Weitere ähnliche Inhalte Ähnlich wie Project management ver7 video (20) Project management ver7 video10. www.csc.kmitl.ac.th
1.5 5 ขั้นตอนของกระบวนการบริหารโครงการ
Waterfall style
• Familiar
• Clear goal & solution
• Clear output scope
• Familiar technology
initiating
planning
executing
monitoring & controlling
closing
• เหมาะกับโครงการที่สามารถกําหนดงานในแตละลําดับ
ไดอยางชัดเจน เชน การกอสรางอาคารชั้นที่ 1 กอนการ
กอสรางอาคารชั้นที่ 2
• ขาดความยืดหยุนตอการเปลี่ยนแปลงขอบเขตงาน
• มีความเสี่ยงสูงดานการบริหารตารางเวลางาน
11. www.csc.kmitl.ac.th
1.5 5 ขั้นตอนของกระบวนการบริหารโครงการ
Agile
• Known goal but…
• Unknown
• Procedures
• Requirements
• เปนวิธีการบริหารโครงการที่มีความยืดหยุนสูง
• ลดความเสี่ยงดานการบริหารตารางเวลางาน
• ตองใชความชํานาญในการบริหารทรัพยากร/ แรงงาน
initiating
final closing
planning
executing
monitoring & control
closing
planning
executing
monitoring & control
closing
13. www.csc.kmitl.ac.th
2.1 การกําหนดความสําคัญของปญหาเปาหมายและวัตถุประสงคโครงการ
Problem Statement : ความสําคัญของปญหา
Goal : เปาหมาย
Objective : วัตถุประสงค
คือ สาเหตุแหงความจําเปนที่ชวยขับเคลื่อนผลักดันใหเกิดการดําเนินโครงการเพื่อแกปญหาที่เกิดขึ้น
เชน “ไมสามารถใหบริการเครือขายไรสายไดทั่วทุกบริเวณที่ผูใชตองการ” “ระบบเมลขาดเสถียรภาพ”
คือ ผลลัพธแหงความสําเร็จของการดําเนินโครงการ เชน
“พื้นที่การใหบริการเครือขายไรสายภายเพียงพอตอความตองการของผูใชในองคกร”
“ระบบเมลมีเสถียรภาพเพิ่มมากขึ้น”
เปน การขยายความเพื่อใหรายละเอียดที่เจาะจงเกี่ยวกับ เปาหมาย (มีตัวเลขระบุขนาด ปริมาณ
คุณภาพ) เชน
“เพิ่มยอดขาย 10%” (Financial objective)
“เพิ่มความพึงพอใจในบริการของลูกคาเปน 70%” (Quality objective)
“ลดรอยละของจํานวนเวลา Internet Downtime เปน 0.2” (Technical objective)
15. www.csc.kmitl.ac.th
2.3 การกําหนดรายละเอียดขอบขายโครงการ scope statement
เปนเอกสารโครงการที่ระบุรายละเอียดมุงเนนในสวนของขอมูลการดําเนินงานและผลลัพธที่ตองการ เชน
วัตถุประสงค คําบรรยายลักษณะสินคาหรือบริการ เกณฑมาตรฐานสําหรับสินคาหรือบริการที่ยอมรับได สิ่งที่รวม
ในผลลัพธโครงการ (deliverables) สิ่งที่อยูนอกเหนือผลลัพธโครงการ (exclusions) ขอจํากัด ขอตกลง
เบื้องตน
Project scope statement
16. www.csc.kmitl.ac.th
2.4 บุคคลผูเกี่ยวของในโครงการ
เปนการบริหารจัดการผูมี
สวนไดสวนเสียในโครงการ
ซึ่งหมายรวมถึงผูที่สามารถ
ดํ า เ น ิน ก า ร ห ร ือ ไ ด ร ับ
