SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 71
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Testlabor Geschäftsmodell Innovation
Zeppelin Universität, 14. Juni 2012




                                       Können
                                       Elefanten
                                       tanzen? Oder:
                                       Wie können traditionelle
                                       Unternehmen selbst
                                       Geschäftsmodellinnovatoren
                                       werden?
1	

                                        2	

                       40% Brutto-                               23% Brutto-
                         Marge	

                                  Marge	


                                                                 In welches 
       ir
                                                                  Projek t sollen w
                                                                  inves tieren?*


* Gleiche Branche mit den gleichen Wettbewerbsregeln
Projekt 1 entspricht
1	

   Kaufhäusern wie
       Karstadt
Projekt 2 entspricht
2	

   Discountern wie
       Aldi
Die Bruttomarge ist nicht interessant, sondern der ROI. Entscheidend ist,
wie viele Assets gebunden sind	




                               Profit
                       ROI =
                             TotalAssets

          ROI = ProfitMargin × AssetTurnover


                    NetIncome      Sales
              ROI =           ×
                      Sales     TotalAssets
Der Dis
                                                                                                        counte
                                                                                               war no          r Markt
 Beide Investitionen haben eine vergleichbaren ROI	

                                                  ch am
                                                                                              Keine M         Ent
                                                                                                       arktstu stehen.
                                                                                              existier         dien
                                                                                                       ten!



           1	

       = Kaufhäuser	

                                              2	

   = Discounter	



                                             NetIncome      Sales
                                       ROI =           ×
                                               Sales     TotalAssets


        ROCII1 = 40% × 3 = 120%                                                   ROCII2 = 23% × 5.5 = 126.5%



Zahlen entnommen: Christensen, Raynor (2003), The innovator‘s solution, p. 106,
ROCII= Return on Capital Invested in Inventory
Ist das e
                                           in innova
                                 Unterneh            tives
                                          me
                                Würden S n? 
                                          ie Aktien
                                kaufen?


„Das Unternehmen hat mehrere globale
Technologieunternehmen wie Siemens
aus dem Markt gedrängt und dominiert
den Markt mit ca. 40% Weltmarktanteil.
Um seine Position zu verteidigen bringt
das Unternehmen jedes Jahr über 80
neue Produkte für jede denkbare
Zielgruppe in den Markt. Gerade unter
Jugendlichen geniesst die Marke einen
Kultstatus. ”
I ok a h s
                         Nst idaa ei
                                    t 9n
                        ausova b x mehr
                        inn gege ivn
                                 t ees ür R&
                                       f
                        U erneh004-0 D
                        ant pple
                          ls A     (2 m 7)
                                       en?





Dr. Patrick Stähler |
Apple bringt nur 1 Gerät in
  den Markt, was nur einmal im
  Jahr aktualisiert wird. Nokia
  versteht die Welt nicht mehr,
  weshalb das funktioniert




1 Gerät
„Wir werden einen Umsatz von 100 Mio.
USD erreichen. Dies bei einer sehr
hohen Marge, die deutlich höher ist als
bei den heutigen Wettbewerbern.
Dies mit gerade 30 Mitarbeitern. Und
wir werden einen Marktanteil von ca.
80% erreichen.”
                                Würden Sie in
                                dieses Projekt
                                investieren?
Ein kleiner Test




                    Was ist das?
10.000 mio. USD Kleinanzeigenmarkt verschwand durch Craigslist, die
     heute 100 Mio. Umsatz machen. 	

                                                                                                   Sie hätten a
                                                                                                                   ls traditione
                                                                                                   Medienhaus                    lles
                                                                                                                  nicht in
                                                                                                   Craigslist inv
                                                                                                                  estiert, da s
                                                                                                  ihr tradition                 ie
                                                                                                                 ellen Geschä
                                                                                                  nicht gefäh                   ft
                                                                                                                rden wollten
                                                                                                                              



                                                                                           Craiglist 100 Mio. USD
                                                                                          turnover (30 employees,
                                                                                              highly profitable
                                                                                               but replaced a
                                   10.000 Mio. USD                                           substantially larger
                                  decline in classifieds                                           market)
                                       2000-2008



Source: http://mediamemo.allthingsd.com/20090610/another-way-to-describe-the-newspaper-
crisis-the-craigslist-boom/
Würden S
                                               ie
                                    wagen so
                                               etwas
                                    zu bringe
                                              n?


„Wow, ich habe die Zukunft der
Werbung erfunden. Wir brauchen keine
bunten Anzeigen mehr, keine Farbe,
keine Bilder. Bewegtbilder braucht es
auch nicht.
Die Zukunft liegt in einer Textanzeige
mit 95 Zeichen. Genial?”
§  Google Adwords brachte
    endlich wieder Relevanz in
    den Werbemarkt. 	

§  Gilt als Killer für Zeitungen. 	

§  Umsatz ca. 40 Mrd. USD
“       Wie wäre es mit einem Elektrowerkzeug, das viel
        schwächer ist als die heutigen Geräte, aber dafür ist
        es richtig hübsch und klein? Und dafür berechnen wir
        ein Premium und vermarkten das Gerät an Personen,
        die nicht wirklich etwas mit Handwerken etwas am
        Hut haben.	

	


        Grossartige Idee, nicht?”	

      	

                                              Wie we
                                                     it
                                                               im
                                                                 ie
                                                        wären S VR
                                                      e r Idee
                                              mit dies ? Wo sind
                                                       en
                                              gekomm             ?!
                                                       ktstudien
                                               die Mar
Der traditionelle Markt: Männer,
Muskel, Schweiss
Neuer Markt:	

Adressieren von früheren Nicht-
Kunden insbesondere von Frauen	

 Dr. Patrick Stähler | 17
Das ist die Lösung. Das erste Werkzeug für die IKEA Generation	



                                              ▪  Bosch führt den IXO in den Markt ein	

                                              ▪  Bosch durchbringt das Mantra von „besser,
                                                 stärker, schneller“	

                                              ▪  Die neue Batterietechnik wird verwendet,
                                                 um kleinere und mehr benutzerfreundliche
                                                 Werkzeuge zu bauen	

                                              ▪  Anstatt sich auf ihre traditionellen Kunden
                                                 zu stützen (Männer, Muskel und Schweiss)
                                                 adressiert Bosch die „weichen“ Do-it-
                                                 yourselfler, die hauptsächlich IKEA Möbel
                                                 zusammenschrauben	

