del segmento analizado )
• Kilómetros, millas, hectáreas, etc.
• Días, semanas, horas.
• Veces en que se da una relación
• Kilogramos, libras
• Otros
Responsable y
usuarios.
• . De la captura y
emisión.
• . De la operación.
• . Usuarios del
indicador
(clientes).
Periodicidad de
emisión.
• Diario
• .Semanal
• .Quincenal
• .Mensual
• .Bimestral
• .Anual

44. Indicadores
Atributos
1. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado
2.
3.
4.
5.
como realmente es.
Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y
procesa.
Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se
recaba, se produce o se analiza.
Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de
interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el
tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente
proporcional con su extensión.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

45. Indicadores
Atributos
6. Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado,
de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
7. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para
una situación en particular.
8. Integridad: Una información completa proporciona al usuario
el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una
situación determinada.
9. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información
debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.
10. Claridad: cualquier indicador ha de poder obtenerse con una
gran dosis de sencillez, y en todo caso, transmitiendo, en la
medida de lo posible, una información muy clara, siendo así
más fácil cualquier interpretación.

46. Indicadores
Atributos
11. Facilidad y agilidad de obtención: no siempre es factible la
correspondencia entre claridad del indicador y facilidad de
obtención del mismo, aunque dentro del propio proceso de toma de
decisiones, y en cuanto a lo que rodea a la propia concepción del
BSC, la concordancia ha de ser esencial.
12. Coherencia con los fines establecidos: una vez que en la
organización quedan establecidos los fines básicos de su
funcionamiento, en cada una de las secciones o departamentos
existen una serie de actividades y resultados que se han de medir
y controlar, es entonces cuando tiene más importancia la elección
de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.

47. Indicadores
Ejercicio sobre la definición de Indicadores.

48. Medición de la eficiencia
operativa
Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control
correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Innovación
Obtener un crecimiento del
80% en los servicios que se
proporcionan así como
también integrar las
actividades que a su vez nos
permite alcanzar el
porcentaje establecido.
En el primer trimestre del
año 40%
En el segundo semestre
del año 40%
• Análisis de Mercado: análisis de la
clientela y de las actividades.
• Desarrollo de productos: integración de
productos
• Invención
Procesos reguladores
Obtener un 80% en
participación de los
trabajadores para tratar de
controlar los posibles riesgos
así como tener el 70% en
avance de creación de
nuevos procesos
estructurales que nos
permitiendo satisfacer las
necesidades de la población
Reducir el número de
quejas por falta de
atención del servidor
público en el
cumplimiento de su
responsabilidad del 100%
al finalizar el año.
• Gestión de riesgos
• Gestión de infraestructuras
• Gestión de procesos

49. Medición de la eficiencia
operativa
Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control
correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas

50. Metodología para la elaboración
de Indicadores
Antes de ver la información relacionada con las
perspectivas del Balanced Scorecard, es necesario
entender los pasos a seguir así como conocer algunos
temas complementarios.

51. Limitaciones de un Sistema de Mediciones
Financieras Tradicionales
1. Proporcionan información engañosa
para tomar decisiones.
2. No son compatibles con los
requisitos de las organizaciones hoy
en día.
3. Alientan el pensamiento a corto plazo
4. Está subordinado al requisitos de
contabilidad financiera.
5. Aporta información abstracta para
algunos empleados.
6. Presta poca atención al sistema
empresarial.
Este esquema ya
no es suficiente.
Lo que da pauta a
la aplicación del
BSC.

52. C
U
A
D
R
O
El proceso estratégico completo incluyendo el BSC
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
D
E
M
A
N
D
O
I
N
T
E
G
R
A
L
BSC Medir y centrar
METAS E INICIATIVAS
Lo que necesitamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que necesito hacer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
SATISFECHOS
Clientes
ENCANTADOS
Procesos
EFICIENTES Y
EFICACES
Trabajadores
MOTIVADOS Y
PREPARADOS
ELEMENTOS BÁSICOS DEL CMI, una adaptación de Martínez-Milla al esquema de Kaplan

53. Balanced Scorecard
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)
Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC)
o Cuadro de Mando Integral (CMI)
Surge a inicio de la década de los 90’s
Iniciadores: Robert S. Kaplan y David P. Norton
Sistema de medición
financiera tradicional
Sistema de Indicadores
financieros y no financieros
de factores claves que
influirán en el futuro.
Alineación con
Misión y Visión de
la organización

54. ¿Qué hace
el BSC?
Clarificar y traducir
la visión y la
estrategia
• Clarificar la visión
• Obtener el consenso
Comunicación
• Comunicar y educar
• Establecimiento de
objetivos
• Vinculación de las
recompensas con los
indicadores de actuación
Balanced
Scorecard
Planificación y
establecimiento de
objetivos
• Establecimiento de
objetivos
• Alineación de iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
Formación y
retroalimentación
estratégica
• Articular la visión
compartida
• Proporcionar
retroalimentación
estratégica
• Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia

