Können Elefanten tanzen? Oder wie können auch traditionelle Unternehmen Geschäftsmodellinnovationen umsetzen? Das war der Titel für ein Testlabor an der Zeppelin Universität am 14. 6. 2012.
Der wichtigste Schritt ist zu erkennen, was Unternehmen auf ihrem Weg hindert. Und die meisten Hindernisse, wie Finanzielle Führung, Orientierung auf die heutigen Kunden, Strategieprozess, Marktforschung sind gleichzeitig die Gründe, warum das Unternehmen heute erfolgreich ist. Das heisst, der heutige Erfolg ist einer der grössten Hindernisse, disruptive Geschäftsmodelle einzuführen. Nur wenn es die Grossunternehmen nicht selbst tun, dann kommt die Innovation eben von ausserhalb ihrer Branche. Aber Fortschritt kann nicht aufgehalten werden, nur weil das heutige Geschäft gefährdet ist.
Growth by business model innovation, a lecture at Leuphana University
Hindernisse bei Business Model Innovation
1. Testlabor Geschäftsmodell Innovation
Zeppelin Universität, 14. Juni 2012
Können
Elefanten
tanzen? Oder:
Wie können traditionelle
Unternehmen selbst
Geschäftsmodellinnovatoren
werden?
2. 1
2
40% Brutto- 23% Brutto-
Marge
Marge
In welches
ir
Projek t sollen w
inves tieren?*
* Gleiche Branche mit den gleichen Wettbewerbsregeln
5. Die Bruttomarge ist nicht interessant, sondern der ROI. Entscheidend ist,
wie viele Assets gebunden sind
Profit
ROI =
TotalAssets
ROI = ProfitMargin × AssetTurnover
NetIncome Sales
ROI = ×
Sales TotalAssets
6. Der Dis
counte
war no r Markt
Beide Investitionen haben eine vergleichbaren ROI
ch am
Keine M Ent
arktstu stehen.
existier dien
ten!
1
= Kaufhäuser
2
= Discounter
NetIncome Sales
ROI = ×
Sales TotalAssets
ROCII1 = 40% × 3 = 120% ROCII2 = 23% × 5.5 = 126.5%
Zahlen entnommen: Christensen, Raynor (2003), The innovator‘s solution, p. 106,
ROCII= Return on Capital Invested in Inventory
7. Ist das e
in innova
Unterneh tives
me
Würden S n?
ie Aktien
kaufen?
„Das Unternehmen hat mehrere globale
Technologieunternehmen wie Siemens
aus dem Markt gedrängt und dominiert
den Markt mit ca. 40% Weltmarktanteil.
Um seine Position zu verteidigen bringt
das Unternehmen jedes Jahr über 80
neue Produkte für jede denkbare
Zielgruppe in den Markt. Gerade unter
Jugendlichen geniesst die Marke einen
Kultstatus. ”
8. I ok a h s
Nst idaa ei
t 9n
ausova b x mehr
inn gege ivn
t ees ür R&
f
U erneh004-0 D
ant pple
ls A (2 m 7)
en?
Dr. Patrick Stähler |
9. Apple bringt nur 1 Gerät in
den Markt, was nur einmal im
Jahr aktualisiert wird. Nokia
versteht die Welt nicht mehr,
weshalb das funktioniert
1 Gerät
10. „Wir werden einen Umsatz von 100 Mio.
USD erreichen. Dies bei einer sehr
hohen Marge, die deutlich höher ist als
bei den heutigen Wettbewerbern.
Dies mit gerade 30 Mitarbeitern. Und
wir werden einen Marktanteil von ca.
80% erreichen.”
Würden Sie in
dieses Projekt
investieren?
12. 10.000 mio. USD Kleinanzeigenmarkt verschwand durch Craigslist, die
heute 100 Mio. Umsatz machen.
Sie hätten a
ls traditione
Medienhaus lles
nicht in
Craigslist inv
estiert, da s
ihr tradition ie
ellen Geschä
nicht gefäh ft
rden wollten
Craiglist 100 Mio. USD
turnover (30 employees,
highly profitable
but replaced a
10.000 Mio. USD substantially larger
decline in classifieds market)
2000-2008
Source: http://mediamemo.allthingsd.com/20090610/another-way-to-describe-the-newspaper-
crisis-the-craigslist-boom/
13. Würden S
ie
wagen so
etwas
zu bringe
n?