ผลกระทบจากการดําเนิน
โครงการ โดยจําแนกประเภท
ของ Stakeholders ดวยแกน
Power(อํานาจ/อิทธิพลตอ
โครงการ) และ Interest(
ความสนใจในโครงการ) เพื่อ
ร ะ บ ุสิ ่ง ที ่พึ ่ง ก ร ะ ทํ า ต อ
Stakeholders นั้น
Project Stakeholders Management
HIGH POWER, LOW INTEREST HIGH POWER, HIGH INTEREST
LOW INTEREST, LOW POWER HIGH INTEREST, LOW POWER
Keep Satisfied Key Players
Monitor(Minimal Effort) Keep Informed
Customer
Sponsor
Regulator
Subject matter expert
Executive
Business analyst
Project manager
Helpdesk
System Admin
Supplier
Internal users
Developer
Tester
Trainer
17. www.csc.kmitl.ac.th
2.5 การจัดทํา Project charter
เปนเอกสารระบุรายละเอียดภาพรวมโครงการในระยะเริ่มตน อันประกอบดวย ขอมูลโครงการ ที่มา/
ความสําคัญของปญหา เปาหมาย/วัตถุประสงค เกณฑความสําเร็จ โอกาส ความเสี่ยง ขอตกลงเบื้องตน
ขอจํากัด ขอกําหนดความตองการ แผนตารางงาน ฯลฯ ของโครงการนั้นๆ
Project charter
20. www.csc.kmitl.ac.th
3.1 การกําหนดผังโครงสรางงาน Work Breakdown Structure
Work Breakdown Structure (WBS)
Milestone
Task/Subtask
โครงสรางกิจกรรมยอย (WBS) เปนการจัดกลุมกิจกรรมตางๆ ที่จําเปนตองทําในโครงการโดย
แบงยอยใหเล็กลงจนสามารถแสดงใหเห็นถึง รายละเอียดของกิจกรรมโครงการทั้งหมด ลําดับและ
ความสัมพันธระหวางกิจกรรมตาง ๆ ในกลุมงาน ประมาณการดานเวลารวมถึงคาใชจายของงาน
ไมลสโตน (Milestone) หมายถึง จุดหรือตําแหนงบนตารางงานที่ระบุถึง กําหนดเวลา (time) และ
ผลผลิตของงานตามเปาหมาย (output) เพื่อแสดงถึงความคืบหนาของการดําเนินงาน
Task คือ งานหลัก
Subtask คือ งานยอย
21. www.csc.kmitl.ac.th
3.1 การกําหนดผังโครงสรางงาน Work Breakdown Structure
Final Project Output
Outputs1
Task Task
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Task Task Task Task
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
Subtask
วีธีของ WBS นั้นใหแบงโครงการออกเปนสวนหลักๆกอน ตอมาจึงแบงเปนหมวดงานยอยเปน
ระดับงานในชั้นตางๆ จนถึงชั้นลางสุดที่เรียกวาชั้นระดับงานยอยหรือสิ่งที่ตองทําเปนรูปธรรม ซึ่ง
ทําใหทราบถึง เวลา (Time) ทรัพยากร (Resource) และตนทุน (Cost) ที่ตองใช
Milestone1
Outputs3
Milestone2
Outputs4
Milestone3
Outputs2
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
(time,resource,budget)
22. www.csc.kmitl.ac.th
3.2 แผนการบริหารจัดการเวลาโครงการ
การบริหารเวลา (Time Management)
เมื่อทําการกําหนดผังโครงสรางงาน (WBS) จําเปนตองกําหนดเวลากํากับในแตละขั้นตอนการปฏิบัติงาน เนื่องจากในการ
