Modelo de calidad CMMI

1. CMMI
Capability Maturity Model Integration

2. CMMI
 El CMMI es la Integración de Modelos de
Madurez de Capacidades
 El CMMI fue desarrollado por el SEI (Software
Enginnering Institute).
 El CMMI consta de tres constelaciones: CMMI
para el Desarrollo, CMMI para la adquisición,
CMMI para servicios.

3. CMMI para desarrollo es un modelo de
referencia que cubre las actividades
del desarrollo y del mantenimiento
aplicadas tanto a los productos
como a los servicios

4. El SEI ha encontrado varias elementos donde las
organizaciones pueden enfocarse para mejorar
•Las personas.
•Los métodos y procedimientos.
•Las herramientas y equipamiento.

5. ¿qué es lo que
sustenta todo el
conjunto?
Los
procesos

6. Los
procesos
Le permiten escalar y encontrar la mejor
manera de incorporar el conocimiento de
cómo hacer las cosas mejor.

7. Los
procesos
Permiten aprovechar los recursos y
examinar las tendencias del negocio.

8. Los
procesos
Proporcionan la infraestructura y
estabilidad necesaria para hacer frente a
un mundo en constante evolución,
maximizar la productividad de las personas
y usar las tecnología para ser competitivos

9. Los
procesos
Ayudan a la fuerza laboral a trabajar mas
inteligentemente, no tan arduo, y con
mayor consistencia.

10. Componentes del CMMI para el
desarrollo
 Los componentes del modelo se agrupan en
tres categorías: requerido, esperado e
informativo.

11. Componentes requeridos
 Describen lo que una organización debe
realizar para satisfacer un área de proceso.
 Los componentes requeridos en CMMI son las
metas específicas y los objetivos genéricos.

12. Componentes esperados
 Describen lo que una organización puede
implementar para lograr un componente
requerido.
 Guían a los que implementan mejoras o
realizan evaluaciones.
 incluyen las prácticas específicas y las
prácticas genéricas.

13. Componente informativos
 Proporcionan detalles que ayudan a las
organizaciones a comenzar a pensar en cómo
aproximarse a los componentes requeridos y
esperados.
 Las sub-prácticas, los productos de trabajo
típicos, las ampliaciones, las elaboraciones de
las prácticas genéricas, los títulos de metas y
prácticas, las notas de metas y prácticas, y las
referencias son ejemplos de componentes
informativos.

14. Componentes del CMMI para el
desarrollo

15. Áreas de proceso
 Un área de proceso
es un grupo de
prácticas
relacionadas en un
área que, cuando se
implementan de
forma conjunta,
satisfacen un grupo
de objetivos
considerados
importantes para la
mejora en ese área.

16. Áreas de proceso
Hay 22 áreas de proceso
1. Análisis causal y resolución (CAR).
2. Gestión de configuración (CM).
3. Análisis de decisiones y resolución
(DAR).
4. Gestión integrada del proyecto (IPM).
5. Medición y análisis (MA).
6. Innovación y despliegue en la
organización (OID).
7. Definición de procesos de la
organización (OPD).
8. Enfoque en procesos de la organización
(OPF).
9. Rendimiento del proceso de la
organización (OPP).
10. Formación organizativa (OT).

17. Áreas de proceso
Hay 22 áreas de proceso
11. Integración de producto (PI).
12. Monitorización y control del proyecto
(PMC).
13. Planificación de proyecto (PP).
14. Aseguramiento de la calidad de proceso
y de producto (PPQA).
15. Gestión cuantitativa de proyecto (QPM).
16. Desarrollo de requerimientos (RD).
17. Gestión de requerimientos (REQM).
18. Gestión de riesgos (RSKM).
19. Gestión de acuerdos con proveedores
(SAM).
20. Solución técnica (TS).
21. Validación (VAL).
22. Verificación (VER).

18. Declaraciones de propósitos
 La “declaración de
propósitos” describe
la finalidad del área
de proceso y es un
componente
informativo.

19. Notas introductorias
 La sección de
“notas
introductorias” del
área de proceso
describe los
conceptos
principales cubiertos
por el área de
proceso y es un
componente
informativo.

20. Áreas de proceso relacionadas
 La sección de
“áreas de proceso
relacionadas” lista
las referencias a
áreas de proceso
que están en
relación y refleja las
relaciones de alto
nivel entre las áreas
de proceso. Es un
componente
informativo.

