Walt disney Strategic Management

2. THE WALT DISNEY COMPANY : ITS
DIVERSIFICATION STRATEGY IN
2012
 Alinar Della 2013002059
 Fitri Dwi Jayanti 2013002058
 Pipin Syaripin 2013002056
 Zaneta W Putri 2013002062

3. COMPANY HISTORY
1920 Walt Disney and Pesman Animator,
Ub Iwerks, left the Pesman Art Studio to
found Iwerks-Disney Commercial
Artists.

4. COMPANY HISTORY
1922 Walt Disney left his job to found
Laugh-O-Grams, to produce short
animated cartoons.

5. COMPANY HISTORY
1923 Walt Disney and
Roy O Disney built
Disney Brothers’
Studio in
Holywood. The first
of The Alice
Comedies, Alice’s
Day at Sea, and got
their first earnings
$1,500.

6. COMPANY HISTORY
1928 Disney and Iwerks created Mickey Mouse to
replace Oswald as the feature character in Walt
Disney Studios cartoons.
1929 Mickey Mouse Club created and new
character such as Pluto, Goofy, Donald Duck, and
Daisy Duck.

7. COMPANY HISTORY
1940 Walt Disney started to produce a feature
length film.
1955 First Disneyland opened and recorded
revenue more than $10 million.

8. COMPANY HISTORY
1966 Walt Disney died of lung cancer
1971 Walt Disney World Resort first
opened
1971 – 1976 The company led by Dom
Tatum
1983 Esmond Cardon Walker as executive
since 1966, launched The Disney
Channel
1984 Disney Chief Executive Officer
position replaced by Michael Eisner.

9. BOLD STRATEGY BY EISNER
Acquisitions of ABC,
ESPN, Miramax Films,
and the Anaheim
Angels.
The Fox Family
Channels.
The development of
Disneyland Paris,
Disney MGM-Studio,
Disney California
Adventure Park, Hong
Kong Disneyland, and
Disney Cruise Line.
The Disney Interactive
Game Division.
The Disney Store retail
chain.

10. ROBERT (BOB) IGER STRATEGY
The acquisition of Pixar animation studios
The purchase of Oswald the Lucky Rabbit from NBC
Universal
Engineered the acquisition of Marvel Entertainment
Miramax and Dimension film asset divested for $663 million
The acquisition of Playdom in 2010 and UTV in 2011

11. THE COMPANY’S CORPORATE STRATEGY
Creating high-quality family content
Sufficient capital to be allocated to its core theme
parks and resorts business
Exploiting technological innovations to make
entertainment experiences more memorable
Made its content available digitally
International expansion
Efforts largely directed at exploiting opportunities in
emerging markets

12. THE STRATEGY DIAMONDS
ARENA
VEHICLE
S
DIFFERE
NTIATIO
N
STAGIN
G
ECONOMI
C LOGIC

13. Walt Disney
Overview
Segment
Revenues
‘12
Revenues
‘13
Growth
Media Networks 19,436 mil. $ 20,356 mil. $ 5%
Parks & Resorts 12,920 mil. $ 14,087 mil. $ 9%
Walt Disney
Studios
5,825 mil. $ 5,979 mil. $ 3%
Disney Consumer
Products
3,252 mil. $ 3,555 mil. $ 9%
Disney Interactive 845 mil. $ 1,064 mil. $ 26%

14. MEDIA NETWORKS

15. Park and Resorts
Disney Resorts:
1. California
2. Florida
3. Tokyo
4. Hong Kong
5. Paris
6. Orlando

16. WALT DISNEY STUDIO-MOVIES

18. FROZEN’ IS HIGHEST ANIMATED INT’L GROSSER OF ALL TIME
AS DISNEY REACHES $1B IN RECORD PACE
Frozen has just surpassed Ice Age 4 to become the worldwide leader as the highest
markets with a total tally of $729.3M. In comparison, Ice Age: Continenst-grossing
animated film of all time in international tal Drift grossed $715.9M in 2012

19. CONSUMER PRODUCTS
Disney Licensing
Disney Publishing Worldwide
Disney Store

20. DISNEY INTERACTIVE
Disney Games
Disney Online

21. Disney - contribution of segments
to revenues
Media Networks 45%
Parks & Resorts 31%
Studio Entertainment
13%
Consumer Products 8%
Interactive 3%

22. MARKET SEGMENTS
Not only children.
Disney focuses on the whole family
“you’re dead if u aim only for kids. Adults are
only kids grown up. Anyway”
Walt Disney
Urban –Median Income family who wants to have
fun

23. VRIO ANALYSIS
Resources &
Capabilities
Valuable
(V)
Rare
(R)
Costly to
imitate
(I)
Organized to
Capture Value
(O)
Media &networks Yes yes Not really yes
Park & Resorts Yes Yes yes yes
Studio Entertainment Yes Yes yes yes
Consumer Products Yes yes Not really yes
Disney Interactive Yes Not
really
yes yes

