Kurzvortrag von den XP-Days 2016 in Hamburg. OKRs (Objective Key Results) treibt viele Unternehmen um. Letztlich sind sie aber nur eine Variation des seit jahrzehnten bekannten MbO (Management by Objectives). Der Vortrag erklärt, warum MbO häufig nicht die erhofften Effekte erzielt: MbO wird in einer Divide&Conquer-Mentalität durchgeführt (Top-Down-Zerlegung der Unternehmensziele). Das ist nicht nur sehr aufwändig, sondern wird der heute nötigen Flexibilität von Unternehmen nicht mehr gerecht (im Grunde müssten kontinuierlich alle OKRs angepasst werden). Mit dem Nordstern-Ansatz (siehe Mike Rother: Toyota Kata) wird eine Alternative vorgeschlagen, bei der nicht auf die nach außen sichtbaren Ergebnisse (z.B. Umsatz, Bugs) fokussiert wird, sondern auf interne Prozesse und Strukturen. Dieser Fokus hat den Charme, dass er universell für alle Mitarbeiter des Unternehmens gilt (wenn eine Nordstern-Komponente “Zero Bugs” ist, kann jeder im Unternehmen seinen Teil dazu beitragen). Einen Nordstern kann man für komplette Unternehmen, Unternehmensbereiche, Abteilungen oder Teams definieren und sich daran orientieren. Durch die Verwendung auf Team-Ebene ist das Thema auch interessant für Entwickler. Die Teilnehmer haben nach der Session die Nordstern-Idee verstanden. Wenn die Session nicht als Pecha Kucha durchgeführt wird, sondern als “richtige” Session, wissen die Teilnehmer nach der Session auch, wie sie im Team zu einem Nordstern kommen können.

1. ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM
NORDSTERN-KONZEPT
XP-Days 2016, Hamburg
Stefan Roock
stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock

2. Agil: autonome Teams
Autonomie
das „Wie“
Hier wollen
wir hin

3. Alignment für Autonomie
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
nach S. Bungay: „The Art of Action“
Hier wollen
wir hin

4. Objectives für Autonomie
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
Hier wollen
wir hin
Objectives
Das wusste Drucker
bereits 1954
nach Peter Drucker: „The Practice of Management, 1954“

5. Management by Objectives (MbO): Objectives für alle
… …
Unternehmensziel
(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
Top-Down / Bottom Up

6. MbO: Messbarkeit
… …
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
zur Selbstkontrolle!
Unternehmensziel
(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)

7. Objectives and Key Results (OKR)
OKR ≈ MbO
in 1970er Jahren bei Intel entwickelt auf Basis MbO

8. Varianzen in businessrelevanten Objectives
Objective: 85.000 EUR
Umsatz / Monat
Vertrieb Varianzen:
• Wirtschaftslage
• Leistung des Marketings
• Qualität früherer Arbeit
(Mund-zu-Mund-
Propaganda)
• etc.

9. Problem mit Varianzen
Was bringt ein messbares Objective,
wenn wir nicht wissen, ob unsere
Maßnahmen irgendwas mit dem
Erreichen/Nicht-Erreichen des
Objectives zu tun haben?

10. geringe Varianzen -> irrelevante Objectives
Beispiele:
• Page Impressions
• Anzahl Anzeigen
• 30 neue Features
Vanity Metrics

11. Varianzen oder Irrelevanz
Business-
Relevanz
Varianzen
typische Objectivesunnütz
unmöglich

12. Alternative: Fähigkeiten statt Ergebnisse
Beispiele:
• WiP reduzieren
• Lead Time reduzieren
• Reaktionszeit auf Anfragen

13. Fokus auf Fähigkeiten: Vorteile
Fähigkeiten sind weniger
anfällig für Varianzen. Aufbau
von Fähigkeiten führt zu
langfristigen Verbesserungen.

14. Nordstern (True North)
Toyota:
• Single Piece Flow
• 100% Value Adding Activities
• Zero Defects
nach Mike Rother: „Toyota Kata“

15. Alignment für Verbesserungen
Was müssen wir
ändern?
Was können wir
ändern?

16. Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand

17. Zielzustände
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
einige
Wochen

18. Keine Roadmap
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
einige
Wochen
Zielzustand
2
wird
erst
definiert, wenn
Zielzustand
1
erreicht ist.

19. Zielzustände sind messbar
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
z.B. Mind. die Hälfte der
Anforderungen je Sprint
wird gemeinsam zwischen
Fachseite und IT formuliert.
einige
Wochen
Messbarkeit

20. Umwandlung Vision in Nordstern
konkretes Business Objective
Nordstern
(Fähigkeiten)
mögliche
Business
Objectives

21. Zusammenfassung
• Klassische Business Objectives für das
Unternehmen sind nützlich.
• Nicht der Illusion erliegen, man könne sie
kontrollieren.
• Fähigkeiten aufbauen, mit denen
man Business Objectives besser
erreichen kann.

22. @
StefanRoock
Zusammenfassung

23. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
agil begeistern
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock

24. Dieser Vortrag bei Ihnen
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
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