บริหารโครงการนั้น “เวลา” เปนปจจัยที่สําคัญซึ่งตองควบคุมใหผลการดําเนินโครงการสําเร็จภายในระยะเวลาที่กําหนด
ปจจัยที่ตองคํานึงในการบริหารเวลา
(1) คุณลักษณะทางเทคนิคของกิจกรรม : สําหรับการบริหารเวลาโครงการ ผูจัดการโครงการตองเขาใจวางาน
หรือกิจกรรมที่ดําเนินการนั้นมีคุณลักษณะทางเทคนิคที่สําคัญอยางไร
(2) ทักษะ/ความชํานาญ : ผูมีทักษะความชํานาญในงานสูงจะใชเวลาในการดําเนินงานนอยกวาผูมีทักษะความ
ชํานาญต่ํา
(3) ความพรอมดานทรัพยากร : ในการบริหารจัดการโครงการ หากมีความพรอมดานทรัพยากรจะชวยใหการ
ดําเนินกิจกรรมตางเปนไปตามกําหนดการ
(4) สถานการณและปจจัยภายนอก : การบริหารโครงการควรเผื่อเวลาสําหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆอันเนื่องมาจาก
สถานการณหรือปจจัยภายนอกที่อาจเปนอุปสรรคตอการดําเนินงาน เชน ความเสี่ยงดานถัยธรรมชาติ วิกฤติ
เศรษฐกิจ หรือสถานการณทางการเมือง
23. www.csc.kmitl.ac.th
3.2 แผนการบริหารจัดการเวลาโครงการ
หลักการประมาณเวลา สามารถแบงออกเปน 2 วิธี คือ
1. การประมาณคาเวลาเดียว (One-time
estimation) เปนการกําหนดเวลาการ
ดําเนินกิจกรรมจากเวลามาตรฐาน
(Standard time) ที่เชื่อถือไดวาเปนเวลาที่
ถูกตอง
2. การประมาณคาสามเวลา (Three-time
estimation) เปนการประมาณเวลาการ
ดําเนินกิจกรรมจาก เวลาเร็วที่สุด
(Optimistic time: OT), เวลาปกติ (Most
likely time: LT), เวลาชาที่สุด
(Pessimistic time: PT) โดย
TE =
รหัส กิจกรรม
เวลา (สัปดาห์)
OT LT PT TE
A จัดทําหลักสูตรอบรม 1 2 3 2
B เบิกจายงบประมาณ 1 3 4 2.83
C ติดตอวิทยากร 1 2 3 2
D จัดเตรียมสถานที่การ
ฝกอบรม
1 2 3 2
E จัดทํา/สงเอกสารรับสมัคร 2 3 5 3.17
F คัดเลือกผูเขารับการอบรม 1 2 3 2
G จัดเตรียมเอกสารการอบรม 2 3 5 3.17
H ดําเนินการฝกอบรม 1 2 3 2
I ประเมินผลการอบรม 1 2 3 2
J มอบวุฒิบัตร 1 2 3 2
24. www.csc.kmitl.ac.th
3.2 แผนการบริหารจัดการเวลาโครงการ
พิจารณาความเชื่อมโยงของกิจกรรมทั้งหมด
รหัส กิจกรรม กิจกรรมที่เสร็จกอน
A จัดทําหลักสูตรอบรม -
B เบิกจายงบประมาณ A
C ติดตอวิทยากร A,B
D จัดเตรียมสถานที่การฝกอบรม A,B
E จัดทํา/สงเอกสารรับสมัคร C,D
F คัดเลือกผูเขารับการอบรม E
G จัดเตรียมเอกสารการอบรม C,D
H ดําเนินการฝกอบรม G
I ประเมินผลการอบรม H
J มอบวุฒิบัตร I
การพิจารณาความเชื่อมโยงของกิจกรรม
ในโครงการทั้งหมด จะทําใหสามารถมองเห็นถึง
ความสัมพันธและลําดับชั้นของเวลา เพื่อให
สามารถวางแผนการดําเนินงานไดวา กิจกรรม
ใดเกิดขึ้นกอน กิจกรรมใดเกิดขึ้นภายหลัง
กิจกรรมใดสามารถกระทําพรอมกันได