                                              ▪  Dadurch adressiert Bosch ein bisher
                                                 unversorgten Markt
Bosch verwendete die neue Batterietechnologie für eine disruptive Value
  Innovation	


                                               Sustaining innovation = heutige
                                               Kunden adressieren	

Vorteile von Li-Ion	

                                               ▪  Verbessern der Performance in Richtung
▪  Kann in allen Formen und Grössen               was heutige Kunden schätzen	

   verwendet werden	

                                               ▪  Verwendung von Li-Ion Technologie für
▪  Deutlich geringeres Gewicht	

                 stärkere und noch stabilere Geräte	

▪  Kein Memory Effekt	

▪  Geringe Selbstentladung (5% pro Monat vs.
   30% bei Nickel Hybrid Batterien (Quelle:
   Wikipedia)	

                               Disruptive innovation = neue Kunden mit
                                               anderen Bedürfnissen ansprechen	

                                               ▪  Anwendung der Technologie für neue
                                                  Marktsegmente, die andere Performance
                                                  Parameter wie Nutzerfreunlichkeit, Design
                                                  schätzen	

                                               ▪  Performance wird schlechter für Parameter, die
                                                  die heutigen Kunden schätzen
Wir lieben
MOTS
   ore
 f
   he
   ame
Innovation Killers
Achtung: Marktforschung 	

kann ihre Fähigkeiten 	

Neues zu tun 	

zerstören
Ein Gedankenspiel:	

Ok, lassen Sie uns annehmen, wir
wären dieser Truthahn Joey
Joey ist ein guter Student. Er hat
gelernt, dass analytisches Denken
ihm helfen wird, ein besserer
Truthahn zu werden
Also führt er seinen Wohlergehens-Index ein. Der Index steigt jeden Tag,
da ihn der Bauer sehr gut behandelt	




                   Joey’s Konfidenzniveau, dass er im Paradies lebt	

       8

       7

       6

       5

       4

       3

       2

       1

       0
!
Arme r Joey!
               n
Hat er je vo
           ving
T hanksgi
         !
 gehört?
Ok, Ich verstehe, Sie
denken, dass Joey eben
doch nur ein dummer
Truthahn ist.
Aber das ist, was wir
normalerweise in
Marktstudien machen!
Das bekommt man durch Marktumfragen	





Solche Autos bekommen Sie, wenn
Sie Marktstudien erstellen und
alles imitieren	

 Dr. Patrick Stähler |
▪  GM lancierte die Marke Saturn in
   1985, um gegen die Japaner
   anzutreten	

▪  Seit 1994 abnehmende
   Verkaufszahlen	

▪  2004 Entscheidung weitere $3 Mrd. in
   Saturn zu investieren, um Marke neu
   zu positionieren	

▪  2009 Entscheid Marke nach 21 Jahren
   ohne jeden Gewinn einzustellen	

▪  2010 Ende
Die Hauptschuldigen: Alles was ein gutes
Unternehmen heute ausmacht! Grrr.....




                         Investitions-
                           rechnung                         Markt-
                                                          forschung
       Strategie-                                                     Innovations-
                                         heutige Kunden
        prozess                                                       management




 Dr. Patrick Stähler |
Ihr Kopf 	

Das grösste Hemmnis für
Innovation
Outside the box thinking




                           Wir
                           brauchen
                           neue Boxen
                           zum Denken
                                          Was
                                        sind die
                                         neuen
                                         Boxen?
Ihr Kopf 	

DAS Arbeitsinstrument
Hindernisse bei Business Model Innovation
Hindernisse bei Business Model Innovation
Hindernisse bei Business Model Innovation
Hindernisse bei Business Model Innovation
„Welche Innovation hat
 den global adressier-
 baren Markt für Mobil-
 telefonie am stärksten
 ausgeweitet?*“

*Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst
Welche Innova-
tion hat das
ermöglicht?
Eine klei
               ne Verän
     der Abre           derung
               chnung ö
    neue Mä             f
              rkte wie fnet
    Afrika, L          Asien,
             ateinam
                      erika




Prepaid
Kennen Sie diesen Mann?	

Hans Rausing = Erfinder des
Tetra Pack Systems	

 Dr. Patrick Stähler | 40
Er hätte seine
Verpackungsmaschinen
verkaufen können, aber…
Aber er verkaufte lieber   Tetra Pack ist keine
                           Produktinnovation,
verpackte Leistung	

      sondern ein inno-
Warum?	

                  vatives Geschäfts-
                           modell
Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst:

Die richtigen
Dinge zu tun 
und nicht die Dinge richtig zu tun
Vier Basisfragen für ein erfolgreiches Geschäft:




          Was                 Wie schaffen       Womit           Wer ist im
          begeistert          wir die           verdienen wir   Team? Wie
          den Kunden?         Begeisterung?     unser Geld?     gehen wir
                                                                miteinander
                                                                um?



          Value Proposition   Wertschöpfungs-   Ertragsmodell   Team  Werte
                              architektur


                                                                               Die
                                                                           Aufgabe des
                                                                          Unternehmers
„In welchem Markt
 bewegen wir uns
      “
 hier?
„	

In welchem Markt
  bewegen wir uns
  hier?	

       “
Lösen Sie sich von Ihrem
Produktdenken und
                             „	

Das war der Job,
denken Sie in ungelöste
                         n
                               den der Kunden
                               lösen wollte.	

                                              “
Jobs (Aufgaben) für de
                        n
Kunden




Dr. Patrick Stähler |
Was begeistert den Kunden?




                                Kunde                  Nutzen
         Value               •  Wer ist mein        •  Welchen Nutzen
         Proposition            Kunde?                 bringe ich für
                             •  Welche Aufgabe         meinen Kunden?
                                übernehme ich für   •  Welchen Nutzen
                                meinen Kunden?         bringe ich für
                                                       meine Partner?
Wie schaffen wir die Begeisterung?




                         Angebot              Vertrieb und          Produktion
 Wert-                •  Was ist mein         Kommunikation      •  Was sind die
 schöpfungs-             Angebot?          •  Wie erreicht das
                                              Angebot meine
                                                                    wichtigsten
                                                                    Schritte der
 architektur                                  Kunden?               Produktion und
                                           •  Wie kommuniziere      Wertschöpfung
                                              ich mit meinen
                                              Kunden?


                         Kernfähigkeiten      Partner
                      •  Welche            •  Welche Partner
                         Kernfähigkeiten      benötige ich?
                         besitze ich?
Womit verdienen wir Geld?