„Wow, ich habe die Zukunft der
Werbung erfunden. Wir brauchen keine
bunten Anzeigen mehr, keine Farbe,
keine Bilder. Bewegtbilder braucht es
auch nicht.
Die Zukunft liegt in einer Textanzeige
mit 95 Zeichen. Genial?”
14. § Google Adwords brachte
endlich wieder Relevanz in
den Werbemarkt.
§ Gilt als Killer für Zeitungen.
§ Umsatz ca. 40 Mrd. USD
15. “ Wie wäre es mit einem Elektrowerkzeug, das viel
schwächer ist als die heutigen Geräte, aber dafür ist
es richtig hübsch und klein? Und dafür berechnen wir
ein Premium und vermarkten das Gerät an Personen,
die nicht wirklich etwas mit Handwerken etwas am
Hut haben.
Grossartige Idee, nicht?”
Wie we
it
im
ie
wären S VR
e r Idee
mit dies ? Wo sind
en
gekomm ?!
ktstudien
die Mar
18. Das ist die Lösung. Das erste Werkzeug für die IKEA Generation
▪ Bosch führt den IXO in den Markt ein
▪ Bosch durchbringt das Mantra von „besser,
stärker, schneller“
▪ Die neue Batterietechnik wird verwendet,
um kleinere und mehr benutzerfreundliche
Werkzeuge zu bauen
▪ Anstatt sich auf ihre traditionellen Kunden
zu stützen (Männer, Muskel und Schweiss)
adressiert Bosch die „weichen“ Do-it-
yourselfler, die hauptsächlich IKEA Möbel
zusammenschrauben
▪ Dadurch adressiert Bosch ein bisher
unversorgten Markt
19. Bosch verwendete die neue Batterietechnologie für eine disruptive Value
Innovation
Sustaining innovation = heutige
Kunden adressieren
Vorteile von Li-Ion
▪ Verbessern der Performance in Richtung
▪ Kann in allen Formen und Grössen was heutige Kunden schätzen
verwendet werden
▪ Verwendung von Li-Ion Technologie für
▪ Deutlich geringeres Gewicht
stärkere und noch stabilere Geräte
▪ Kein Memory Effekt
▪ Geringe Selbstentladung (5% pro Monat vs.
30% bei Nickel Hybrid Batterien (Quelle:
Wikipedia)
Disruptive innovation = neue Kunden mit
anderen Bedürfnissen ansprechen
▪ Anwendung der Technologie für neue
Marktsegmente, die andere Performance
Parameter wie Nutzerfreunlichkeit, Design
schätzen
▪ Performance wird schlechter für Parameter, die
die heutigen Kunden schätzen
23. Joey ist ein guter Student. Er hat
gelernt, dass analytisches Denken
ihm helfen wird, ein besserer
Truthahn zu werden
24. Also führt er seinen Wohlergehens-Index ein. Der Index steigt jeden Tag,
da ihn der Bauer sehr gut behandelt
Joey’s Konfidenzniveau, dass er im Paradies lebt
8
7
6
5
4
3
2
1
0
26. Ok, Ich verstehe, Sie
denken, dass Joey eben
doch nur ein dummer
Truthahn ist.
Aber das ist, was wir
normalerweise in
Marktstudien machen!
27. Das bekommt man durch Marktumfragen
Solche Autos bekommen Sie, wenn
Sie Marktstudien erstellen und
alles imitieren
Dr. Patrick Stähler |
28. ▪ GM lancierte die Marke Saturn in
1985, um gegen die Japaner
anzutreten
▪ Seit 1994 abnehmende
Verkaufszahlen
▪ 2004 Entscheidung weitere $3 Mrd. in
Saturn zu investieren, um Marke neu
zu positionieren
▪ 2009 Entscheid Marke nach 21 Jahren
ohne jeden Gewinn einzustellen
▪ 2010 Ende
29. Die Hauptschuldigen: Alles was ein gutes
Unternehmen heute ausmacht! Grrr.....
Investitions-
rechnung Markt-
forschung
Strategie- Innovations-
heutige Kunden
prozess management
Dr. Patrick Stähler |
37. „Welche Innovation hat
den global adressier-
baren Markt für Mobil-
telefonie am stärksten
ausgeweitet?*“
*Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst
42. Aber er verkaufte lieber Tetra Pack ist keine
Produktinnovation,
verpackte Leistung
sondern ein inno-
Warum?
vatives Geschäfts-
modell
43. Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst:
Die richtigen
Dinge zu tun
und nicht die Dinge richtig zu tun
44. Vier Basisfragen für ein erfolgreiches Geschäft:
Was Wie schaffen Womit Wer ist im
begeistert wir die verdienen wir Team? Wie
den Kunden? Begeisterung? unser Geld? gehen wir
miteinander
um?