55. Balanced Scorecard
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)
¿Qué hace el BSC?
Convierte la Estrategia
de una organización en
acción y resultados
De un Objetivo
fundamental
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas

56. Las cuatros perspectivas
Perspectiva Financiera
• “Para tener éxito a nivel financiero ¿cómo
debemos presentarnos ante nuestros accionistas?”
Perspectiva Clientes
• “¿Como debemos presentarnos a nuestros clientes
para obtener nuestros objetivos?”
Perspectiva Procesos
internos
• “¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?”
Perspectiva aprendizaje • “¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros
objetivos?”
y crecimiento
Nombre de la perspectiva
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

57. Perspectiva Cliente
Objetivos
Indicadores
Perspectiva Procesos
Mejorar la
Puntualidad
La entrega puntual tal como la
define el cliente
Aumentar la Calidad
La calidad del producto/servicio tal
como la define el cliente
Mejorar el nivel de
Servicio/Asociación
El grado de reacción tal como lo
define el cliente
Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Objetivos
Indicadores
Satisfacer los
objetivos actuales
de la misión
% de
cumplimiento
Satisfacer los
objetivos Futuros
de la misión
%
cumplimiento
BSC
Objetivos
Mejorar
calificación
interna
Evaluación
del sistema
internos de
calidad
Reducir el
nivel de
desperdicio
% de
desperdicio
Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores
Maximizar el valor
con el menor costo
Ratio de costo a pagar
Maximizar los
ahorros del costo
Ahorros que influyen en
las compras
Pagar a tiempo en los Tiempo en realizar pago y
casos de pronto pago cargo por demora
Kaplan Robert S., Norton David P.; Cuadro de Mando
Integral (The Balanced Scorecard) Ed. Gestión 2000;
España 2002. Corregido por Oscar González Muñoz
Aumentar al máximo
la productividad
Indicadores
Ratio de productividad

58. Principios del Mapa Estratégico
1.
2.
3.
4.
5.
La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica
en el proceso estratégico.
El valor nace en los procesos internos
La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos
para ser integral.
El valor de los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de
la información-CI, Capital Organizativo-CO) nace de su capacidad
para ayudar a la implantación de la estrategia.

59. La Ruta Estratégica
Antes del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva
se requiere definir la o las Rutas Estratégicas para lograr la Visión.
CREACIÓN DE VALOR
C
M
I
O
B
S
C
Ruta 1: Estrategia
de CRECIMIENTO
El Mapa
Concreta la
VISIÓN
Ruta 2: Estrategia de
PRODUCTIVIDAD
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Generalmente se estableces estas dos rutas estratégicas pero no es limitativo

60. Implantación del BSC
1. Planeación
Equipo de trabajo, calendario, organización
2. Proceso de Reflexión Estratégica
Misión, Visión, Valores, Estrategias
3. Desarrollo del Mapa Estratégico
Perspectivas, Objetivos, indicadores, relaciones causa-efecto, Metas,
iniciativas
4. Implantación
Despliegue a todos los niveles, del cuadro de mando integral al
cuadro de mando individual
5. Control y Seguimiento
Sistema de información, Comunicación de Resultados

61. Pasos para crear el BSC,
según Olve, Roy y Wetter
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
Establecer/confirmar la visión de la empresa.
Establecer las Perspectivas.
Desglosar la Visión según perspectivas y formular metas
estratégicas generales.
Identificar los factores críticos para tener éxito.
Desarrollar indicadores, identificar causas/efectos y establecer el
equilibrio.
Establecer el BSC al más alto nivel.
Desglose del BSC e indicadores por unidad de negocios.
Formular metas.
Desarrollar un plan de acción.
Implementación del BSC.

62. Implantación
Ruta
Estratégica
Mapa
Estratégico
Evaluación
Tableros del
BSC
Seguimiento
y control
Planificación
de acciones
Ejecución

63. Monitoreo
Ejecución de los Planes de Acción
tiempo
Revisión
Retroalimentación
Responsables de la Implantación y
Alta Dirección

64. Evaluación
Comparación
Planeación
Logros obtenidos
Actuación
Los resultados si se documentan y analizan generan aprendizaje
organizacional
Procesos de mejora organizacional

65. Relación Causa y Efecto
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las
relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la descripción
de la «historia» de la estrategia de la empresa.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis de que los resultados
financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo están
satisfechos.
2. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y
fidelidad de los mismos.
3. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente.
4. Los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la información-CI,
Capital Organizativo-CO), respaldan los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia.