                               Kostenstruktur          Ertragsquellen
         Ertrags-           •  Die Kostenstruktur   •  Womit verdiene ich
         modell                wird durch die          Geld?
                               Wertschöpfungs-
                               architektur
                               festgelegt.
Wer ist im Team? Wie gehen wir miteinander um?




                                  Team                    Werte
         Team und              •  Wer ist in unserem   •  Welche Werte
         Werte                    Team?                   prägen uns?
                                                       •  Wie gehen wir
                               •  Welche
                                  Kompetenzen             miteinander um?
                                  vereint das Team?
Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells

      Wertschöpfungsarchitektur                                             Value Proposition
  Angebot                                 Vertrieb  Kommunikation            Kunden
  Was ist unser Angebot?                  Wie erreicht das Angebot unsere     Wer ist unser Kunde?
                                          Kunden?                             Welchen Aufgabe übernehmen wir
                                          Wie kommunizieren wir mit           für unseren Kunden?
                                          unseren Kunden?
  Produktion                                                                  Nutzen
  Was sind die wichtigsten                                                    Welchen Nutzen bringen wir
  Schritte der Produktion und                                                 unseren Kunden?
  Wertschöpfung?                                                              Welchen Nutzen bringen wir
                                                                              unseren Partnern?

  Kernfähigkeiten                         Partner
  Welche Kernfähigkeiten besitzen         Welche Partner brauchen wir?
  wir und welche brauchen wir?




Ertragsmodell
  Kostenstruktur                                                              Ertragsquellen
  Die Kostenstruktur wird durch die                                           Womit verdienen wir Geld?
  Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.



Team  Werte
  Team                                                                        Werte
  Wer ist in unserem Team?                                                    Welche Werte prägen uns?
  Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint?                               Wie gehen wir miteinander um?
Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells

      Wertschöpfungsarchitektur                                             Value Proposition
  Angebot                                 Vertrieb  Kommunikation            Kunden
  Was ist unser Angebot?                  Wie erreicht das Angebot unsere     Wer ist unser Kunde?
                                          Kunden?                             Welchen Aufgabe übernehmen wir
                                          Wie kommunizieren wir mit           für unseren Kunden?
                                          unseren Kunden?
  Produktion                                                                  Nutzen
  Was sind die wichtigsten                                                    Welchen Nutzen bringen wir
  Schritte der Produktion und                                                 unseren Kunden?
  Wertschöpfung?                                                              Welchen Nutzen bringen wir
                                                                              unseren Partnern?

  Kernfähigkeiten                         Partner
  Welche Kernfähigkeiten besitzen         Welche Partner brauchen wir?
  wir und welche brauchen wir?




Ertragsmodell
  Kostenstruktur                                                              Ertragsquellen
  Die Kostenstruktur wird durch die                                           Womit verdienen wir Geld?
  Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.



Team  Werte
  Team                                                                        Werte
  Wer ist in unserem Team?                                                    Welche Werte prägen uns?
  Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint?                               Wie gehen wir miteinander um?
Das müssen sie mit grosser Lust machen




                            Geschäftsmodell-
                            innovationen
                            oder die Kunst
                            stilvoll Regeln zu
                            brechen
                                              Sehr
                                            schwierig
                                                      -
                                            für Gross
                                                      -
                                            Unterneh
                                                men
Es geht darum, wie Sie sich in
einem Markt der Giganten
bewegen können…	

  Dr. Patrick Stähler |
Wenn Sie nach den gleichen
Regeln spielen, werden Sie
untergehen..
„…aber wenn Sie es schaffen, nach den
 eigenen Regeln zu spielen, dann
 können Sie Marktführer vom Thron
 stossen. “
Jedes Bestandteil eines Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für
     Innovationen sein	


Ansatzpunkte	

für Geschäftsmodell-
innovationen	

                                                                                              §      Alle Komponenten eines
                      Business Model:                                                                 Geschäftsmodells sind
                      Value Architecture

                  Offer                    Distribution  Communication
                                                                          Value Proposition
                                                                            Customers
                                                                                                      Ansatzpunkte für Innovationen	

                                           Channels




                  Value Chain                                               Customer Benefit         §    Value Innovation	


                  Core Capabilities        Partner                                                  §    Architektonische Innovation	


                Revenue Model
                                                                                                    §    Ertragsmodell-Innovation	

                  Cost Structure                                            Revenue Sources


                                                                                                    §    Werteinnovation	

                Team  Values
                  Team                                                      Values
                                                                                              §      Am Ende müssen alle
                                                                                                      Geschäftsmodellinnovationen
                                                                                                      Value Innovationen sein
Aus der Idee ein innovatives Geschäftsmodell
zu entwickeln und umzusetzen ist ein
analytischer und kreativer Prozess. Es gab
Gründe, warum Gott uns zwei Gehirnhälften
gegeben hat.
1                               2                               3

    Verstehen                       Verlernen                      Ideenfindung
    -  Was bewegt Kunden?            Mobilisieren                   -  Entwickeln sie viele,
    -  Welche Aufgaben sind         -  Aufdecken der                   wilde, verrückte Ideen
       noch ungelöst, bzw.             stillschweigenden
       schlecht gelöst?                Annahmen
    -  Wie sehen die heutigen       -  Schaffen von Unwohlsein
       Geschäftsmodelle aus?        -  Involvieren von
                                       Topmanagement




4                               5                               6

    Design                          Auswahl                        Bauen  Lernen
    -  Designen sie aus ihren        Prototyp                       -  Starten sie ihr
       Ideen ein komplettes         -  Wählen sie ihr                  Geschäft
       Geschäftsmodell                 Geschäftsmodell              -  Lernen sie von
                                    -  Testen sie Prototypen           Kundenfeedback
                                       mit Kunden
1

    Verstehen
    -  Beobachten Sie Kunden.
       Was sind die wirklichen
       Kundenbedürfnisse?
    -  Wie sieht der Customer
       Experience Cycle aus? Wo
       gibt es Ansatzpunkt für
       Verbesserung?
    -  Auf welchen Customer
       Insight bauen Sie?
    -  Verstehen der heutigen
       Geschäftsmodelle
Die schwierigste
                                 Aufgabe für
2                                traditionelle
    Verlernen  Mobilisieren     Unternehmen
    -  Aufdecken von
       stillschweigenden
       Annahmen über Industrie
       und heutige
       Geschäftsmodelle
    -  Schaffen von Unwohlsein
       über heutige Situation
    -  Top Management
       einbinden für den
       Rethinking Business
       Prozess
3