21. Objetivos específicos o metas
específicas
 Una meta específica
describe las
características únicas
que deben estar
presentes para
satisfacer el área de
proceso.
 Una meta específica es
un componente
requerido del modelo
que se utiliza en las
evaluaciones para
ayudar a determinar si
se satisface un área de
proceso.

22. Objetivos genéricos o metas
genéricas
 Las metas genéricas se
denominan “genéricas”
porque la misma declaración
de la meta se aplica a
múltiples áreas de proceso.
 Una meta genérica describe
las características que deben
estar presentes para
institucionalizar los procesos
que implementan un área de
proceso.
 Una meta genérica es un
componente requerido del
modelo y se utiliza en las
evaluaciones para determinar
si se satisface un área de
proceso.

23. Prácticas específicas
 Una práctica específica es la
descripción de una actividad
que se considera importante
para alcanzar la meta
específica asociada
 Las prácticas específicas
describen las actividades que
se espera que produzcan la
consecución de las metas
específicas de un área de
proceso.
 Una práctica específica es un
componente esperado del
modelo.

24. Productos de trabajo típicos
 La sección de “productos
de trabajo típicos” lista
muestras de resultados
de una práctica
específica. Estos
ejemplos se denominan
productos de trabajo
típicos porque a menudo
hay otros productos de
trabajo que son igual de
eficaces pero no están en
la lista.
 Un producto de trabajo
típico es un componente
informativo del modelo.

25. Subprácticas
 Una subpráctica es una
descripción detallada que
proporciona una guía para
interpretar e implantar una
práctica específica o
genérica.
 Las subprácticas pueden
tomar un carácter
prescriptivo, pero
realmente son un
componente informativo
indicado sólo para
proporcionar ideas que
puedan ser útiles para la
mejora de proceso.

26. Prácticas genéricas
 Las prácticas genéricas
se denominan “genéricas”
porque la misma práctica
se aplica a múltiples áreas
de proceso.
 Una práctica genérica es
la descripción de una
actividad que se
considera importante para
el logro de la meta
genérica asociada.
 Una práctica genérica es
un componente esperado
del modelo.

27. Elaboraciones de prácticas
genéricas
 Una elaboración de
práctica genérica aparece
después de una práctica
genérica en un área de
proceso, para
proporcionar una guía
sobre cómo la práctica
genérica debería aplicarse
de forma exclusiva al área
de proceso.
 Una elaboración de
práctica genérica es un
componente informativo
del modelo.

28. Niveles del CMMI
 Los niveles se utilizan en CMMI para describir
un camino evolutivo recomendado para una
organización que quiera mejorar los procesos
que utiliza para desarrollar y mantener sus
productos y servicios.
 CMMI soporta dos caminos de mejora:
continua y por etapas.

29. Representación continua
 Los niveles de capacidad, que
pertenecen a la representación
continua, se aplican al logro de
mejora de procesos de una
organización en áreas de
proceso individuales.
 La representación continua
utiliza los niveles de capacidad
para caracterizar el estado de los
procesos en relación con un área
de proceso individual de la
organización.
 Estos niveles son un medio para
mejorar de forma incremental los
procesos que corresponden a un
área de proceso dada.
 Existen cuatro niveles de
capacidad, numerados de 0 a 3.

30. Representación por etapas
 Los niveles de madurez, que
pertenecen a la representación
por etapas, se aplican al logro de
mejora de procesos de una
organización en múltiples áreas
de proceso.
 La representación por etapas
utiliza niveles de madurez para
caracterizar el estado general de
los procesos de relación con el
modelo en su conjunto de la
organización.
 Estos niveles son un medio de
predecir los resultados generales
del siguiente proyecto que se
acometa.
 Existen cinco niveles de
madurez, numerados de 1 a 5.

31. Niveles del CMMI
Representación Representación de
continua (niveles de etapas (niveles de
capacidad) madurez)
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Administrado Administrado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado
cuantitativamente
Nivel 5 En optimización

32. Niveles de capacidad
 Un nivel de capacidad consiste en una meta
genérica y sus prácticas genéricas
relacionadas en la medida que se relacionan
con un área de proceso, las cuales pueden
mejorar los procesos de la organización
asociados con ese área de proceso.
 En la medida que se satisface la meta
genérica y sus prácticas genéricas en cada
nivel de capacidad, se obtienen los beneficios
de mejora de procesos para ese área de
proceso.

