Corso in Organizzazione Aziendale per Apprendisti

1. ©Merelymel13
Elementi fondamentali di
Organizzazione Aziendale
A cura di Riccardo Antonelli
Data 15/10/2013
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2. Programma della giornata
9,00 – 9,30
icebreaking e patto formativo
9,30 – 10,45
l’impresa come sistema ed i suoi principali modelli organizzativi
10,45 – 11,00
pausa caffè
11,00 – 12,00
l’organigramma aziendale: modelli e principi
12,00 – 13,00
l’orientamento al mercato dell’impresa
13,00 – 14,00
pausa pranzo
14,00 – 16,00
la pianificazione strategica (mission, vision, matrice di ANSOFF,
SWOT analysis, matrice di BCG, ciclo di vita del prodotto)
16,00 – 16,15
pausa caffè
16,15 – 17,00
analisi del portafoglio di attività, il business planning
17,00 – 18,00
esercitazione e conclusioni
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3. L’impresa. Cos’è.
È un sistema di risorse, competenze ed attori
legati tra loro da relazioni e collegamenti orientate
alla realizzazione di determinati obiettivi
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©StuckinCustoms

4. L’impresa come SISTEMA
1. è un SISTEMA INTEGRATO,
cioè un insieme di elementi interdipendenti, di cui i principali
sono:
la risorsa UMANA (intesa come individuo e come gruppo)
i mezzi TECNICI, cioè gli strumenti materiali impiegati per lo
svolgimento dell’attività;
2. è un SISTEMA ECONOMICO,
perché finalizzato a soddisfare BISOGNI attraverso l’impiego di
risorse limitate;
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5. L’impresa come SISTEMA
3. è un SISTEMA APERTO,
perché intrattiene rapporti di scambio di fattori produttivi,
prodotti e servizi con soggetti dell’ambiente esterno
(consumatori, fornitori, concorrenti, istituzioni);
4. è un SISTEMA DINAMICO,
in quanto deve saper adattare la propria offerta al mutare dei
bisogni, dei processi di trasformazione, delle tecnologie e delle
risorse disponibili.
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6. Tipologie di IMPRESA
PER GRANDEZZA
PICCOLA IMPRESA: fino a 50 addetti e 5 milioni di euro di fatturato
MEDIA IMPRESA: fino a 250 addetti e 20 milioni di euro di fatturato
GRANDE IMPRESA: oltre sia in termini di addetti che di fatturato
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7. Tipologie di IMPRESA
PER FORMA
IMPRESA INDIVIDUALE:
persona fisica con partita IVA
IMPRESA COLLETTIVA:
società di persone
società di capitali
società cooperative
società non profit (Ass.ni, ONLUS, ONG)
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8. Tipologie di IMPRESA
PER SETTORE
IMPRESE AGRICOLE (c.d. Primo Settore o Primario)
IMPRESE ARTIGIANALI e INDUSTRIALI (c.d. Secondo Settore o
Secondario)
IMPRESE DI SERVIZI (c.d. Terzo Settore o Terziario)
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9. Organizzazione d’IMPRESA
Gli oggetti di analisi
AMBIENTE
RISORSE
STRUTTURE
PRODOTTI/SERVIZI
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©oskay

10. Organizzazione d’IMPRESA
Gli oggetti di analisi
AMBIENTE
ESTERNO
INTERNO
Clienti
Clima
Fornitori
Cultura
Concorrenti
Valori
Referenti Istituzionali
Organizzazione
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11. Organizzazione d’IMPRESA
Gli oggetti di analisi
RISORSE
TANGIBILI
INTANGIBILI
Finanziarie
Licenze, Brevetti e Copyright
Umane
Network e Relazioni
Tecnologiche
Reputazione ed Immagine
Logistiche
Know-how
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12. Organizzazione d’IMPRESA
Gli oggetti di analisi
STRUTTURE
PRODOTTI/SERVIZI
Modelli Organizzativi
Tipologia di prodotto e/o servizio
Procedure
Caratteristiche del prodotto
Posizioni e Ruoli
Volumi produttivi
Poteri e Responsabilità
Elementi di redditività
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13. L’Organizzazione di IMPRESA
ORGANIGRAMMA: cos’è?
Rappresentazione in forma grafica della struttura
organizzativa di un’Azienda o di una qualsiasi Organizzazione
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14. L’Organizzazione di IMPRESA
ORGANIGRAMMA: a cosa serve?
a visualizzare i rapporti organizzativi tra i ruoli/reparti aziendali
e a far evincere le relative funzioni ed i relativi compiti di
ognuno
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15. L’Organizzazione di IMPRESA
I concetti di
ruolo/funzione/compito
Link YouTube