    Ideenfindung
    Entwickeln sie viele Ideen im
    Bereich
    -  Kunde/ Wertangebot
    -  Wertschöpfungs-
       architektur
    -  Ertragsmodell
Business Model:

      Value Architecture          Entwickeln Sie das      Value Proposition
  Offer                           Geschäftsmodell!
                           Distribution  Communication     Customers
                           Channels




  Value Chain                                               Customer Benefit




  Core Capabilities        Partner




Revenue Model
  Cost Structure                                            Revenue Sources




Team  Values
  Team                                                      Values
4

    Design
    -  Entscheidung für drei oder
       vier Stossrichtungen
    -  Designen von entsprech-
       enden Geschäftsmodellen
    -  Überprüfen der Abhängig-                     Geschäftsmodell:

                                                     Wertschöpfungsarchitektur

       keiten innerhalb der
                                                                                                                                         Value Proposition
                                             Angebot                                                          Vertrieb  Kommunikation     Kunden




       Geschäftsmodelle                      Produktion                                                                                    Nutzen




    -  Herausarbeiten der
                                             Kernfähigkeiten                                                  Partner


       Positionierung (Einzig-
       artigkeit)                        Ertragsmodell
                                             Kostenstruktur                                                                                Ertragsquellen

    -  Optimierung der Bausteine
                                         Team  Werte
                                             Team                                                                                          Werte




                                    Created with the friendly support of Wolfsburg AG | Designed by Gottschalk+Ash Int’l
5
    Auswahl  Prototyp
    -  Entscheidung für beste
       Geschäftsmodelle
    -  Bau Prototyp
    -  Test von Prototyp durch
       potentielle Kunden
    -  Business Case schreiben
    -  Auswahl Geschäftsmodell
6
    Bauen  Lernen
    -  Geschäftsmodell umsetzen
    -  Kontinuierlich Kunden-
       feedback einholen und
       KPIs kontrollieren
    -  Kontinuierliches Anpassen
1                                   2                                      3

    Verstehen                           Verlernen  Mobilisieren               Ideenfindung
    -  Beobachten Sie Kunden.           -    Aufdecken von still-              Entwickeln sie viele Ideen im
       Was sind die wirklichen               schweigenden Annahmen                Bereich
       Kundenbedürfnisse?                    über Industrie und heutige        -  Kunde/ Wertangebot
    -  Wie sieht der Customer                Geschäftsmodelle                  -  Wertschöpfungs-
       Experience Cycle aus? Wo         -    Schaffen von Unwohlsein               architektur
       gibt es Ansatzpunkt für               über heutige Situation            -  Ertragsmodell
       Verbesserung?                    -    Top Management einbinden
    -  Auf welchen Customer                  für den Rethinking Business
       Insight bauen Sie?                    Prozess




4                                   5                                      6

    Design                              Auswahl  Prototyp                     Bauen  Lernen
    -  Entscheidung für drei oder       -  Entscheidung für beste              -  Geschäftsmodell
       vier Stossrichtungen                Geschäftsmodelle                       umsetzen
    -  Designen von entsprech-          -  Bau Prototyp                        -  Kontinuierlich Kunden-
       enden Geschäftsmodellen          -  Test von Prototyp durch                feedback einholen und
    -  Überprüfen der Abhängig-            potentielle Kunden                     KPIs kontrollieren
       keiten innerhalb der             -  Business Case schreiben             -  Kontinuierliches Anpassen
       Geschäftsmodelle                 -  Auswahl Geschäftsmodell
    -  Herausarbeiten der
       Positionierung
    -  Optimierung der Bausteine
„ Geschäftsmodellinnovationen
  brauchen Mut, um anders zu sein.“


                                  Wen triff
                                            t der
                                  Hammer a
                                           ls
                                  Nächstes
                                           ?!
Hindernisse bei Business Model Innovation
Mehr Informationen auf 
 http://blog.business-model-innovation.com


Dr. oec. Patrick Stähler	

fluidminds GmbH	

Seefeldstrasse 5a	

CH-8008 Zürich	

Patrick.Staehler@fluidminds.ch	

www.fluidminds.ch	

blog.business-model-innovation.com	

twitter: @business_inno

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1
Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1
Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1Bellaada
 
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösstBusiness Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösstPatrick Stähler
 
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...Torsten Eymann
 
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In..."Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...innosabi GmbH
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCatharina van Delden
 
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-DilemmaInnovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-DilemmaManuel Funk
 
Produktentwicklung - Von der Natur lernen
Produktentwicklung - Von der Natur lernenProduktentwicklung - Von der Natur lernen
Produktentwicklung - Von der Natur lernenConny Dethloff
 
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere Technik
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere TechnikWarum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere Technik
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere TechnikPatrick Stähler
 
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?Patrick Stähler
 
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer Gesellschaft
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer GesellschaftGeschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer Gesellschaft
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer GesellschaftPatrick Stähler
 
Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
Photos And Feedack From Innovation Workshop In DusseldorfPhotos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorfmjames1
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...Gebhard Borck
 
BWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign
BWI GmbH - Quo Vadis OrganisationsdesignBWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign
BWI GmbH - Quo Vadis OrganisationsdesignConny Dethloff
 
Über innosabi - Wer wir sind und was wir machen
Über innosabi - Wer wir sind und was wir machenÜber innosabi - Wer wir sind und was wir machen
Über innosabi - Wer wir sind und was wir macheninnosabi GmbH
 
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...Gebhard Borck
 
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...innosabi GmbH
 

Was ist angesagt? (20)

Innovationsmanagement und Innovationsstrategie für Verlage
Innovationsmanagement und Innovationsstrategie für VerlageInnovationsmanagement und Innovationsstrategie für Verlage
Innovationsmanagement und Innovationsstrategie für Verlage
 
Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1
Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1
Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1
 
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösstBusiness Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Business Model Innovation on the Web oder wie man Marktführer vom Thron stösst
 
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...
Schöpfen und Zerstören - wie Unternehmen Innovation überleben können (und wie...
 
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In..."Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...
"Ideation, Produktentwicklung und Business Model Innovation - Crowdsourced In...
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
 
Innovation in Bibliotheken
Innovation in BibliothekenInnovation in Bibliotheken
Innovation in Bibliotheken
 
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-DilemmaInnovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma
 
Evomag Vol.1
Evomag Vol.1Evomag Vol.1
Evomag Vol.1
 
Produktentwicklung - Von der Natur lernen
Produktentwicklung - Von der Natur lernenProduktentwicklung - Von der Natur lernen
Produktentwicklung - Von der Natur lernen
 
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere Technik
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere TechnikWarum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere Technik
Warum wir im Bau lernen müssen, die Menschen zu lieben und nicht unsere Technik
 
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?
Sharing Geschäftsmodelle - Hype oder Realität?
 