เมื่อทราบถึงรายละเอียดการดําเนิน
โครงการในแตละกิจกรรม จึงสามารถสราง
ตารางการบริหารจัดการโครงการ ไดอยาง
ถูกตองแมนยํา (กลาวถึงในหัวขอที่ 4. การ
สรางตารางสําหรับการบริหารจัดการโครงการ)
25. www.csc.kmitl.ac.th
3.3 แผนการบริหารจัดการทรัพยากรโครงการ
การวางแผนการบริหารจัดการทรัพยากรโครงการ (Resource planning) เปนการพิจารณาและกําหนดวา โครงการ
มีความตองการใชทรัพยากรประเภทใดบาง สําหรับกิจกรรมใด และดวยปริมาณเทาใด ซึ่งการวางแผนทรัพยากร
โครงการอยางถูกตองจะชวยใหการดําเนินโครงการเปนไปอยางราบรื่น มีผลสัมฤทธิ์ของงานตามเปาหมายภายในตนทุน
ที่กําหนด
ประเภทของทรัพยากรโครงการ
(1) Work resources : คน และ อุปกรณ เครื่องมือตางๆ โดยสวนใหญแลว work resources มักมีอิทธิพลตอ
ตารางเวลาโครงการ โดยตนทุนของ work resources จะแปรตามเวลาที่ใชงาน เชน จางคนทํางาน 12 ชั่วโมง
เชาเครน 24 ชั่วโมง
(2) Material resources : เปนทรัพยากรที่ใชแลวหมดหรือแปรสภาพไป เชน คอนกรีต เหล็ก กระดาษ ตนทุนของ
material resources แปรตามปริมาณการใชงาน
(3) Cost resources : เปนคาใชจายหมวดอื่นๆของโครงการ เชน คาเดินทาง คาอบรมคนงาน คาเชาหองประชุม
26. www.csc.kmitl.ac.th
3.3 แผนการบริหารจัดการทรัพยากรโครงการ
บริหารจัดการบุคลากรโครงการดวย Responsibility Assignment Matrix และ Project Skills Assessment
R A C I
R : Responsible for doing (ผูดําเนินงาน) C : Consult before a decision (ตองปรึกษากอนตัดสินใจ)
A : Accountable for decision (ผูตัดสินใจ) I : Needs to be informed (ตองแจงขอมูลใหทราบ)
Responsibility Assignment Matrix : ผูรวมโครงการเขาใจบทบาทของตนและความเชื่อมโยงกับตําแหนงงานตางๆ
ในแตละกิจกรรม
ExecutiveSponsor
ProjectSponsor
SteeringCommittee
AdvisoryCommittee
Role#
ProjectManager
TechLead
FunctionalLead
Subjectmatterexpert
Role#
Developer
AdministrativeSupport
BusinessAnalyst
ProjectTeamMember
Role#
Consultant
Role#
Role#
Role#
Role#
Initiate Phase Activities
- Submit Project Request A/C R/A R/A A/C A/C C
- Request Review by PMO R
- Research Solution I C R/A A/C A/C C C C
- Develop Business Case I A/C I I R/A C C C C C
Plan Phase Activities
- Create Project Charter C C R/A C C C C C
- Create Schedule I I I I R/A C C C C C C C C
- Create Additional Plans as required I I I I R/A I I I I C
Execute Phase Activities
- Build Deliverables C/I C/I C/I C/I R/A R/A R/A R/A R/A A/C
- Create Status Report I I I I R/A R/A R/A R/A C
Control Phase Activities