33. Nivel de capacidad 0:
Incompleto
 Un “proceso incompleto” es un proceso que, o
bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente.
 Al menos una de las metas específicas del
área de proceso no se satisface y no existen
metas genéricas para ese nivel, ya que no hay
ninguna razón para institucionalizar un
proceso ejecutado parcialmente.

34. Nivel de capacidad 1:
Realizado
 Un proceso realizado es un proceso que
satisface las metas específicas del área de
proceso.
 Soporta y permite el trabajo necesario para
producir los productos del trabajo.

35. Nivel de capacidad 2:
Gestionado
 Un proceso gestionado es un proceso
realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la
infraestructura básica dispuesta para soportar
el proceso.
 Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas;
emplea personal con habilidades; tiene los
recursos adecuados para producir resultados
controlados; involucra a las partes interesadas
relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y
se evalúa la adherencia a su descripción de
proceso.

36. Nivel de capacidad 3: Definido
 Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de
capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos
estándar de la organización, de acuerdo a las guías de
adaptación de la organización, y contribuye a los activos de
proceso de la organización con productos del trabajo,
medidas e información adicional de mejora de procesos.
 Al nivel de capacidad 3 se adhieren las normas,
descripciones del proceso, y procedimientos para los
estándares del proyecto de la organización y así satisfacer
un proyecto particular o la unidad orgánica y por consiguiente
ser más consistentes.
 En un nivel de capacidad 3, los procesos son manejados
mas proactivos usando un entendimiento de las
interrelaciones de los procesos y medidas detalladas del
proceso y los resultados del trabajo.

37. Niveles de madurez
 Un nivel de madurez consta de prácticas
relacionadas específicas y genéricas para un
conjunto predefinido de áreas de proceso que
mejoran el rendimiento global de la
organización.
 El nivel de madurez de una organización
proporciona un camino para predecir el
rendimiento en una disciplina dada o en un
conjunto de disciplinas.

38. Niveles de madurez

39. Nivel de madurez 1: Inicial
 los procesos son generalmente ad-hoc
(específicos) y caóticos.
 La organización generalmente no proporciona un
entorno estable para dar soporte a los procesos.
 El éxito en estas organizaciones depende de la
competencia y heroicidad del personal de la
organización y no del uso de procesos probados.
 Las organizaciones de nivel de madurez 1 se
caracterizan por una tendencia a comprometerse
en exceso, a abandonar los procesos en tiempos
de crisis y a una incapacidad para repetir sus
éxitos.

40. Nivel de madurez 2:
Gestionado
 En el nivel de madurez 2, los proyectos de la
organización han asegurado que los procesos se
planifican y realizan de acuerdo a políticas.
 los proyectos emplean personal con habilidad que
dispone de recursos adecuados para producir
resultados controlados; involucran a las partes
interesadas relevantes; se monitorizan, controlan
y revisan; y se evalúan en cuanto a su adherencia
a sus descripciones de proceso.
 En el nivel de madurez 2, el estado de los
productos de trabajo y la entrega de los servicios
son visibles a la dirección en puntos definidos.

41. Nivel de madurez 3: Definido
 En el nivel de madurez 3, los procesos son bien
caracterizados y comprendidos, y se describen en
estándares, procedimientos, herramientas y
métodos.
 El conjunto de procesos estándar de la
organización, que es la base del nivel de madurez
3, se establece y mejora a lo largo del tiempo.
Estos procesos estándar se usan para establecer
la consistencia en toda la organización.
 Los proyectos establecen sus procesos definidos
adaptando el conjunto de procesos estándar de la
organización de acuerdo a las guías de
adaptación.

42. Nivel de madurez 4:
Gestionado cuantitativamente
 En el nivel de madurez 4, la organización y los
proyectos establecen objetivos cuantitativos en
cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y
los utilizan como criterios en la gestión de los
procesos.
 Los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del cliente, usuarios
finales, organización e implementadores del
proceso.
 Para los subprocesos seleccionados, se recogen
y analizan estadísticamente medidas detalladas
de rendimiento del proceso.

43. Nivel de madurez 5: En
optimización
 En el nivel de madurez 5, una organización
mejora continuamente sus procesos basándose
en una comprensión cuantitativa de las causas
comunes de variación inherentes a los procesos.
 El nivel de madurez 5 se centra en mejorar
continuamente el rendimiento de procesos
mediante mejoras incrementales e innovadoras
de proceso y tecnológicas.
 Tanto los procesos definidos como el conjunto de
procesos estándar de la organización son objeto
de las actividades de mejora cuantitativa.