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer Gesellschaft
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer GesellschaftGeschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer Gesellschaft
Geschäftsmodellinnovationen, Präsentation Fraunhofer Gesellschaft
 
Brand Inspiration Days
Brand Inspiration DaysBrand Inspiration Days
Brand Inspiration Days
 
Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
Photos And Feedack From Innovation Workshop In DusseldorfPhotos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Ohne Budgets in Führung, at Swiss Leadership...
 
BWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign
BWI GmbH - Quo Vadis OrganisationsdesignBWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign
BWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign
 
Über innosabi - Wer wir sind und was wir machen
Über innosabi - Wer wir sind und was wir machenÜber innosabi - Wer wir sind und was wir machen
Über innosabi - Wer wir sind und was wir machen
 
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...
Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by...
 
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...
innosabi innovators studio - Die Präsentation zum Crowdsourced Innovation Web...
 

Andere mochten auch

Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des AndersseinsGeschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des AndersseinsPatrick Stähler
 
Why should your business exist
Why should your business existWhy should your business exist
Why should your business existPatrick Stähler
 
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösstInnovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösstPatrick Stähler
 
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und UnternehmerDenkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und UnternehmerPatrick Stähler
 
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right StuffPatrick Stähler
 
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industry
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industryCustomer Centric Business Model Innovation in the airline industry
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industryPatrick Stähler
 
Das Richtige gründen: Wie geht das?
Das Richtige gründen: Wie geht das?Das Richtige gründen: Wie geht das?
Das Richtige gründen: Wie geht das?Patrick Stähler
 
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...Patrick Stähler
 
Philipp Roth, Facebookmarketing.de
Philipp Roth, Facebookmarketing.dePhilipp Roth, Facebookmarketing.de
Philipp Roth, Facebookmarketing.deLokalrundfunktage
 
What your strategy professors forgot to teach you
What your strategy professors forgot to teach youWhat your strategy professors forgot to teach you
What your strategy professors forgot to teach youPatrick Stähler
 
Rethinking the pets industry - a revolution in the coming
Rethinking the pets industry - a revolution in the comingRethinking the pets industry - a revolution in the coming
Rethinking the pets industry - a revolution in the comingPatrick Stähler
 
Creating value by design thinking or create businesses that customers love
Creating value by design thinking or create businesses that customers loveCreating value by design thinking or create businesses that customers love
Creating value by design thinking or create businesses that customers lovePatrick Stähler
 
BUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATIONBUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATIONClemens Frowein
 
Business Model Innovation | Netflix
Business Model Innovation | NetflixBusiness Model Innovation | Netflix
Business Model Innovation | NetflixFelix Zappe
 
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007Donnay Torr
 
Fingerboard Magazine001
Fingerboard Magazine001Fingerboard Magazine001
Fingerboard Magazine001guest0f2d99
 
FOTO ALL TEMA Edit
FOTO ALL TEMA EditFOTO ALL TEMA Edit
FOTO ALL TEMA Editadi sunardi
 

Andere mochten auch (20)

Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des AndersseinsGeschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
Geschäftsmodellinnovationen oder die Magie des Andersseins
 
Why should your business exist
Why should your business existWhy should your business exist
Why should your business exist
 
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösstInnovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst
Innovative Geschäftsmodelle oder wie man Marktführer vom Thron stösst
 
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und UnternehmerDenkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
Denkwerkzeuge für Start-ups und Unternehmer
 
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff
14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff
 
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industry
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industryCustomer Centric Business Model Innovation in the airline industry
Customer Centric Business Model Innovation in the airline industry
 
Das Richtige gründen: Wie geht das?
Das Richtige gründen: Wie geht das?Das Richtige gründen: Wie geht das?
Das Richtige gründen: Wie geht das?
 
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...
Entrepreneurial Design: Building a business that customers love and with whic...
 
Philipp Roth, Facebookmarketing.de
Philipp Roth, Facebookmarketing.dePhilipp Roth, Facebookmarketing.de
Philipp Roth, Facebookmarketing.de
 
What your strategy professors forgot to teach you
What your strategy professors forgot to teach youWhat your strategy professors forgot to teach you
What your strategy professors forgot to teach you
 
Rethinking the pets industry - a revolution in the coming
Rethinking the pets industry - a revolution in the comingRethinking the pets industry - a revolution in the coming
Rethinking the pets industry - a revolution in the coming
 
Creating value by design thinking or create businesses that customers love
Creating value by design thinking or create businesses that customers loveCreating value by design thinking or create businesses that customers love
Creating value by design thinking or create businesses that customers love
 
BUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATIONBUSINESS MODEL INNOVATION
BUSINESS MODEL INNOVATION
 
Business Model Innovation | Netflix
Business Model Innovation | NetflixBusiness Model Innovation | Netflix
Business Model Innovation | Netflix
 
Hr innovation day 2015
Hr innovation day 2015Hr innovation day 2015
Hr innovation day 2015
 
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007
OFF LIMITS NOVEMBER DECEMBER 2007
 
So grillt die Welt
So grillt die WeltSo grillt die Welt
So grillt die Welt
 
Fingerboard Magazine001
Fingerboard Magazine001Fingerboard Magazine001
Fingerboard Magazine001
 
FOTO ALL TEMA Edit
FOTO ALL TEMA EditFOTO ALL TEMA Edit
FOTO ALL TEMA Edit
 
Social Media-Einsatz in der GLS Bank
Social Media-Einsatz in der GLS BankSocial Media-Einsatz in der GLS Bank
Social Media-Einsatz in der GLS Bank
 

Mehr von Patrick Stähler

Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...
Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...
Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...Patrick Stähler
 
Data Insights Driven Business Model Innovation
Data Insights Driven Business Model InnovationData Insights Driven Business Model Innovation
Data Insights Driven Business Model InnovationPatrick Stähler
 
From an idea to a great and sustainable business model
From an idea to a great and sustainable business modelFrom an idea to a great and sustainable business model
From an idea to a great and sustainable business modelPatrick Stähler
 
Business with a purpose: Building sustainable business models
Business with a purpose: Building sustainable business modelsBusiness with a purpose: Building sustainable business models
Business with a purpose: Building sustainable business modelsPatrick Stähler
 
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...Patrick Stähler
 
Rethinking Business oder Was ist mein Geschäftsmodell
Rethinking Business oder Was ist mein GeschäftsmodellRethinking Business oder Was ist mein Geschäftsmodell
Rethinking Business oder Was ist mein GeschäftsmodellPatrick Stähler
 
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändert
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändertTradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändert
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändertPatrick Stähler
 
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industry
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industryWho says paper is dead? Business model innovation in the media industry
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industryPatrick Stähler
 
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd part
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd partGrowth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd part
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd partPatrick Stähler
 
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana UniversityGrowth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana UniversityPatrick Stähler
 

Mehr von Patrick Stähler (10)

Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...
Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...
Digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Blockchain: Breaking the ...
 