16. L’Organizzazione di IMPRESA
ruolo – chi sono
funzione – a cosa servo
compito – cosa faccio

17. Tipi di ORGANIGRAMMA
Funzionale
Divisionale
Per prodotto
Per progetto
A matrice
Per processi
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18. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma FUNZIONALE
DIREZIONE
GENERALE
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
DIREZIONE
MKTG & COM.
MARKETING E
RICERCA
DIREZ.
COMMERCIALE
DIREZIONE
PERSONALE
DIREZIONE
PRODUZIONE
DIREZIONE
R&S
COMUNICAZIONE
CORPORATE
AMMINISTRAZIONE E
ORGANIZZAZIONE
FORMAZIONE E
SELEZIONE
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19. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma FUNZIONALE
Forma più diffusa, perché tipica delle piccole aziende, e basata sulla
suddivisione per funzione aziendale
Da preferire in caso di aziende mono-prodotto
Favorisce la specializzazione funzionale e le economie di scala
Provoca sovraccarico decisionale al vertice
Causa scarso coordinamento orizzontale tra le funzioni
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20. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma DIVISIONALE
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21. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma DIVISIONALE
Forma basata sulla organizzazione per divisione aziendale e può essere
per prodotto, progetto, area geografica o tipologia di clientela (b2b, b2c, …)
Tipica delle aziende multi-prodotto
Ampia autonomia delle divisioni che possono organizzarsi
autonomamente, avere maggior potere decisionale ed adattarsi meglio ai
diversi contesti
Può provocare scarso coordinamento e possibili conflitti tra le divisioni
Aumento costi strutturali causati dalla duplicazione di alcune funzioni
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22. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma A MATRICE
DIRETTORE GENERALE
Staff
di Direzione
Funzione 1
Resp MKTG
Funzione 2
Resp. Produz.
Funzione 3
HR
Resp. Progettaz.
Ammin.
Progetto/
Prodotto 1
Addetto MKTG
Prodotto 1
Addetto Produz.
Prodotto 1
Add. Progettaz.
Prodotto 1
Progetto/
Prodotto 2
Addetto MKTG
Prodotto 2
Addetto Produz.
Prodotto 2
Add. Progettaz.
Prodotto 3
Progetto/
Prodotto 3
Addetto MKTG
Prodotto 3
Addetto Produz.
Prodotto 3
Add. Progettaz.
Prodotto 3
Resp P1
Resp P2
Resp P3
Legale
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23. Tipi di ORGANIGRAMMA
Organigramma A MATRICE
Forma che prevede la l’adozione simultanea dei criteri di raggruppamento
sia funzionale che divisionale (per prodotto, progetto o altro)
Tipica anch’essa delle aziende multi-prodotto
C’è compresenza di Direttori Funzionali e c.d. Product/Project Manager
Evita i possibili conflitti o mancati coordinamenti tra le divisioni grazie alla
presenza comune ed unica dei Direttori di Funzione
Rischio di attribuzione di doppi ruoli e doppi comandi se non ben ‘’oliati’’
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24. Esempi di organigramma aziendale
Piccola impresa
Certificazione
Qualità
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25. Esempi di organigramma aziendale
Grande impresa
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26. Esercitazione
Esercitazione: conosci l’organigramma della tua azienda?
Proviamo a disegnarlo
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27. Le AZIENDE ed il MERCATO
Il Mercato e l’insieme di attuali e potenziali acquirenti che
condividono un particolare bisogno o desiderio…
…e sono in grado di entrare in un processo di scambio per
soddisfarlo.