- Perform Change Management C C C R A A A A C
Close Phase Activities
- Create Lessons Learned C C C C R/A C C C C C C C C
- Create Project Closure Report I I I I R/A I I I I I I I
ผู้บริหารโครงการ ผู้จัดการ/หัวหน้าทีม เจ้าหน้าที่ ผู้รับจ้าง
ตําแหน่ง
กิจกรรมต่างๆ
ในโครงการ
28. www.csc.kmitl.ac.th
3.4 แผนการบริหารจัดการตนทุนโครงการ
Work resources
คน
อุปกรณ
เครื่องมือตางๆ
ชนิดตนทุนโครงการ
ตนทุนโครงการ ลวนมาจากทรัพยากรที่ใชในแตละกิจกรรม โดยบางตนทุนแปรผันกับเวลาการใชงาน หรือ บางตนทุน
แปรผันกับปริมาณที่ใช
Material resources
วัสดุที่ใชแลวหมดไป
หมึกพิมพ
กระดาษ
Cost resources
คาใชจายอื่นๆ
คาเดินทาง
คาเชาหองประชุม
29. www.csc.kmitl.ac.th
3.4 แผนการบริหารจัดการตนทุนโครงการ
การประมาณตนทุนโครงการ
เพื่อใหโครงการสามารถบรรลุผลสําเร็จในงบประมาณที่วางไว ผูจัดการโครงการจําเปนตองใหความสําคัญและประมาณ
การตนทุนอยางระมัดระวัง โดยทั่วไป มักใชเทคนิคการประมาณการตนทุน ดังนี้
การประมาณจากบนลงลาง (Top-down estimate) การประมาณจากลางขึ้นบน (Bottom-up estimate)
budget
labor
contractors 6,000$
employees
salaries 30,000$
benefits 10,000$
materials
paper 100$
toner 400$
เปนการประมาณการตนทุนโครงการแบบคราว ๆ
สําหรับ ชวงการทําเอกสารนําเสนอโครงการ ขอมูล
ไดมาจากผูบริหารโครงการ ผูมีประสบการณหรือ
ขอมูลในอดีต ความแมนยําในการประมาณคอนขางต่ํา
เปนการประมาณการตนทุนโครงการภายหลังจากมี
การกําหนดผังโครงสรางงาน (WBS) โดยละเอียด ทํา
ใหทราบถึงตนทุนของทรัพยากรในแตละกิจกรรม
ขอมูลไดมาจากหัวหนาทีมงาน หรือผูดําเนินกิจกรรม
มีความแมนยําในการประมาณสูง
time-based
rental equipment
3,000$
others cost
travel 6,000$
training 300$
total cost 55,800$
budget
Task1
labor 2,000$
materials 650$
time-based -
others cost 1,000$
Task N
labor 10,00$
materials 500$
time-based 380$
others cost 2,000$
total cost = sum (Task 1+…+Task N) $
30. www.csc.kmitl.ac.th
3.5 แผนการบริหารจัดการการสื่อสาร
what? who? how?
การวางแผนการบริหารจัดการการสื่อสาร (Communication Planning) เปนการบริหารจัดการการสงผานขอมูล
สําคัญ ไปยังบุคคลตางในโครงการเพื่อใชในการตัดสินใจ ดําเนินการ หรือติดตามผล โดยผุจัดการโครงการจําเปนตอง
วิเคราะหและออกแบบวิธีการสื่อสารไปยังบุคคลกลุมตางๆ อยางมีประสิทธิภาพ เพื่อใหลดปญหาการดําเนินงานและ
ควบคุมใหผลลัพธโครงการเปนไปตามเปาหมาย
Who? ใครคือ ผูสงสารและผูรับสาร
What? สิ่งใดคือ หัวขอการสื่อสาร/รายละเอียด
How? วิธีการสื่อสารขอมูล
What? Who? How?