Data Insights Driven Business Model Innovation
Data Insights Driven Business Model InnovationData Insights Driven Business Model Innovation
Data Insights Driven Business Model Innovation
 
From an idea to a great and sustainable business model
From an idea to a great and sustainable business modelFrom an idea to a great and sustainable business model
From an idea to a great and sustainable business model
 
Business with a purpose: Building sustainable business models
Business with a purpose: Building sustainable business modelsBusiness with a purpose: Building sustainable business models
Business with a purpose: Building sustainable business models
 
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summi...
 
Rethinking Business oder Was ist mein Geschäftsmodell
Rethinking Business oder Was ist mein GeschäftsmodellRethinking Business oder Was ist mein Geschäftsmodell
Rethinking Business oder Was ist mein Geschäftsmodell
 
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändert
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändertTradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändert
Tradition ist kein Geschäftsmodell: Wie das Internet Geschäftsmodelle verändert
 
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industry
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industryWho says paper is dead? Business model innovation in the media industry
Who says paper is dead? Business model innovation in the media industry
 
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd part
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd partGrowth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd part
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University, 2nd part
 
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana UniversityGrowth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
 

Hindernisse bei Business Model Innovation

  • 1. Testlabor Geschäftsmodell Innovation Zeppelin Universität, 14. Juni 2012 Können Elefanten tanzen? Oder: Wie können traditionelle Unternehmen selbst Geschäftsmodellinnovatoren werden?
  • 2. 1 2 40% Brutto- 23% Brutto- Marge Marge In welches ir Projek t sollen w inves tieren?* * Gleiche Branche mit den gleichen Wettbewerbsregeln
  • 3. Projekt 1 entspricht 1 Kaufhäusern wie Karstadt
  • 4. Projekt 2 entspricht 2 Discountern wie Aldi
  • 5. Die Bruttomarge ist nicht interessant, sondern der ROI. Entscheidend ist, wie viele Assets gebunden sind Profit ROI = TotalAssets ROI = ProfitMargin × AssetTurnover NetIncome Sales ROI = × Sales TotalAssets
  • 6. Der Dis counte war no r Markt Beide Investitionen haben eine vergleichbaren ROI ch am Keine M Ent arktstu stehen. existier dien ten! 1 = Kaufhäuser 2 = Discounter NetIncome Sales ROI = × Sales TotalAssets ROCII1 = 40% × 3 = 120% ROCII2 = 23% × 5.5 = 126.5% Zahlen entnommen: Christensen, Raynor (2003), The innovator‘s solution, p. 106, ROCII= Return on Capital Invested in Inventory
  • 7. Ist das e in innova Unterneh tives me Würden S n? ie Aktien kaufen? „Das Unternehmen hat mehrere globale Technologieunternehmen wie Siemens aus dem Markt gedrängt und dominiert den Markt mit ca. 40% Weltmarktanteil. Um seine Position zu verteidigen bringt das Unternehmen jedes Jahr über 80 neue Produkte für jede denkbare Zielgruppe in den Markt. Gerade unter Jugendlichen geniesst die Marke einen Kultstatus. ”
  • 8. I ok a h s Nst idaa ei t 9n ausova b x mehr inn gege ivn t ees ür R& f U erneh004-0 D ant pple ls A (2 m 7) en? Dr. Patrick Stähler |
  • 9. Apple bringt nur 1 Gerät in den Markt, was nur einmal im Jahr aktualisiert wird. Nokia versteht die Welt nicht mehr, weshalb das funktioniert 1 Gerät
  • 10. „Wir werden einen Umsatz von 100 Mio. USD erreichen. Dies bei einer sehr hohen Marge, die deutlich höher ist als bei den heutigen Wettbewerbern. Dies mit gerade 30 Mitarbeitern. Und wir werden einen Marktanteil von ca. 80% erreichen.” Würden Sie in dieses Projekt investieren?
  • 11. Ein kleiner Test Was ist das?
  • 12. 10.000 mio. USD Kleinanzeigenmarkt verschwand durch Craigslist, die heute 100 Mio. Umsatz machen. Sie hätten a ls traditione Medienhaus lles nicht in Craigslist inv estiert, da s ihr tradition ie ellen Geschä nicht gefäh ft rden wollten Craiglist 100 Mio. USD turnover (30 employees, highly profitable but replaced a 10.000 Mio. USD substantially larger decline in classifieds market) 2000-2008 Source: http://mediamemo.allthingsd.com/20090610/another-way-to-describe-the-newspaper- crisis-the-craigslist-boom/
  • 13. Würden S ie wagen so etwas zu bringe n? „Wow, ich habe die Zukunft der Werbung erfunden. Wir brauchen keine bunten Anzeigen mehr, keine Farbe, keine Bilder. Bewegtbilder braucht es auch nicht. Die Zukunft liegt in einer Textanzeige mit 95 Zeichen. Genial?”
  • 14. §  Google Adwords brachte endlich wieder Relevanz in den Werbemarkt. §  Gilt als Killer für Zeitungen. §  Umsatz ca. 40 Mrd. USD
  • 15. Wie wäre es mit einem Elektrowerkzeug, das viel schwächer ist als die heutigen Geräte, aber dafür ist es richtig hübsch und klein? Und dafür berechnen wir ein Premium und vermarkten das Gerät an Personen, die nicht wirklich etwas mit Handwerken etwas am Hut haben. Grossartige Idee, nicht?” Wie we it im ie wären S VR e r Idee mit dies ? Wo sind en gekomm ?! ktstudien die Mar
  • 16. Der traditionelle Markt: Männer, Muskel, Schweiss
  • 17. Neuer Markt: Adressieren von früheren Nicht- Kunden insbesondere von Frauen Dr. Patrick Stähler | 17