24. CASE OF PROBLEM
Dengan memasuki kuarter terakhir di tahun 2012, Walt
Disney menghadapi sejumlah tantangan strategis.
1
Perusahaan telah
berinvestasi
mendekati $15 milyar
sebagai modal bisnis
selama lima tahun
terakhir, termasuk
43% investasi pada
sebuah Theme Park
di China senilai $4,5
milyar, pembangunan
dua buah kapal
sebesar 340 meter
untuk Disney Cruise
Line, dan akuisisi
2
Perusahaan juga
telah secara agresif
membiayai
pembelian kembali
saham yang telah
dijual.
Namun ternyata tidak
semua unit bisnis
menghasilkan Return
on Investment yang
cukup dan beberapa
unit bisnis harus
berjuang dalam
lingkungan industri
3
Menjelang 2013,
management dari
Disney berencana
melakukan evaluasi
terhadap strategi
diversifikasi
perusahaan.

25. PORTER’S FIVE FORCES
I. Ancaman Kompetisi: Medium / High
Disney beroperasi di dalam industri yang sangat dewasa, dan
sebagian besar, sangat terkonsolidasi dengan baik. Para pemain
utama di dalam industri ini terdiversifikasi dengan baik dan
terbukti. Untuk alasan ini, ada tingkatan yang sangat tinggi untuk
persaingan antara perusahaan dalam sektor-sektor tertentu.
Disney adalah konglomerat dan beroperasi di berbagai industri,
dan perusahaan yang bersaing di beberapa industri umumnya
mendapatkan tantangan berkompetisi bahkan di luar dari industri
nya selama ini.
Contohnya dalam persaingan mendapatkan penonton bagi
Network Division, Disney bukan hanya bersaing dengan sesama
penyedia jasa siaran, namun juga dengan bentuk hiburan lain,
seperti konsol game, dan konten-konten online yang bisa ditemui
di Internet sehingga banyak masyarakat tidak menonton televisi.

26. PORTER’S FIVE FORCES
II. Ancaman Pendatang Baru: Medium
Ancaman pendatang baru hanya di level medium karena meskipun pemain-pemain
besar ada di beberapa industri yang dimasuki Disney, hanya segelintir pemain
kecil yang bisa memasuki pasar dengan struktur biaya lebih rendah dan jangkauan
yang terbatas.
Sebagai contoh, pada Studio Entertainment Division umumnya mengalami
kerugian pada saat pendistribusian film di bioskop dikarenakan biaya produksi
dan biaya iklan hingga acara peluncuran.
Profit untuk banyak film baru muncul pada saat film tersebut dijual dalam bentuk
DVD atau Blu-ray disk. Hal ini belum mengesampingkan resiko pembajakan. Hal ini
menjadi barrier bagi pendatang baru untuk masuk.

27. PORTER’S FIVE FORCES
III. Ancaman Produk Pengganti: Medium
Meski produk pengganti secara langsung di kategori yang sama tidak
banyak, dikarenakan industri yang digeluti menyangkut produk yang
berkaitan dengan hiburan, banyak produk pengganti yang berjuang untuk
mendapatkan uang dari konsumen.
Maksudnya adalah, meskipun hanya sedikit pengganti untuk produk
hotel/resort, konsumen tetap memiliki pilihan untuk bersenang-senang
tanpa harus tinggal di hotel atau resorts, seperti menonton film, berbelanja,
dan lain-lain yang seharusnya juga disadari oleh Disney sebagai peluang
kebocoran potensi keuntungan.

28. PORTER’S FIVE FORCES
IV. Kekuatan Suppliers: Low
Sebagai perusahaan besar, Disney telah terintegrasi dengan baik di industri-industri
besar, dan hal ini membuat kekuatan tawar menawar supplier menjadi
rendah.
Ada beberapa supplier yang mempunyai sejumlah kekuatan, seperti agen selebriti
untuk sebuah film, namun jika dilihat secara keseluruhan proses bisnis, level
kekuatannya relatif rendah.

29. PORTER’S FIVE FORCES
V. Kekuatan Konsumen: High
Konsumen memiliki level kekuatan yang sangat tinggi dalam mempengaruhi
Disney.
Karena konsumen memiliki kekuatan untuk tidak membeli apapun. Produk yang
ditawarkan di semua industri adalah hal-hal yang diinginkan konsumen, namun
belum tentu dibutuhkan.
Hal ini berarti bahwa konsumen bisa sewaktu-waktu tidak ingin membelanjakan
uangnya, atau tidak membutuhkan pergi liburan, tidak ingin menonton televisi,
tidak ingin naik kapal pesiar, atau tidak ingin menonton film.

30. ETHICS PRINCIPLES
1. Integrity:
- Consistency of creating high quality product
- Family content
2. Loyalty:
- Coordination beetween the businesses
3. Fairness:
- Growth of the bussinesses deliver real value to the shareholder
4. Caring:
- Clean & safe park
5. Commitment to excelence:
- Exploiting technological innovation
- International expansion

31. RECOMMENDATION
 Maintaining the competitive advantage will strenghten the company’s
position in market.
 It will be an addaptive response to the recent social trend for mobile
games application

32. THANK YOU