Vortrag von der LKCE-Konferenz 2016 in Hamburg. Stellt Management by Objectives (MbO) und Objectives and Key Results (OKR) den Nordstern-Ansatz von Toyota gegenüber. Der Vortrag arbeitet die Unterschiede heraus und diskutiert die jeweiligen Vor- und Nachteile.

1. ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM
NORDSTERN-KONZEPT
LKCE 2016, Hamburg
Stefan Roock
stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock

2. Wo it-agile anpackt, wächst eine
Entwicklungsorganisation, die
Endkunden und Mitarbeiter begeistert.
Über it-agile

3. Über mich: Stefan Roock
• Agile Entwicklung seit 1999.
• Scrum, Kanban, eXtreme
Programming
• Erfahrungen als Management-
Berater/-Coach, Scrum Master,
Product Owner, Entwickler.
• Heute: Management-Beratung/-
Coaching in agilen
Unternehmenstransitionen.

4. Meine Vergangenheit und mein Ziel
„Wir haben den geilsten
Job der Welt.“
„Wir haben das geilste
Team der Welt.“
„Es ist immerhin nicht mehr
so schlimm wie früher.“

5. Dieser Vortrag
1. MbO und OKR
2. Nordstern
3. Vergleich

6. Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
nach S. Bungay: „The Art of Action“
Hier wollen
wir hin

7. Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
Hier wollen
wir hin
Objectives
Das wusste Drucker
bereits 1954

8. Management by Objectives (MbO)
• Deutsch: „Führung durch Zielvereinbarung“
• „Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen
Ziele des Gesamtunternehmens und der
Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede
Organisationseinheit und auch für die
Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. […]
Aus der Summe der Einzelziele sollen sich
dann die Unternehmensziele
zusammensetzen.“ Wikipedia
nach Peter Drucker: „The Practice of Management“, 1954

9. MbO: schrittweise Verfeinerung
… …
Unternehmensziel
(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
Top-Down / Bottom Up

10. MbO: Messbarkeit
… …
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
zur Selbstkontrolle!
Unternehmensziel
(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)

11. MbO für Pros: Boni
… …
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
Unternehmensziel
(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)

12. MbO: Beispiel für schrittweise Verfeinerung
Unternehmensziel:
20% Umsatzrendite
10 Leads / Monat 85.000 EUR
Umsatz / Monat
Unternehmen:
Projektgeschäft
Marketing Vertrieb Dev
90% on time,
in budget
Annahmen (für das Jahr)
• 5 Mio. EUR Kosten / Jahr (->
6 Mio. EUR Umsatz notwendig)
• Projekt: 40.000-50.000 EUR
Umsatz
• Conversion Rate Leads ->
Auftrag: 10%
• ein Projekt mit neuem und eins
mit altem Kunden / Monat
• Unsere Aufwandsschätzungen
stimmen.
• Jeder versteht seinen Beitrag
zum Unternehmensziel und hat
dieses immer im Blick.

13. Objectives and Key Results (OKR)
• OKR „ist eine Methode zur Zielsetzung (Objectives)
und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results)
[…] Objectives and Key Results sind eine
Managementmethode, die die einzelnen Aufgaben
von Mitarbeitern mit der Unternehmensstrategie,
-plänen, und -vision verknüpft. Ziele sind dabei
eher von subjektivem und Ergebniskennzahlen von
objektivem Charakter.“ Wikipedia
• Nicht zur Mitarbeiterbewertung.
• Von Intel (1970er Jahre) in Anlehnung an MbO.

14. MbO vs. OKR
MbO OKR
Art der Ziele Ergebnis (einmalig)
Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie
Unternehmens- vs.
Einzelziele
Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel
Zielsetzung Top Down & Bottom Up
Planungshorizont Monate und Jahre Monat bis Quartal
Zielerreichung 100% oder mehr 60-70%
Boni / Gehaltserhöhung
Abhängig von
Zielerreichung
Unabhängig von
Zielerreichung

15. Oder so: Nordstern (True North)
Toyota:
• Single Piece Flow
• 100% Value Adding Activities
• Zero Defects
nach Mike Rother: „Toyota Kata“