  • 18. Das ist die Lösung. Das erste Werkzeug für die IKEA Generation ▪  Bosch führt den IXO in den Markt ein ▪  Bosch durchbringt das Mantra von „besser, stärker, schneller“ ▪  Die neue Batterietechnik wird verwendet, um kleinere und mehr benutzerfreundliche Werkzeuge zu bauen ▪  Anstatt sich auf ihre traditionellen Kunden zu stützen (Männer, Muskel und Schweiss) adressiert Bosch die „weichen“ Do-it- yourselfler, die hauptsächlich IKEA Möbel zusammenschrauben ▪  Dadurch adressiert Bosch ein bisher unversorgten Markt
  • 19. Bosch verwendete die neue Batterietechnologie für eine disruptive Value Innovation Sustaining innovation = heutige Kunden adressieren Vorteile von Li-Ion ▪  Verbessern der Performance in Richtung ▪  Kann in allen Formen und Grössen was heutige Kunden schätzen verwendet werden ▪  Verwendung von Li-Ion Technologie für ▪  Deutlich geringeres Gewicht stärkere und noch stabilere Geräte ▪  Kein Memory Effekt ▪  Geringe Selbstentladung (5% pro Monat vs. 30% bei Nickel Hybrid Batterien (Quelle: Wikipedia) Disruptive innovation = neue Kunden mit anderen Bedürfnissen ansprechen ▪  Anwendung der Technologie für neue Marktsegmente, die andere Performance Parameter wie Nutzerfreunlichkeit, Design schätzen ▪  Performance wird schlechter für Parameter, die die heutigen Kunden schätzen
  • 20. Wir lieben MOTS ore f he ame
  • 21. Innovation Killers Achtung: Marktforschung kann ihre Fähigkeiten Neues zu tun zerstören
  • 22. Ein Gedankenspiel: Ok, lassen Sie uns annehmen, wir wären dieser Truthahn Joey
  • 23. Joey ist ein guter Student. Er hat gelernt, dass analytisches Denken ihm helfen wird, ein besserer Truthahn zu werden
  • 24. Also führt er seinen Wohlergehens-Index ein. Der Index steigt jeden Tag, da ihn der Bauer sehr gut behandelt Joey’s Konfidenzniveau, dass er im Paradies lebt 8 7 6 5 4 3 2 1 0
  • 25. ! Arme r Joey! n Hat er je vo ving T hanksgi ! gehört?
  • 26. Ok, Ich verstehe, Sie denken, dass Joey eben doch nur ein dummer Truthahn ist. Aber das ist, was wir normalerweise in Marktstudien machen!
  • 27. Das bekommt man durch Marktumfragen Solche Autos bekommen Sie, wenn Sie Marktstudien erstellen und alles imitieren Dr. Patrick Stähler |
  • 28. ▪  GM lancierte die Marke Saturn in 1985, um gegen die Japaner anzutreten ▪  Seit 1994 abnehmende Verkaufszahlen ▪  2004 Entscheidung weitere $3 Mrd. in Saturn zu investieren, um Marke neu zu positionieren ▪  2009 Entscheid Marke nach 21 Jahren ohne jeden Gewinn einzustellen ▪  2010 Ende
  • 29. Die Hauptschuldigen: Alles was ein gutes Unternehmen heute ausmacht! Grrr..... Investitions- rechnung Markt- forschung Strategie- Innovations- heutige Kunden prozess management Dr. Patrick Stähler |
  • 30. Ihr Kopf Das grösste Hemmnis für Innovation
  • 31. Outside the box thinking Wir brauchen neue Boxen zum Denken Was sind die neuen Boxen?
  • 32. Ihr Kopf DAS Arbeitsinstrument
  • 37. „Welche Innovation hat den global adressier- baren Markt für Mobil- telefonie am stärksten ausgeweitet?*“ *Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst
  • 38. Welche Innova- tion hat das ermöglicht?
  • 39. Eine klei ne Verän der Abre derung chnung ö neue Mä f rkte wie fnet Afrika, L Asien, ateinam erika Prepaid
  • 40. Kennen Sie diesen Mann? Hans Rausing = Erfinder des Tetra Pack Systems Dr. Patrick Stähler | 40
  • 42. Aber er verkaufte lieber Tetra Pack ist keine Produktinnovation, verpackte Leistung sondern ein inno- Warum? vatives Geschäfts- modell
  • 43. Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst: Die richtigen Dinge zu tun und nicht die Dinge richtig zu tun
  • 44. Vier Basisfragen für ein erfolgreiches Geschäft: Was Wie schaffen Womit Wer ist im begeistert wir die verdienen wir Team? Wie den Kunden? Begeisterung? unser Geld? gehen wir miteinander um? Value Proposition Wertschöpfungs- Ertragsmodell Team Werte architektur Die Aufgabe des Unternehmers
  • 45. „In welchem Markt bewegen wir uns “ hier?
  • 46. „ In welchem Markt bewegen wir uns hier? “
  • 47. Lösen Sie sich von Ihrem Produktdenken und „ Das war der Job, denken Sie in ungelöste n den der Kunden lösen wollte. “ Jobs (Aufgaben) für de n Kunden Dr. Patrick Stähler |
  • 48. Was begeistert den Kunden? Kunde Nutzen Value •  Wer ist mein •  Welchen Nutzen Proposition Kunde? bringe ich für •  Welche Aufgabe meinen Kunden? übernehme ich für •  Welchen Nutzen meinen Kunden? bringe ich für meine Partner?
  • 49. Wie schaffen wir die Begeisterung? Angebot Vertrieb und Produktion Wert- •  Was ist mein Kommunikation •  Was sind die schöpfungs- Angebot? •  Wie erreicht das Angebot meine wichtigsten Schritte der architektur Kunden? Produktion und •  Wie kommuniziere Wertschöpfung ich mit meinen Kunden? Kernfähigkeiten Partner •  Welche •  Welche Partner Kernfähigkeiten benötige ich? besitze ich?
  • 50. Womit verdienen wir Geld? Kostenstruktur Ertragsquellen Ertrags- •  Die Kostenstruktur •  Womit verdiene ich modell wird durch die Geld? Wertschöpfungs- architektur festgelegt.
  • 51. Wer ist im Team? Wie gehen wir miteinander um? Team Werte Team und •  Wer ist in unserem •  Welche Werte Werte Team? prägen uns? •  Wie gehen wir •  Welche Kompetenzen miteinander um? vereint das Team?
  • 52. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde? Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden? unseren Kunden? Produktion Nutzen Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir Schritte der Produktion und unseren Kunden? Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Partner Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir? wir und welche brauchen wir? Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld? Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Team Werte Team Werte Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