Value Proposition Wertschöpfungs- Ertragsmodell Team Werte
architektur
Die
Aufgabe des
Unternehmers
47. Lösen Sie sich von Ihrem
Produktdenken und
„
Das war der Job,
denken Sie in ungelöste
n
den der Kunden
lösen wollte.
“
Jobs (Aufgaben) für de
n
Kunden
Dr. Patrick Stähler |
48. Was begeistert den Kunden?
Kunde Nutzen
Value • Wer ist mein • Welchen Nutzen
Proposition Kunde? bringe ich für
• Welche Aufgabe meinen Kunden?
übernehme ich für • Welchen Nutzen
meinen Kunden? bringe ich für
meine Partner?
49. Wie schaffen wir die Begeisterung?
Angebot Vertrieb und Produktion
Wert- • Was ist mein Kommunikation • Was sind die
schöpfungs- Angebot? • Wie erreicht das
Angebot meine
wichtigsten
Schritte der
architektur Kunden? Produktion und
• Wie kommuniziere Wertschöpfung
ich mit meinen
Kunden?
Kernfähigkeiten Partner
• Welche • Welche Partner
Kernfähigkeiten benötige ich?
besitze ich?
50. Womit verdienen wir Geld?
Kostenstruktur Ertragsquellen
Ertrags- • Die Kostenstruktur • Womit verdiene ich
modell wird durch die Geld?
Wertschöpfungs-
architektur
festgelegt.
51. Wer ist im Team? Wie gehen wir miteinander um?
Team Werte
Team und • Wer ist in unserem • Welche Werte
Werte Team? prägen uns?
• Wie gehen wir
• Welche
Kompetenzen miteinander um?
vereint das Team?
52. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells
Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition
Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden
Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde?
Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir
Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden?
unseren Kunden?
Produktion Nutzen
Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir
Schritte der Produktion und unseren Kunden?
Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir
unseren Partnern?
Kernfähigkeiten Partner
Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir?
wir und welche brauchen wir?
Ertragsmodell
Kostenstruktur Ertragsquellen
Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld?
Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.
Team Werte
Team Werte
Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns?
Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
53. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells
Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition
Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden
Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde?
Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir
Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden?
unseren Kunden?
Produktion Nutzen
Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir
Schritte der Produktion und unseren Kunden?
Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir
unseren Partnern?
Kernfähigkeiten Partner
Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir?
wir und welche brauchen wir?
Ertragsmodell
Kostenstruktur Ertragsquellen
Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld?
Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.
Team Werte
Team Werte
Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns?
Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
54. Das müssen sie mit grosser Lust machen
Geschäftsmodell-
innovationen
oder die Kunst
stilvoll Regeln zu
brechen
Sehr
schwierig
-
für Gross
-
Unterneh
men
55. Es geht darum, wie Sie sich in
einem Markt der Giganten
bewegen können…
Dr. Patrick Stähler |
56. Wenn Sie nach den gleichen
Regeln spielen, werden Sie
untergehen..
57. „…aber wenn Sie es schaffen, nach den
eigenen Regeln zu spielen, dann
können Sie Marktführer vom Thron
stossen. “
58. Jedes Bestandteil eines Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für
Innovationen sein
Ansatzpunkte
für Geschäftsmodell-
innovationen
§ Alle Komponenten eines
Business Model: Geschäftsmodells sind
Value Architecture
Offer Distribution Communication
Value Proposition
Customers
Ansatzpunkte für Innovationen
Channels
Value Chain Customer Benefit § Value Innovation
Core Capabilities Partner § Architektonische Innovation
Revenue Model
§ Ertragsmodell-Innovation
Cost Structure Revenue Sources
§ Werteinnovation
Team Values
Team Values
§ Am Ende müssen alle
Geschäftsmodellinnovationen
Value Innovationen sein
59. Aus der Idee ein innovatives Geschäftsmodell
zu entwickeln und umzusetzen ist ein
analytischer und kreativer Prozess. Es gab
Gründe, warum Gott uns zwei Gehirnhälften
gegeben hat.