16. Art der Ziele
MbO Nordstern
FähigkeitenErgebnisse
Goal

17. Demings Kritik an MbO
„Assessing capability is different from setting objectives.
Instead, take actions to increase the capability of people
and processes; those actions usually involve training, more
collaboration, and more communications about inputs,
outputs, methods and tools. Replace hands-off objective-
based management with hands-on understanding of how
to improve capability.“ nach Deming

18. Richtung für Verbesserungen
MbO Nordstern
Was müssen wir
ändern?
Was können wir
ändern?
Goal

19. Gobale / lokale Ziele
MbO Nordstern
… … … …
Hierarchie von Zielen Dasselbe Ziel für alle

20. Einschub: Lokale Optimierung
„Optimierung der Einzelteile führt zu einem suboptimalen
Ganzen.“ nach Systems Thinking (Ackoff)

21. Herausforderungen
MbO Nordstern
Messbarkeit, Kontrollierbarkeit,
Overhead, globale Optimierung
Verantwortung für
Transformation
Unternehmens-
ziel Fähigkeiten
85.000 EUR
Umsatz / Monat
Vertrieb

22. Beispiel-Nordsterne in der Wissensarbeit
• Zero Bugs.
• Jeder kann alles.
• Wir begeistern jeden Kunden jeden Tag.
• Selbstorganisierte Teams entscheiden alles
selbst.
• Jeder Mitarbeiter trägt die volle
Verantwortung für seine Zeit.
• Jeden Tag eine Innovation.
• Teams entscheiden alles selbst.
• Vollständige Projekttransparenz
gegenüber dem Kunden.
• Jeder macht Vertrieb.
• Jede Idee von jedem Mitarbeiter bekommt
Budget.
• Wir überraschen jeden Kunden jeden Tag
mit einem Verbesserungsvorschlag.
• Jeder unterstützt jeden.
• Jeder entscheidet alles selbst.
• Teams entscheiden alles selbst.
• Jede Idee kann ausprobiert werden.
• Nur wertschöpfende Tätigkeiten.
• Jeder Mitarbeiter in nur einem
Projekt.
• Kontinuierliche Auslieferung.

23. Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand

24. Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
z.B. Mind. die Hälfte der
Anforderungen je Sprint
wird gemeinsam zwischen
Fachseite und IT formuliert.
einige
Wochen
Messbarkeit

25. Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
z.B. Mind. die Hälfte der
Anforderungen je Sprint
wird gemeinsam zwischen
Fachseite und IT formuliert.
einige
Wochen
Wichtig zu klären: Woran
erkennen wir, dass wir einen
Zielzustand erreicht haben?
(Metrik)
Mike Rother:
MbO done right.

26. PDCA: Plan, Do, Check, Act
nach Shewart, Deming

27. MbO vs. OKR vs. Nordstern
MbO OKR Nordstern
Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Fähigkeiten
Zielfindung
Schrittweise Zerlegung entlang der
Hierarchie
Ein Ziel für alle
Unternehmens- vs.
Einzelziele
Summe der Einzelziele ergibt das
Unternehmensziel
Globale
Optimierung
Zielsetzung Top Down & Bottom Up
Planungshorizont Quartal bis Jahr Monat bis Quartal
für immer und
Monat
Zielerreichung 100% oder mehr 60-70%
100 % für
Monatsziel
Boni /
Gehaltserhöhung
Abhängig von
Zielerreichung
keine

28. Zusammenfassung
MbO / OKR Nordstern
• Blick auf den Unternehmenszweck
• Wertschöpfung kann aus dem Blick
geraten
• Aufwand • Verantwortung für Langfristigkeit
• dysfunktionale lokale Optimierung
• alle achten auf das große Ganze
• lokale Optimierung ohne Effekt
• einmalige Anstrengung, ohne
nachhaltige Verbesserung
• nachhaltige Verbesserungen
• keine einmalige Anstrengung, um
jetzt Wert zu generieren
• je relevanter das Ziel, desto mehr
Varianzquellen
• Varianzquellen unter eigener
Kontrolle
• Lernkurve • Lernkurve

29. Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
Hier wollen
wir hin
Objectives
Nordstern?
N
ordstern?

30. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
agil begeistern
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock

31. Dieser Vortrag bei Ihnen
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
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