28. Le AZIENDE ed il MERCATO
3 modi diversi che le aziende hanno di orientare il proprio business:
Orientamento al PRODOTTO
Orientamento alla VENDITA
Orientamento al MERCATO

29. Orientamento al PRODOTTO
Si è convinti che il successo di business dipenda
quasi esclusivamente dalle caratteristiche che ha il
prodotto.
L’azienda investe
maggiormente nello sviluppo
del prodotto secondo le
proprie convinzioni ed
impostazioni.

30. Orientamento alla VENDITA
Si è convinti che il successo di business dipenda
quasi esclusivamente dalla capacità di vendere il
prodotto.
L’azienda investe molto
nello sviluppo della rete
vendita, nelle competenze
dei suoi venditori e nelle
promozioni commerciali.

31. Orientamento al MERCATO
1/4
Si è convinti che il successo di business dipenda
dalla ’’lettura’’ dei bisogni dei clienti e dalla loro
soddisfazione.
L’azienda investe in via
prioritaria nella ricerca di
mercato, e poi nello sviluppo
del prodotto alle esigenze
espresse dai potenziali clienti.

32. Orientamento al MERCATO
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“Se non ci facciamo guidare dai nostri
clienti, nemmeno le nostre auto lo faranno”
Manifesto del Management FORD

33. Orientamento al MERCATO
Venditore d’auto da ’’Un boss sotto stress’’ (Harold Ramis)
Link YouTube
3/4

34. Orientamento al MERCATO
Cameriere da ’’La vita è bella’’ (Roberto Benigni)
Link YouTube
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35. cos’è il marketing?
“avere ciò che il mercato desidera”
e la comunicazione?
“fargli sapere che lo
abbiamo”

36. Il Marketing come attività umana
“Marketing è l’attività umana diretta
al soddisfacimento dei bisogni e dei
desideri dell’uomo attraverso un
processo continuo di scambio”
P. Kotler 1980

37. Il Marketing come processo manageriale
’’Marketing è il processo manageriale
che identifica, anticipa and soddisfa le
esigenze del consumatore
profittevolmente’’
The Chartered Institute of Marketing (CIM)
http://www.cimhk.org.hk/

38. Il Marketing come funzione aziendale
”Marketing è l’attività, l’insieme delle istituzioni e dei processi
per la creazione, la comunicazione, la fornitura e lo scambio di
offerte che hanno valore per i consumatori, i clienti, i partners, e
la società in generale”.
American Marketing Association
www.marketingpower.com/aboutama/pages/definitionofmarketing.aspx

39. I bisogni possono essere:
⁻ Pre-esistenti
⁻ Latenti

40. I bisogni possono però essere anche:
⁻ Non ancora emersi
Il marketing quindi può a
volte tendere ad
’’influenzare’’ i desideri
del consumatore

41. Il Monello (Charlie Chaplin)
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42. Marketing
Operativo
Strategico
A chi ci rivolgiamo?
Come ci posizioniamo?
In che modo ci proponiamo?
Quali azioni pianifichiamo?
Le 4 P del Marketing Mix
Comunicazione
Funzione
Comunicazione Corporate
Comunicazione di Brand
Comunicazione interna
Strumenti
Advertising
Eventi
Promozioni e sponsorizzazioni
Ufficio Stampa
PR

43. Tipologie di marketing
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44. La pianificazione strategica generale
La funzione Marketing all’interno di un’impresa è
fondamentale per la sua pianificazione strategica
generale.
L’impresa deve guardare al futuro sviluppando
strategie a medio/lungo termine.
Il Marketing Strategico all’interno dell’impresa è
fortemente coinvolto nella pianificazione strategica
generale ed incoraggia una filosofia globale
focalizzata sul cliente ed i suoi bisogni.
©Pulpolux

45. La pianificazione strategica generale
Processo di pianificazione strategica
Formulazione della
VISION e MISSION
aziendale
Definizione degli
OBIETTIVI
dell’impresa
Progettazione del
portafoglio di
ATTIVITA’
Pianificazione delle
STRATEGIE
organizzative

46. Vision, Mission ed obiettivi
Mission
La mission di un'impresa, o più in generale di qualsiasi organizzazione, è il
suo scopo ultimo, è la giustificazione stessa della sua esistenza, e al
tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre (fonte: wikipedia)
Risponde alle domande:
Chi siamo? - Cosa vogliamo fare? - Perché lo facciamo?