  • 53. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde? Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden? unseren Kunden? Produktion Nutzen Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir Schritte der Produktion und unseren Kunden? Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Partner Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir? wir und welche brauchen wir? Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld? Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Team Werte Team Werte Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
  • 54. Das müssen sie mit grosser Lust machen Geschäftsmodell- innovationen oder die Kunst stilvoll Regeln zu brechen Sehr schwierig - für Gross - Unterneh men
  • 55. Es geht darum, wie Sie sich in einem Markt der Giganten bewegen können… Dr. Patrick Stähler |
  • 56. Wenn Sie nach den gleichen Regeln spielen, werden Sie untergehen..
  • 57. „…aber wenn Sie es schaffen, nach den eigenen Regeln zu spielen, dann können Sie Marktführer vom Thron stossen. “
  • 58. Jedes Bestandteil eines Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovationen sein Ansatzpunkte für Geschäftsmodell- innovationen §  Alle Komponenten eines Business Model: Geschäftsmodells sind Value Architecture Offer Distribution Communication Value Proposition Customers Ansatzpunkte für Innovationen Channels Value Chain Customer Benefit §  Value Innovation Core Capabilities Partner §  Architektonische Innovation Revenue Model §  Ertragsmodell-Innovation Cost Structure Revenue Sources §  Werteinnovation Team Values Team Values §  Am Ende müssen alle Geschäftsmodellinnovationen Value Innovationen sein
  • 59. Aus der Idee ein innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln und umzusetzen ist ein analytischer und kreativer Prozess. Es gab Gründe, warum Gott uns zwei Gehirnhälften gegeben hat.
  • 60. 1 2 3 Verstehen Verlernen Ideenfindung -  Was bewegt Kunden? Mobilisieren -  Entwickeln sie viele, -  Welche Aufgaben sind -  Aufdecken der wilde, verrückte Ideen noch ungelöst, bzw. stillschweigenden schlecht gelöst? Annahmen -  Wie sehen die heutigen -  Schaffen von Unwohlsein Geschäftsmodelle aus? -  Involvieren von Topmanagement 4 5 6 Design Auswahl Bauen Lernen -  Designen sie aus ihren Prototyp -  Starten sie ihr Ideen ein komplettes -  Wählen sie ihr Geschäft Geschäftsmodell Geschäftsmodell -  Lernen sie von -  Testen sie Prototypen Kundenfeedback mit Kunden
  • 61. 1 Verstehen -  Beobachten Sie Kunden. Was sind die wirklichen Kundenbedürfnisse? -  Wie sieht der Customer Experience Cycle aus? Wo gibt es Ansatzpunkt für Verbesserung? -  Auf welchen Customer Insight bauen Sie? -  Verstehen der heutigen Geschäftsmodelle
  • 62. Die schwierigste Aufgabe für 2 traditionelle Verlernen Mobilisieren Unternehmen -  Aufdecken von stillschweigenden Annahmen über Industrie und heutige Geschäftsmodelle -  Schaffen von Unwohlsein über heutige Situation -  Top Management einbinden für den Rethinking Business Prozess
  • 63. 3 Ideenfindung Entwickeln sie viele Ideen im Bereich -  Kunde/ Wertangebot -  Wertschöpfungs- architektur -  Ertragsmodell
  • 64. Business Model: Value Architecture Entwickeln Sie das Value Proposition Offer Geschäftsmodell! Distribution Communication Customers Channels Value Chain Customer Benefit Core Capabilities Partner Revenue Model Cost Structure Revenue Sources Team Values Team Values
  • 65. 4 Design -  Entscheidung für drei oder vier Stossrichtungen -  Designen von entsprech- enden Geschäftsmodellen -  Überprüfen der Abhängig- Geschäftsmodell: Wertschöpfungsarchitektur keiten innerhalb der Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Geschäftsmodelle Produktion Nutzen -  Herausarbeiten der Kernfähigkeiten Partner Positionierung (Einzig- artigkeit) Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen -  Optimierung der Bausteine Team Werte Team Werte Created with the friendly support of Wolfsburg AG | Designed by Gottschalk+Ash Int’l
  • 66. 5 Auswahl Prototyp -  Entscheidung für beste Geschäftsmodelle -  Bau Prototyp -  Test von Prototyp durch potentielle Kunden -  Business Case schreiben -  Auswahl Geschäftsmodell
  • 67. 6 Bauen Lernen -  Geschäftsmodell umsetzen -  Kontinuierlich Kunden- feedback einholen und KPIs kontrollieren -  Kontinuierliches Anpassen
  • 68. 1 2 3 Verstehen Verlernen Mobilisieren Ideenfindung -  Beobachten Sie Kunden. -  Aufdecken von still- Entwickeln sie viele Ideen im Was sind die wirklichen schweigenden Annahmen Bereich Kundenbedürfnisse? über Industrie und heutige -  Kunde/ Wertangebot -  Wie sieht der Customer Geschäftsmodelle -  Wertschöpfungs- Experience Cycle aus? Wo -  Schaffen von Unwohlsein architektur gibt es Ansatzpunkt für über heutige Situation -  Ertragsmodell Verbesserung? -  Top Management einbinden -  Auf welchen Customer für den Rethinking Business Insight bauen Sie? Prozess 4 5 6 Design Auswahl Prototyp Bauen Lernen -  Entscheidung für drei oder -  Entscheidung für beste -  Geschäftsmodell vier Stossrichtungen Geschäftsmodelle umsetzen -  Designen von entsprech- -  Bau Prototyp -  Kontinuierlich Kunden- enden Geschäftsmodellen -  Test von Prototyp durch feedback einholen und -  Überprüfen der Abhängig- potentielle Kunden KPIs kontrollieren keiten innerhalb der -  Business Case schreiben -  Kontinuierliches Anpassen Geschäftsmodelle -  Auswahl Geschäftsmodell -  Herausarbeiten der Positionierung -  Optimierung der Bausteine
  • 69. „ Geschäftsmodellinnovationen brauchen Mut, um anders zu sein.“ Wen triff t der Hammer a ls Nächstes ?!
  • 71. Mehr Informationen auf http://blog.business-model-innovation.com Dr. oec. Patrick Stähler fluidminds GmbH Seefeldstrasse 5a CH-8008 Zürich Patrick.Staehler@fluidminds.ch www.fluidminds.ch blog.business-model-innovation.com twitter: @business_inno