objective management
project plan
status report
objective sponsor weekly 1 to 1 meeting
skill sets/ milestones/ constraints/
schedule
functional manager
2times/week
1 to 1 meeting
assignments/ upcoming tasks/
changes
team functional mangers weekly email
32. www.csc.kmitl.ac.th
3.6 แผนการบริหารจัดการคุณภาพ
สําหรับการบริหารโครงการ คุณภาพ (Quality) หมายถึง คุณสมบัติของสินคาหรือบริการที่เปนไปตามความ
ตองการของลูกคาตามที่ไดตกลงกันไว สามารถจัดตรงไดตามเวลา และใชงบประมาณตามแผนที่กําหนดไว
แผนการบริหารจัดการคุณภาพ(Quality Management Plan) ประกอบดวย 3 กระบวนการ ไดแก
(1) การกําหนดมาตรฐาน (Quality standard) เปนการกําหนดมาตรฐานคุณภาพใหแกผลลัพธโครงการ เชน
ขนาดสินคา : 20cm x 20cmx 1 cm
ความคลาดเคลื่อนที่ยอมรับได : +0.2mm
ปริมาณสินคาตกเกณฑมาตรฐานที่ยอมรับได : <3ชิ้น/1,000ชิ้น
(2) การประกันคุณภาพ (Quality assurance) เปนแนวทางการประเมินผลการดําเนินโครงการเปนระยะๆ เพื่อให
ตรวจสอบวา ผลลัพธโครงการเปนไปตามมาตรฐานคุณภาพที่ไดกําหนดไว
ปริมาณสินคาตกเกณฑมาตรฐานที่ยอมรับได : <3ชิ้น/1,000ชิ้น
assurance : ทดสอบสินคา 10 ชิ้นในทุกๆชั้วโมงการผลิต
standard
unhappy customer
more work
behind schedule
over budget
33. ปัญหา
ปัจจัยปัจจัยปัจจัยปัจจัย
ปัจจัยปัจจัยปัจจัยปัจจัย
สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก
สาเหตุรอง
www.csc.kmitl.ac.th
3.6 แผนการบริหารจัดการคุณภาพ
(3) การควบคุมคุณภาพ (Quality control) เปนวิธีการตรวจสอบเฝาดูกิจกรรมและผลลัพธของโครงการเพื่อ
มั่นใจวาผลลัพธโครงการที่ไดสอดรับกับมาตรฐานคุณภาพ รวมถึงประยุกตใชแนวทางในการควบคุมคุณภาพ
เพื่อใหไดผลลัพธ ตา,มาตรฐานที่ตองการ
ตัวอยางเครื่องมือสําหรับการควบคุมคุณภาพ (Quality control tools)
แผนผังกางปลา (Fishbone diagrams) หรือ แผนผังสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) เเปนแผนผัง
ที่แสดงความสัมพันธระหวางปญหา (Problem) และสาเหตุทั้งหมดที่เปนไปไดที่สามารถกอใหเกิดปญหานั้น ใชเมื่อ
ตองการวิเคราะหหาสาเหตุแหงปญหา
วิธีการสรางแผนผังกางปลา 6 ขั้นตอน ดังนี้
1. กําหนดปญหาหลักที่หัวปลา
2. กําหนดกลุมปจจัยที่ทําใหเกิดปญหาที่กําหนด
3. ระดมสมองหาสาเหตุหลักของปญหาในแตละปจจัย
4. จัดลําดับความสําคัญของสาเหตุ
5. หาแนวทางการปรับปรุงแกไขปญหา
35. www.csc.kmitl.ac.th
3.6 แผนการบริหารจัดการคุณภาพ
แผนภูมิควบคุม (Control chart) เปนเครื่องมือที่ใชสําหรับประเมินคุณภาพของกระบวนการหรือตัวแปรใดใน