47. Esempi di MISSION
Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un
fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce
ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il
divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno."
Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei
ricchi."
Ferrari – ‘’Costruire vetture sportive uniche, destinate a rappresentare, in pista
come sulle strade, l'automobile italiana d'alta scuola. Simbolo di eccellenza e di
sportività, Ferrari non ha bisogno di presentazioni.’’
Google – ’’Organizzare l’informazione mondiale e renderla universalmente
accessibile e utile’’

48. Mission and Vision
Vision
La vision è utilizzata nella gestione strategica aziendale per indicare la
proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le
aspirazioni di chi fissa gli obiettivi ed incentiva all’azione (fonte: wikipedia)
Risponde alla domanda:
Come vediamo il nostro scenario nel prossimo futuro?

49. Esempi di vision
Bill Gates (Microsoft) – "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer
con un software Microsoft installato"
Nokia - 1995 – ‘’La nostra visione: la VOCE che va sul Mobile“ 2005 – "La nostra
visione: la VITA che va sul Mobile“
Walt Disney – ‘’Rendere le persone felici“
Henry Ford – “Far sparire i cavalli dalle nostre strade “
Illy – “Essere il punto di riferimento dell’eccellenza e della cultura del caffè,
l’azienda più innovativa, che propone i migliori prodotti, sistemi di preparazione e
luoghi di consumo“

50. BARILLA: Mission & Vision del Gruppo
http://www.barillagroup.com/corporate/it/home/chisiamo/vision.html
La MISSIONE
Dal 1877 Barilla è l’azienda italiana e familiare che interpreta l’alimentazione come
un momento conviviale di gioia, ricco di gusto, affetto e condivisione.
Barilla propone un’offerta di qualità fatta di prodotti gustosi e sicuri.
Barilla crede nel modello alimentare italiano che combina ingredienti di qualità
superiore e ricette semplici, offrendo esperienze uniche ai cinque sensi.
Il senso di appartenenza, il coraggio e la curiosità intellettuale ispirano il nostro
modo di essere ed identificano le persone con le quali lavoriamo.
Barilla lega da sempre il suo sviluppo al benessere delle persone e delle comunità
in cui opera.
La VISIONE
Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il
benessere e la gioia del mangiar bene.

51. http://www.barillagroup.com/corporate/it/home/lavora-con-noi/work-in-Barilla.html

52. la MISSION è il
FUOCO che ci spinge…

53. la VISION è data dai VALORI
che ci illuminano verso la MISSION, ma…

54. i valori personali
coincidono sempre
con quelli
professionali?

55. Lock & Stock (Guy Ritchie)
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56. Finchè c’è guerra c’è speranza (Alberto Sordi)
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57. Analisi del portafoglio di attività
1. Individuazione dei settori di attività principali, definiti
STRATEGIC BUSINESS UNITS (SBU) o aree strategiche
d’affari. Le SBU possono essere divisioni aziendali, linee di
prodotto all’interno di una divisione o, a volte, anche singole
marche o prodotti.
2. Valutazione delle potenzialità economiche di ciascuna SBU.
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©Andy_Ciordia