60. 1 2 3
Verstehen Verlernen Ideenfindung
- Was bewegt Kunden? Mobilisieren - Entwickeln sie viele,
- Welche Aufgaben sind - Aufdecken der wilde, verrückte Ideen
noch ungelöst, bzw. stillschweigenden
schlecht gelöst? Annahmen
- Wie sehen die heutigen - Schaffen von Unwohlsein
Geschäftsmodelle aus? - Involvieren von
Topmanagement
4 5 6
Design Auswahl Bauen Lernen
- Designen sie aus ihren Prototyp - Starten sie ihr
Ideen ein komplettes - Wählen sie ihr Geschäft
Geschäftsmodell Geschäftsmodell - Lernen sie von
- Testen sie Prototypen Kundenfeedback
mit Kunden
61. 1
Verstehen
- Beobachten Sie Kunden.
Was sind die wirklichen
Kundenbedürfnisse?
- Wie sieht der Customer
Experience Cycle aus? Wo
gibt es Ansatzpunkt für
Verbesserung?
- Auf welchen Customer
Insight bauen Sie?
- Verstehen der heutigen
Geschäftsmodelle
62. Die schwierigste
Aufgabe für
2 traditionelle
Verlernen Mobilisieren Unternehmen
- Aufdecken von
stillschweigenden
Annahmen über Industrie
und heutige
Geschäftsmodelle
- Schaffen von Unwohlsein
über heutige Situation
- Top Management
einbinden für den
Rethinking Business
Prozess
63. 3
Ideenfindung
Entwickeln sie viele Ideen im
Bereich
- Kunde/ Wertangebot
- Wertschöpfungs-
architektur
- Ertragsmodell
64. Business Model:
Value Architecture Entwickeln Sie das Value Proposition
Offer Geschäftsmodell!
Distribution Communication Customers
Channels
Value Chain Customer Benefit
Core Capabilities Partner
Revenue Model
Cost Structure Revenue Sources
Team Values
Team Values
65. 4
Design
- Entscheidung für drei oder
vier Stossrichtungen
- Designen von entsprech-
enden Geschäftsmodellen
- Überprüfen der Abhängig- Geschäftsmodell:
Wertschöpfungsarchitektur
keiten innerhalb der
Value Proposition
Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden
Geschäftsmodelle Produktion Nutzen
- Herausarbeiten der
Kernfähigkeiten Partner
Positionierung (Einzig-
artigkeit) Ertragsmodell
Kostenstruktur Ertragsquellen
- Optimierung der Bausteine
Team Werte
Team Werte
Created with the friendly support of Wolfsburg AG | Designed by Gottschalk+Ash Int’l
66. 5
Auswahl Prototyp
- Entscheidung für beste
Geschäftsmodelle
- Bau Prototyp
- Test von Prototyp durch
potentielle Kunden
- Business Case schreiben
- Auswahl Geschäftsmodell
68. 1 2 3
Verstehen Verlernen Mobilisieren Ideenfindung
- Beobachten Sie Kunden. - Aufdecken von still- Entwickeln sie viele Ideen im
Was sind die wirklichen schweigenden Annahmen Bereich
Kundenbedürfnisse? über Industrie und heutige - Kunde/ Wertangebot
- Wie sieht der Customer Geschäftsmodelle - Wertschöpfungs-
Experience Cycle aus? Wo - Schaffen von Unwohlsein architektur
gibt es Ansatzpunkt für über heutige Situation - Ertragsmodell
Verbesserung? - Top Management einbinden
- Auf welchen Customer für den Rethinking Business
Insight bauen Sie? Prozess
4 5 6
Design Auswahl Prototyp Bauen Lernen
- Entscheidung für drei oder - Entscheidung für beste - Geschäftsmodell
vier Stossrichtungen Geschäftsmodelle umsetzen
- Designen von entsprech- - Bau Prototyp - Kontinuierlich Kunden-
enden Geschäftsmodellen - Test von Prototyp durch feedback einholen und
- Überprüfen der Abhängig- potentielle Kunden KPIs kontrollieren
keiten innerhalb der - Business Case schreiben - Kontinuierliches Anpassen
Geschäftsmodelle - Auswahl Geschäftsmodell
- Herausarbeiten der
Positionierung
- Optimierung der Bausteine
71. Mehr Informationen auf
http://blog.business-model-innovation.com
Dr. oec. Patrick Stähler
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