กระบวนการที่สื่อถึงคุณภาพของผลการดําเนินงาน ที่สามารถวัดคาเปนตัวเลขได โดยจะแสดงขอมูลที่อยูภายในและ
ภายนอกขอบเขตมาตรฐานคุณภาพ ทําใหเห็นถึงแนวโนมการเปลี่ยนแปลงคุณภาพการดําเนินโครงการ
Center line (CL)
ตัวอยางการวิเคราะห :
ในกรณีที่ 7 คาของตัวแปร
ปรากฎติดตอกันดานใดดานหนึ่ง
ของแผนภูมิ แสดงถึงผลกระทบ
จากกการเปลี่ยนแปลงของ
กระบวนการ เชน แกไขระบบแลว
ทําใหผลลัพธดีขึ้นกวาเดิม
CL ̅
∑ ̅
UCL 3 , LCL 3
̅
∑
36. www.csc.kmitl.ac.th
3.7 การสรางเอกสารบรรทัดฐานโครงการ
เอกสารบรรทัดฐานโครงการ (Project Baseline) เปนเอกสารที่ใชัอางอิงสําหรับการดําเนินกิจกรรมโครงการ สรางขึ้น
ภายหลังเสร็จสิ้นการวางแผนโครงการ โดยใชเปนหลักบรรทัดฐานการดําเนินงานในดานตางๆ เพื่อใหสามารถวิเคราะห
ตรวจสอบสมรรถนะการปฏิบัติงานและบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงในโครงการใหไดผลลัพธเปนตามเปาหมาย
Project Baseline ประกอบดวย
Schedule baseline : บรรทัดฐานดานตารางกิจกรรม
Cost baseline : บรรทัดฐานดานตนทุนโครงการ
Technical (scope) baseline : บรรทัดฐานดานขอบเขตการดําเนินงาน
Quality baseline : บรรทัดฐานดานคุณภาพ
Project Baseline process
สราง Original baseline ตรวจสอบ / รายงาน สราง revised baseline
-กําหนดบรรทัดฐานโครงการ
-อนุมัติโดยผูมีอํานาจตัดสินใจ
-สื่อสารไปยังทีมงาน
-ตรวจสอบการดําเนินโครงการ
-จัดทํารายงานผลความคลาด
เคลื่อนจาก Original baseline
-ปรับการดําเนินงานเพื่อรับมือ
ตอการเปลี่ยนแปลงที่สงผลกระทบ
-สราง Revised baseline
-อนุมัติโดยผูมีอํานาจตัดสินใจ
-สื่อสารไปยังทีมงาน
39. www.csc.kmitl.ac.th
4.1 Work, Duration, Units
work duration units (%)
8 hours 1 day M T W Th F 8 hours
25%
50%
75%
100%
ความเขาใจความสัมพันธระหวาง งาน(work) ชวงเวลา(duration) หนวยเวลา(units)
หาก task1 ใชเวลาดําเนินการ 8 ชั่วโมง
คนงาน 1 คนสามารถทํางานได 25% ใน 1 วันทํางานซึ่งเทากับ 2 ชั่วโมง ทําใหตองใชเวลา 4 วันงานจึงแลวเสร็จ
คนงาน 2 คนชวยกันทํางานโดยทํางานรวมกัน 50% ใน 1 วันทํางานซึ่งเทากับ 4 ชั่วโมง ดังนั้นงานสามารถแลวเสร็จ
ไดภายใน 2 วัน
40. www.csc.kmitl.ac.th
4.2 Task dependencies
1. Finish to start
“กิจกรรมกอน” ตองแลวเสร็จ กอนที่ “กิจกรรมหลัง” จะเริ่มดําเนินการได
2. Start to start
“กิจกรรมกอน” จะตองเริ่มเกิดขึ้นกอนที่ “กิจกรรมหลัง” จะสามารถเริ่มตนการ
ดําเนินการได
3. Finish to finish
“กิจกรรมกอน” ตองแลวเสร็จกอนที่ “กิจกรรมหลัง” จะแลวเสร็จได
4. Start to finish