58. Analisi del portafoglio di attività
La matrice prodotto/mercato (nota come MATRICE DI ANSOFF).
Prodotti attuali
Prodotti nuovi
Mercati attuali
Penetrazione nel
mercato (1)
Sviluppo del
prodotto (3)
Mercati nuovi
Sviluppo del
mercato (2)
Diversificazione (4)
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59. Analisi del portafoglio di attività
PENETRAZIONE DEL MERCATO (1)
Aumento delle vendite basato solo sui prodotti (e sui clienti) esistenti
ESEMPI:
apertura nuovi punti vendita all’interno dei propri mercati
riduzione dei prezzi
aumento attività pubblicitaria
modifica del layout del negozio
attività promozionali
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60. Analisi del portafoglio di attività
SVILUPPO DEL MERCATO (2)
Individuazione e sviluppo nuovi mercati per i prodotti esistenti
ESEMPI:
esplorare nuovi mercati geografici
estendere l’offerta a nuove categorie di clienti
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61. Analisi del portafoglio di attività
SVILUPPO DEL PRODOTTO (3)
Modifica e lancio di nuovi prodotti da proporre ai mercati esistenti
ESEMPI:
allargare l’offerta con nuove linee di prodotti
rinnovare i prodotti con nuovi modelli

62. Analisi del portafoglio di attività
DIVERSIFICAZIONE (4)
Apertura di nuove attività su prodotti e mercati diversi dagli esistenti
ESEMPI:
apertura di una nuova attività che realizza prodotti nuovi in mercati nuovi
(ad es. Armani nel 2005 lancia il progetto “Armani Hotel & Resorts”)
acquisizione di un nuova azienda con i relativi prodotti (ad es. Starbucks
nel 1999 acquisisce la Hear Music, iniziando a produrre CD con
compilation da ascoltare e vendere nei propri Cafè)

63. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative
SWOT ANALYSIS
EXTERNAL
HARMFUL
STRENGHTS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
INTERNAL
HELPFUL
THREATS

64. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative
BOSTON
CUNSULTING
GROUP MATRIX

65. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative
CICLO DI VITA
DEL PRODOTTO

66. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative
BOSTON
CUNSULTING
GROUP MATRIX
+
CICLO DI VITA
DEL
PRODOTTO

67. Business Planning
Dall’idea alla pianificazione
Metodo per dare e forma e struttura all’idea
Strumento che contiene caratteristiche ed obiettivi del
progetto di impresa
Documento di presentazione per eventuali
finanziatori o sostenitori
©WorldIslandInfo

68. Business Planning
Caratteristiche di un buon BP
Struttura fondata sul metodo ‘’chi, cosa, come, quando,
quanto’’
Sintetico, esauriente, efficace, attraente
Strategico, con obiettivi, risultati attesi e modalità di
conseguimento
Credibile e realistico
Ben impaginato e disegnato

69. Business Planning
Struttura (Storyboard) del BP
Titolo e copertina
Indice, abstract del progetto
Descrizione generale dell’impresa e del prodotto/servizio
Piano di marketing sia strategico che operativo
Organizzazione e management
Obiettivi imprenditoriali
Piano finanziario
Allegati ed appendici

70. BEP (Break Even Point)
Analisi del punto di equilibrio o di pareggio
Consiste nella determinazione grafica o matematica del quantitativo di
vendita al quale i costi totali e i ricavi totali coincidono
Break-even point: é il punto oltre al quale l’azienda comincia ad avere
risultati positivi

71. BEP (Break Even Point)
Ricavi Totali
Costi/
Ricavi
Area di utile
GRAFICO
Costi Totali
Costi Variabili
Punto di pareggio
(BEP)
Area di perdita
Costi Fissi
Quantità BEP
Produzione/
Vendita

72. BEP (Break Even Point)
VANTAGGI
L’impiego di questa tecnica consente di verificare preventivamente gli
effetti sui risultati aziendali delle variazioni di vendite, costi fissi, costi
variabili e prezzi.
Il grafico rende visivamente valutabili i rapporti esistenti tra volume di
vendita,
costi, ricavi e profitti.

73. BEP (Break Even Point)
LIMITI
È riferita solo al breve periodo
È statica: si ipotizza l’invariabilità dei costi e dei prezzi
Il volume di produzione è considerato l’unico driver dei costi rilevante
Si basa su una distinzione netta (non sempre attuabile) tra costi fissi e variabili
Associa quantità prodotta e venduta senza considerare l’invenduto

74. Esercitazione
Pianificazione strategica aziendale
PHARMACOS acquisisce TRICOS
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©david_a_l