Formation en conduite de projet

1. Bienvenue à la formation sur
la Conduite de projet !
1
Philippe DORNBUSCH
Responsable du service Projets RH & Management
Direction des Ressources Humaines du CA IDF

2. Le tour de table des participants à cette formation
2

3. Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
3
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain

4. Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 10h45 Pause
11h – 13h Mise en pratique/Travail en équipe de 3 personnes
4
14h - 15h30 Etude de cas pratiques
13h - 14h Pause Déjeuner
15h30 - 15h45 Pause
15h45 - 17h15 Etude de cas pratiques
17h15 - 17h30 Conclusion de la journée

5. Programme de la formation
C’est quoi un projet ?
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Méthode classique ou méthode agile ?
Quiz
Quiz
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS (QVT)
Conduite de projet 5
Quels outils pratiques pour le chef de projet ?
Comment gérer le risque ?

6. Introduction : c’est quoi un projet ?
Conduite de projet 6

7. Introduction
Travailler par
projet s’impose
petit à petit
Une méthode solideL’art du pilotage
Le sens de l’organisation
Conduite de projet 7
Des outils efficacesLe sens du collectif

8. Définition d’un projet
Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à des besoins
Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisationréalisation
Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
Il peut être multi technique, mono
technique, collectif ou individuel
Conduite de projet 8

9. Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
9

10. Un projet est basé sur 4 éléments
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Trois
contraintes
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
10Conduite de projet

11. Les 3 principes fondamentaux
1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets
Évaluer l'opportunité du projet
Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
Identifier les marges de manœuvre
2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée
Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)
animée par un pilote
Fixer des objectifs clairs (SMART)
Réorienter si nécessaire
Conduite de projet 11

12. La naissance, qui marque l’émergence de l’idée
originelle.
La maturation, au cours de laquelle cette idée est
validée par des enquêtes et/ou un travail de
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans
l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les
grandes échéances et reposant sur un compte à
rebours.
Naissance et
maturation
correspondent
au fondement
du projet
Préparation,
expérimentation
et lancement du
projet sont
1
Les temps fort de la vie d’un projet
L’expérimentation, qui permet de procéder aux
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve
confronté à la réalité.
Le lancement, dont la date doit être choisie avec
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé
sur le terrain et le retour d’informations, et peut
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire.
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats
sur la base des critères choisis en amont, permet de
tirer les enseignements du projet.
projet sont
parties
intégrantes du
plan d’action
(temps 2 de tout
projet)
Suivi et bilan
constituent le
plan
d’animation
(temps 3 de tout
projet)
2
3
12Conduite de projet

13. Quiz sur les caractéristiques d’un projet
Conduite de projet 13

14. Quiz sur les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
Vrai ou Faux ?...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
Conduite de projet 14
Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le
résultat d'un projet :
Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national,
régional...
Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse,
contraintes de délais, temporaire...

15. Les méthodes classiques et les méthodes agiles
Conduite de projet 15

16. Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique)
16Conduite de projet
Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles
de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et
complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession
de sprints.

17. Cas du cycle en V dans les méthodes classiques
(dites aussi prédictives)
Conduite de projet 17

18. Définition du
backlog du
nouveau sprint
Développement
du sprint en cours
Eventuelle revue
du backlog du
produit
Le cycle de développement ScrumLancement
Définition du
backlog initial
du produit
SPRINT
Livraison du sprint
en cours
Rétrospective du
sprint
Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog
= la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final
(logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du
Lean Management (amélioration continue)
18
Livraison du
produit final

19. Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et
signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour
d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but,
comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le
ballon pendant une mêlée.
La méthode Scrum (une méthode Agile)
Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel
de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.
19Conduite de projet
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent
successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées
Sprint.
Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini
par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.

20. Le principe des méthodes agiles est la participation
active du client. Cela permet de choisir plus
finement les fonctionnalités réalisées à chaque
incrément. Le directeur de projet (Product owner)
peut à tout moment compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints.
La méthode Scrum (une méthode agile)
20Conduite de projet
Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet
d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou
Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le
Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet.
La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est
limitée par le but immuable d’un sprint.

21. Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
3
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain

22. Schématisation des missions du product owner
Les méthodes agiles
22
Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des
utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé.
Conduite de projet

23. En tant que facilitateur,
le Scrum Master aide
l'équipe à déterminer
quelles interactions
avec l'extérieur lui sont
Garantir que la méthode Scrum sera comprise et
correctement appliquée par toute l’équipe de développement
Les méthodes agiles
23
avec l'extérieur lui sont
utiles, et lesquelles
sont freinantes.
Conduite de projet

24. Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Conduite de projet 24

25. Les caractéristiques de la conduite de projet
 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
 Réactive
Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Conduite de projet 25

26. La définition d'un objectif
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif
introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se
regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Conduite de projet 26

27. Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, cochez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés :
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31
décembre 2017.
Vrai
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux
13 – Diminuer de 5 % le taux de réclamations en 1an. Vrai
14 – Acheter une maison individuelle. Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion
complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des
qualifications, définition du potentiel d’évolution).
Vrai
27

28. Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Ce qu’il faut retenir
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Conduite de projet 28

29. Quand faut-il travailler en mode projet ?
Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non
L'opération à mener est technique et humainement
complexe
4 2 0
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des
secteurs différents
6 4 0
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs
personnes possédant des compétences multiples
4 2 0
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre
en place un pilotage et des ressources propres
6 4 0
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats
obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
4 2 0
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) unUn hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
interloculteur unique sur cette opération
6 4 0
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à
prévoir
4 4 0
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de
risques et d'incertitudes
6 2 0
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus
vaste
4 2 0
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0
Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet
Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet
Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet
Conduite de projet 29

30. Pourquoi une gestion de projet ?
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
Qualité
Coûts
Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
Par l'optimisation de la planification
et des moyens
Par l'optimisation de
l'organisation
Conduite de projet 30

31. Les avantages d'un fonctionnement par projet
Opération extraordinaire
Action à risques
Objectifs ambitieux
l Exigence de délais
l Situation temporaire
l Management d'une équipe pluridisciplinaire
Mobilisation
Rapidité
l Management d'une équipe pluridisciplinaire
l Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
l Objectifs partagés
 Lettre de mission
l Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et officialisées
l Adaptation des ressources aux objectifs
Coordination
Ressources
Conduite de projet 31

32. La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
32

33. Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirss
en ligne personnalisé.
Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,
ce service est proposé aux enfants des salariésce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Le coût du service est pris en charge à
100% par notre entreprise =>
Gratuité totale pour les salariés
Conduite de projet 33
La plateforme Prof Express
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

34. Le projet Prof Express
 Comment réaliser le cadrage du
projet ?
 Qui sont les parties prenantes du
projet et quelles sont leurs
interactions?
Conduite de projet 34
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

35. La note de cadrage
Conduite de projet 35

36. La note de cadrage
Conduite de projet 36

37. Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
reporte oriente
Les parties prenantes et leurs interactions
Conduite de projet 37
PROF
EXPRESS
MOE
Utilisateurs
Enfants de 6
à 20 ans des
salariés
CADIF
Equipe
Projet QVT
Professeurs
de
l’Education
Nationale
renforce
guide installe
spécifie
réalise
sous-traite

38. Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Conduite de projet 38

39. Les 5 parties prenantes d’un projet
Conduite de projet 39

40. Leurs contributions
Donneur
d’ordre
Equipe
Projet
Fonction
soutien
• Fixe les objectifs
• Désigne les principaux
acteurs
• Valide la progression (en
comité de pilotage)
• Construit le plan d’action
• Elabore le budget
prévisionnel
• Conduit les études amont
• Supervise
• Pilote le changement
• Apporte méthodes et
outils à l’équipe projet
• Assure le suivi du
planning et du budget
Conduite de projet 40
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et
aux essais de validation
• Contribuent aux tâches de gestion du
changement
• S’approprient le nouveau système
• Produisent les études techniques
détaillées
• Réalisent et testent
• Installent

41. Les acteurs : le chef de projet
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenairespartenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
Conduite de projet 41

42. Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet
Définition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Négociations internes et externes au projetNégociations internes et externes au projet
Animation des équipes
Reporting interne et externe
Gestion du fonds documentaire
Conduite de projet 42

43. Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Conduite de projet 43

44. Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
Conduite de projet 44

45. Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles
Qualités d'un chef de projet
Imagination
Raisonnement
Communication
Relationnel
Efficacité
Délégation
Confiance
Créativité
Les qualités du chef de projet
Raisonnement
Savoir-faire
Expertise
Curiosité
Sensibilité
Ecoute
Ouverture d'esprit
Relationnel
Motivation
Influence
Solidarité
Responsabilité
Synthèse
Délégation
Direction
Mobilisation
Autonomie
Créativité
Méthodologie
Initiative
Capacité à défendre
une idée
Capacité d'interpellation
Conduite de projet 45

46. Un élément indispensable au
déroulement du processus
Prises de décisions
Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
Les acteurs : la structure de pilotage
pérennisation de la démarche
Sollicitation de la Direction
Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
Soutien au chef de projet
Un garant
De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Conduite de projet 46

47. La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
En considérant le projet dans sa
Les acteurs : l'équipe projet
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
Conduite de projet 47

48. Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette
méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ? (What)
La communication est essentielle
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Conduite de projet 48

49. Le tableau de bord de suivi du projet
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
Conduite de projet 49

50. Délais
Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
Les règles du jeu
(définis lors de la réunion de lancement)
Communication
Le projet
CoûtsQualité
Conduite de projet 50

51. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Conduite de projet 51

52. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de
la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité
porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
52Conduite de projet
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître
d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.

53. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider
le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
53Conduite de projet
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les
responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.

54. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
avec le reste de l’organisation
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
54Conduite de projet

55. La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
55

56. Le projet Prof Express
 Quels sont les risques
anticipés du projet et
comment les réduire ?
Conduite de projet 56
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

57. Les risques opérationnels du projet
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
Conduite de projet 57
Qualité de service dégradée:
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir / réduire ces risques ?

58. Les risques opérationnels du projet
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Conduite de projet 58
Comment contenir/réduire ces risques ?
 Analyse financière de la société Prof Express
 Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
 Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)

59. Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
59

60. La gestion des risques projet ?
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
 Une cause
 Un niveau d’impact
 Une probabilité d’occurrence
 Une criticité Une criticité
 Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Les risques sont représentés via une matrice :
► Le risque est à différencier du problème
60

61. La gestion des risques
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la
maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
Développer la capacité d'analyseDévelopper la capacité d'analyse
au préalable
Identifier et mettre en place
les mesures préventives
Conduite de projet 61

62. La typologie des risques
Risques organisationnels
Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité
Conduite de projet 62

63. Réaliser une check-list des risques du projet
Besoins imprécis
Indisponibilité
Défaillance d’un sous-traitant
Délais
Risques
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Conduite de projet 63
Concurrence
Evolution de la réglementation...
CoûtsQualité

64. Le principe : déclencher des actions correctives
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
Arrêt du projet– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage

65. Lister les tâches et établir un planning
65

66. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Conduite de projet 66

67. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt
Conduite de projet 67
Calcul des dates au plus tôt
Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la
fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée
comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10
sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable :
la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.

68. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard
MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt
ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
MT ML
Conduite de projet 68
Calcul des dates au plus tard
Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant
vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de
fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont
des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus
petite des dates de début au plus tard soit 8 ici.
MT ML
8 | 11

69. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Détermination du chemin critique
Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des
activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées
sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au
plus tard.
Calcul de la marge libre et de la marge totale
Conduite de projet 69
La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du
projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué
de la date de début au plus tôt.
La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités
suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus
tôt

70. Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Conduite de projet 70

71. Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique
Conduite de projet 71
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le
principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la
visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et
très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des
ressources et pour la flexibilité du planning

72. La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
72

73. Le projet Prof Express
 Le planning
Comment organiser la mise en
œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer
sur un diagramme de Gantt
Conduite de projet 73
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

74. Les tâches, les acteurs et la planification
Conduite de projet 74

75. L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
75

76. L’accompagnement au changement
• L’implication des métiers dans la phase amont de
description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
Conduite de projet 76
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts

77. La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
77

78. Le projet Prof Express
 La communication
Comment mettre en marché le
projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous(déploiement en une fois sur tous
les salariés CADIF)
Conduite de projet 78
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

79. La communication sur Intranet
Conduite de projet 79

80. La communication auprès des utilisateurs
Conduite de projet 80
Rencontre avec les salariés au moyen d’une animation pour
présenter le service Prof Express et recueillir leurs remarques

81. La communication par e-mailing
Conduite de projet 81
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage

82. Le suivi des coûts du projet
82

83. La particularité du suivi des coûts
Il est nécessaire de faire un suivi
des coûts à avancement donné
Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnelcoût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
Nécessaire aux financiers
Conduite de projet 83

84. La gestion des coûts
La courbe en "S" à la date "t"
– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût
Ecart coût final
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart coût final
prévisionnel
Conduite de projet 84
Délai final
prévisionnel

85. La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
85
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule

86. Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 86
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF
via un espace Partenaire

87. Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 87

88. Le principe des bilans et les clés de la réussite
88

89. Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
Conduite de projet 89

90. La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires
Vérifier que les jalons sont respectés
Analyser les causes de dérapage
Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expériences futuresFaciliter la capitalisation pour des expériences futures
Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Conduite de projet 90

91. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape
Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conduite de projet 91

92. Conclusion : quelques clés de réussite
Organisation des tâches
Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
Limiter au maximum le chemin critique
Etre vigilants au points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
Bien identifier les ressources raresBien identifier les ressources rares
Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Conduite de projet 92

93. Merci de votre attention
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