66. Relación Causa y
Efecto
Creación de Valor
Finanzas
Alinear los objetivos de
estas cuatro perspectivas es
la clave de la creación de
valor y, por lo tanto, de una
estrategia centrada e
internamente consistente.
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
66

67. Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard
Teoría Z, de Halifax
Aprendizaje y
Crecimiento
“Si tenemos el personal
adecuado”
Clientes
“Entonces los
clientes estarán
encantados”
Procesos
Internos
“Haciendo lo
correcto”
Finanzas
“Y por lo tanto los
retendremos y
haremos más
negocio”

68. Relación Causa y Efecto
Perspectiva
Objetivo
Motivo
Financiera
Crecimiento de los
ingresos
Para incrementar
la cifra de ventas
totales
Clientes
Aumentar la fidelidad
de la cartera de
clientes
Para incremental
las ventas de los
clientes actuales
Proceso
Internos
Mejorar la calidad de
producto
Para reducir el
número de No
Conformidades y
de Defectos
Crecimiento y
Aprendizaje
Aumentar la
capacitación técnica
de los operadores
Para disminuir
los errores de
operación

69. El Mapa Estratégico
C
U
A
D
R
O
D
E
Estrategia de
productividad
FINANCIERA
Mejorar
estructura de
costos
Precio
M
Calidad
A
N CLIENTE
D
Gestión de
O
Oferta
I
Producción
N
T
Distribución
E
Gestión del Riesgo
G
R PROCESOS
A
L
Cultura
Aumentar
Abanico de
ingresos
Proposición de valor para el cliente
Selección
Atributos producto/servicio
Operaciones
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar
utilización
de activos
Disponibilidad
Estrategia de
crecimiento
VALOR DURADERO
PARA EL
ACCIONISTA
Gestión de
Clientes
Selección
Adquisición
Distribución
Crecimiento
Funcionalidad
Mejorar el
Valor para
El cliente
Servicio
Marca
Asociación
Relación
Gestión de la Innovación
Identificación de
oportunidades
Cartera I+D
Diseñar/Desarrollar
Lanzar
Procesos Reguladores y
Sociales
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Capital humano
Capital de la información
Capital
Liderazgo organizativo Alineación
Imagen
Trabajo en
equipo

70. Estrategia de crecimiento
Máximo valor para
los accionistas
Crecimiento estable
de beneficios
Rendimiento
óptimo por empleado
Márgenes
competitivos
Administración eficiente
a bajo costo
Rendimiento óptimo
de la inversión
Estrategia de producción
Producción costo-efectiva
Producción flexible y
distribución al costo más
bajo posible
FINANCIERAS
Procesos de compra
centrados en el cliente, al
costo más bajo posible
Alto valor para el cliente
Surtido óptimo
de productos
Ventas
excelentes
Relación
óptima
precio/valor
Relación
Causa y Efecto
Alta imagen
de marca
DEL CLIENTE
Procesos internos eficientes
Conocimiento del
segmento del cliente
Comunicación
interna y externa
Sistemas de
información eficaces
Empleados motivados
Participación en
prácticas de TI
Prácticas en áreas de
importancia estratégica
Otro caso,
DEL PROCESO
INTERNO
Comunicación eficaz
del mercado
Producción, distribución y
logística eficaces
Procesos eficaces
de compras
Desarrollo competitivo del producto
DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Participación en
patentes nuevas
Inversión en I+D

71. Estrategia de producción
Estrategia de crecimiento
Crecimiento estable de
beneficios
Rendimiento
óptimo por
empleado
Máximo valor para
los accionistas
Alto valor para el cliente
Ventas
excelentes
Alta imagen de
marca
Procesos internos eficientes
Conocimiento del
segmento del
cliente
Comunicación
interna y externa
Comunicación
eficaz del
mercado
Empleados motivados
Participación en
prácticas de TI
Prácticas en áreas de
importancia estratégica
Otro caso,
Producción
costo-efectiva
Procesos de compra
centrados en el cliente, al
costo más bajo
Rendimiento óptimo
de la inversión
Surtido óptimo de
productos
FINANCIERAS
Relación
Causa y
Efecto
Producción, distribución
y logística eficaces
DEL CLIENTE
DEL PROCESO
INTERNO
Procesos eficaces
de compras
Desarrollo competitivo
del producto
Participación en patentes
nuevas
DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Inversión en I+D

72. Conclusiones
•
Podemos concluir que el BSC es una
excelente herramienta que ayuda a las
organizaciones a mejorar los resultados con
un enfoque hacia cuatro elementos
(perspectivas) vitales: Fianzas, Clientes,
Procesos y Aprendizaje.
•
De la misma manera podemos decir que el
BSC no es una herramienta aislada, la
necesitamos conectar a la Planeación
Estratégica
de
las
organizaciones.
solamente de esta manera podremos pasar
de la Estrategia a las acciones.
•
Durante la construcción del BSC es
importante que tome en cuenta la relación
causa que debe haber entre los objetivos
estratégicos definidos en cada perspectiva
para que el efecto de las acciones por
realizar sea un efecto multiplicador de
resultados.