44. SCAMPI
Es una serie de métodos formales para la
evaluación del modelo, que pueden usarse para
evaluar:
Si los procesos tal y como están definidos son
adecuados según los requisitos de CMMI.
Cómo esos procesos se están desplegando
en la organización.
Cómo los procesos están institucionalizados
en la organización.

45. Muchas organizaciones miden su progreso llevando a
cabo una evaluación (Appraisal) y ganando una
clasificación del nivel de madurez. Este tipo de
evaluaciones son realizadas normalmente por las
siguientes razones:
Para determinar qué tan bien los procesos de la organización
se comparan con las mejores prácticas CMMI y determinar que
mejoras se pueden hacer.
Para informar a los clientes externos y proveedores acerca de
qué tan bien los procesos de la organización se comparan con las
mejores prácticas CMMI.
Para cumplir los requisitos contractuales de uno o más clientes.

46. Hay tres clases de métodos de evaluaci
Los métodos de clase A: son los más rigurosos, se
centran en cómo se ha realizado la implementación y se
examina el nivel de institucionalización de las prácticas
desplegadas.
 Los de clase B: son métodos iniciales e
incrementales, son métodos de autoevaluación de los
procesos.
Finalmente los de clase C: son métodos que sirven
para tener una mirada rápida de los procesos.

47. Los resultados de la evaluación
pueden ser usados para:
Planificar una estrategia de mejora para la
organización.
Generar mediciones del nivel de madurez o
capacidad.
Guiar la toma de decisiones.
Mitigar los riesgos para la adquisición, desarrollo y
monitoreo de los productos.

48. Las Premisas para certificar CMMI
son:
El objetivo logrado es una función de la extensión de las
prácticas correspondientes que están presentes en los
procesos planificados e implementados de la
organización.
La implementación de las prácticas a nivel de unidad
organizacional es una función del grado de
implementación de la práctica en el nivel de instanciación.
El agregado de la disponibilidad de evidencia objetiva
para el equipo de certificadores es usada como base para
determinar la implementación de la práctica.
El equipo de certificadores son obligados a buscar y
considerar la evidencia objetiva de múltiples tipos para
determinar la extensión de la implementación de la

49. Las 4 funciones
principales de las
evaluaciones son:
1.- Analizar
2.- Motivar:
3.-
Transformar
4.- Educar

50. Los atributos que diferencian las
clases de evaluaciones incluyen:
El grado de confianza de los
resultados de las evaluaciones.
Generación de métricas.
Costo y duración de la evaluación.

51. Características de las
Clases de Evaluación del
modelo CMMI

52. El uso de SCAMPI nos permite :
Comprender mejor el nivel de competencia en
ingeniería de una organización, identificando los
puntos fuertes y débiles de sus procesos actuales.
Relacionar esos puntos fuertes y débiles con el
modelo CMMI.
Priorizar planes de mejora.
Centrarse en las mejoras más importantes que
haya que acometer según el nivel de madurez de la
organización y de los recursos disponibles.
Obtener para la organización su clasificación en
uno de los niveles del modelo.
Identificar riesgos de desarrollo y adquisición
relativos a las limitaciones de la organización.

53. Los objetivos de SCAMPI son:
Proveer un método de certificación común e
integrado capaz de soportar certificaciones en
el contexto de mejoras de procesos internos,
selección de proveedores y monitoreo de
procesos.
Proveer un método eficiente de certificación
capaz de ser implementado dentro de
restricciones razonables de performance.

54. Para poder cumplir con el método de
evaluación SCAMPI, el trabajo se debe
organizar en tres fases:
Planificar y preparar la certificación: lleva de 3 a
5 meses
Conducir la certificación: ejecución de la
evaluación y reportes los resultados preeliminares
Reportar los resultados de la certificación:
reportes de los resultados finales.

55. Las tareas a realizar dentro del SCAMPI
1. Desarrollar un plan de certificación.
2. Determinar los indicadores de implementación de las
prácticas(PII´s)
3. Entrevistas, con los empleados, gerencia y demás
participantes.
4. Seleccionar y preparar el equipo de certificación.
5. Obtener y analizar evidencia objetiva preeliminar
6. Preparar una colección de evidencia objetiva.
7. Examinar la evidencia
8. Verificar y validar la evidencia
9. Documentar la evidencia
10.Generar reportes de los resultados de la evaluación
11.Publicar los resultados de la evaluación
12.Empaquetar y archivar los instrumentos de certificación.