Slides zum Vortrag von Niels Pfläging an der Hochschule Heilbronn, im November 2012

1. Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Niels Pfläging,
Warum Management verzichtbar ist. www.nielspflaeging.com
Was danach kommt. www.betacodex.org
Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012
Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo

2. ?!
Typische Fragen

3. ?!
Gemeinsam sind wir blöd.
Aber warum?

4. Denken
Machen

5. Schöne Bescherung.
Das Abhängigkeits-
modell, geboren im
Industriezeitalter. Wir
nennen es Management

6. Unten in der Pyramide
könnte intelligentes Leben
stattfinden

7. Trichter und Pfützen:
Wer ist was?

8. Komplizierte, viele Regeln:
Dummes Verhalten.
Einfache, wenige Prinzipien:
Komplexes Verhalten.
Tu nichts Böses.

9. Eine Organisation

10. Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...

11. In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen

12. Komplexität und ihre Konsequenzen
für Arbeit und Unternehmensführung

13. Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit:
Wertschöpfung hat immer zwei Teile
Dynamischer Teil –
Lösung: Mensch
Formaler Teil –
Lösung: Maschine

14. Hohe Dynamik
Dynamischer
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung: Mensch
Manufaktur-
Zeitalter
Lokale Märkte,
hohe Kustomi-
sierung
Formaler Teil der
Wertschöpfung
Lösung:
Maschine
1850/1900 t

15. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik
Dynamischer
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung: Mensch
Manufaktur- Zeitalter tayloristischer
Zeitalter Industrie
Lokale Märkte,
Weite Märkte,
hohe Kustomi-
wenig Wettbewerb
sierung
Formaler Teil der
Wertschöpfung
Lösung:
Maschine
1850/1900 1970/80 t

16. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik
Dynamischer
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung: Mensch
Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter
Zeitalter Industrie globaler Märkte
Lokale Märkte, Outperformer üben
Weite Märkte, Marktdruck auf
hohe Kustomi-
wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus
sierung
Formaler Teil der
Wertschöpfung
Lösung:
Maschine
1850/1900 1970/80 heute t
Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht.
Sie ist ein historischer Fakt.

17. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik
Dynamischer
Teil der Wert-
schöpfung
Lösung: Mensch
Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter
Zeitalter Industrie globaler Märkte
Lokale Märkte, Outperformer üben
Weite Märkte, Marktdruck auf
hohe Kustomi-
wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus
sierung
Formaler Teil der
Wertschöpfung
Lösung:
Maschine
1850/1900 1970/80 today t
Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie
Interdependenz ins Spiel kommt!

18. “Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das?
Weisung, Radikale Transparenz,
Probleme,
Kontrolle Soziale Dichte,
Info
Gruppendruck
Rahmen: Werte,
Rahmen: Regeln,
Prinzipien, Rollen,
Verantwortlichkeiten,
gemeinsame Ziele
Stellenbeschreibungen

19. Industrie
Handel
Es ist möglich
Dienstleistung
Regierung
& NGOs

20. Aber…
Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas
mit “normalen Menschen” geht.
Wie sind Menschen?

21. McGregor's kritische Unterscheidung
Theorie X Theorie Y
Verhalten
Menschen mögen Arbeit nicht, Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber
finden sie langweilig und werden sie nach auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen
Möglichkeit vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß
Führung
Menschen müssen angereizt werden, Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen
damit sie sich einsetzen und engagieren in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
Verantwortung
Menschen werden am liebsten angeleitet und Unter den richtigen Umständen suchen und
vermeiden die Übernahme von Verantwortung übernehmen Menschen Verantwortung
Motivation
Menschen sind hauptsächlich durch Geld Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch
und die Angst vor dem Jobverlust getrieben den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
Kreativität
Nur wenige Menschen sind zu
Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet,
Kreativität fähig, außer wenn es darum geht,
werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft
Management-Regeln zu überlisten
Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

22. Verhalten
Kontext
Natur des
Menschen
Wir haben ein Beobachtungsproblem.

23. Alle Macht den Teams

24. Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”

25. Erfolg ist kein Nullsummenspiel
Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung

26. Zentrale Koordination: ein Luxus.

27. Produkt-
Vertrieb Back-Office Management
Business-Team 2
Business-Team 1
Eine Zelle ist keine Abteilung.
Business-Team 3

28. Diese Art von Struktur kennt jeder.
Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.

29. ?!
Struktur No. 2
Struktur No. 1
?!
Struktur No. 3

30. Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.

31. Und das?

32. Das ist jetzt echt.

33. 2 Informelle Struktur
1 Formelle Struktur
3 Wertschöpfungs-Struktur

34. Markt
Peripherie
Zentrum

35. Markt
Peripherie
Zentrum

36. Markt
Peripherie
Zentrum

37. Markt
Peripherie
!
Zentrum
!
2 2 Information
Information !
3 Entscheidung
4 Command
4 Weisung
1 Impuls
5 Reaktion
Kunde

38. Markt
!
! Peripherie
!
Zentrum
2 Information Dient der
Peripherie, !
falls nötig
! 4 Command !
1 Impuls
2 Entscheidung
3 Reaktion
Kunde

39. Markt
- Kunden
- Eigentümer
- Banken
- Gesellschaft
- Wettbewerber
- Gewerkschaften
- ….
Organisation & Teams

40. Sphäre der
Geschäftstätigkeit
- (geteilte) Werte
- Prinzipien
- Positionierung
- Rituale
- Meme
- ...
Organisation & Teams

41. Markt (heutzutage sehr mächtig)
Organisation & Teams

42. Wenn Markt die Macht hat:
Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat

43. Peripherie: Rollen,
Einfluss…

44. Zentrum:Rollen,
Einfluss…

45. Wertschöpfung fließt

46. Was soll hier fließen?
Und was nicht!

47. “Der Zentrale die
Arroganz austreiben”

48. Üben. Üben. Üben.

49. Schön, eine Rolle zu spielen.
Oder besser: gleich mehrere

50. Schöne Illusion Alle dürfen denken.
Müssen sie aber auch

51. Transparenz & Verbesserung
Teamvergleiche
Vergleiche mit Vorperioden
Dialog & Dissent
Bezahlt nach Marktwert
Erfolgsbeteiligung
…
Fixierte & individuelle Ziele
Management by Objectives
Budgets & Pläne
Mitarbeiterbeurteilung
Bezahlt nach Position
“Pay for Performance”
Anreize & Boni
…

52. Das 10.000-Stunden-Prinzip.
Für Meisterschaft und Lernen.
Nicht unwichtig.

53. Gewinnen: immer nur gemeinsam.
Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.

54. Führung heisst: Am System arbeiten.
Nicht an einzelnen Menschen

55. Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha)
§1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership Führung statt Management
§4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

56. .!

57. !!
Niels Pfläging,
www.nielspflaeging.com
Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging www.betacodex.org