“กิจกรรมกอน” จะตองเริ่มขึ้นกอนที่ “กิจกรรมหลัง” จะแลวเสร็จ
การวิเคราะหความสัมพันธระหวางกิจกรรม
การวิเคราะหความสัมพันธระหวางกิจกรรม (Task dependencies ) เพื่อหาลําดับกอนหลังของกิจกรรม โดย
ความสัมพันธมี 4 ลักษณะ ดังนี้
A
B
A
B
A
B
A
B
41. www.csc.kmitl.ac.th
4.3 แผนผัง Gantt
แผนผัง Gantt
เปนแผนผังที่ใชสําหรับแสดงขอมูลตารางเวลาที่สัมพันธกับไมลสโตนและกิจกรรมทั้งหมดในโครงการ
สําหรับการสรางตารางเวลาการดําเนินงานโครงการ (Schedule development) เริ่มตนจากการวิเคราะห
ความสัมพันธระหวางกิจกรรม จัดลําดับกอน-หลังของแตละกิจกรรม ประมาณการระยะเวลาการดําเนินงาน
กิจกรรม จากนั้นทําการบันทึกขอมูลในรูปแบบแผนภูมิ หรือแผนภาพ เพื่อใชในการตรวจสอบความกาวหนาการ
ดําเนินงานโครงการ รวมทั้งใชในการวิเคราะหหาเสนทางวิกฤตของโครงการ
สรางแผนผัง Gantt โดยพิจารณา
ความสัมพันธระหวางกิจกรรม
ลําดับกอน-หลังของแตละกิจกรรม
ระยะเวลาการดําเนินงานกิจกรรม
44. www.csc.kmitl.ac.th
4.4 Critical Path Method
ระเบียบวิธีวิกฤต (Critical Path Method : CPM)
เปนเทคนิคการวิเคราะหโครงขายงานโครงการเพื่อคาดการณระยะเวลาดําเนินงานทั้งหมดในโครงการ ซึ่งจะ
ชวยใหสามารถดําเนินโครงการใหสําเร็จตามเวลาและในงบประมาณที่กําหนด
โครงขายงาน (Network)
คือ ไดอะแกรมที่สรางขึ้นเพื่อแสดงกิจกรรมตางๆ ที่ตองดําเนินการในโครงการ โดยแสดงใหเห็นถึง
ความสัมพันธและลําดับกอนหลังของกิจกรรม
หลักเกณฑการเขียนโครงขายงานแบบกิจกรรมบนจุดเชื่อมตอ (Activity-on-node (AON))
start
a(3)
b(4)
c(2)
d(1)
e(2)
f(3)
end
กิจกรรม กิจกรรมก่อนหน้า ช่วงเวลางาน (week)
a ‐ 3
b ‐ 4
c a 2
d a 1
e b 2
f a,c 3
45. www.csc.kmitl.ac.th
4.4 Critical Path Method
เสนทางวิกฤต (Critical Path)
start
a(3)
b(4)
c(2)
d(1)
e(2)
f(3)
end
เสนทางที่ 1: a-c-f ความยาว = 3+2+3 = 8 วัน
เสนทางที่ 2: a-d ความยาว = 3+1 = 4 วัน
เสนทางที่ 3: b-e ความยาว = 4+2 = 6 วัน
จะเห็นวาเสนทางที่ 1 (a-c-f) ใชเวลานานที่สุด คือ 8 วัน
ดังนั้นเสนทางที่ 1 จึงเปนเสนทางวิกฤตของโครงการ
เสนทางวิกฤตแสดงถึงระยะเวลาสั้นที่สุดที่โครงการจะ
สามารถดําเนินการแลวเสร็จได หากกิจกรรมใดบนเสนทาง
วิกฤตใชเวลาดําเนินการมากกวาที่ไดประมาณไว จะสงผล
ใหตารางเวลาของโครงการลาชาไปจากกําหนด
เทคนิคการลดชวงเวลาการดําเนินกิจกรรมบนเสนทางวิกฤต
1. Crashing เปนเทคนิคลดระยะเวลาในการดําเนินกิจกรรมโดยปรับแตงสมดุลระหวางตนทุนและเวลาของ
กิจกรรม เชน การจางแรงงานเพิ่มเพื่อลดเวลาการดําเนินกิจกรรม
2. Fast tracking เปนเทคนิคลดระยะเวลาในการดําเนินโครงการโดยปรับแตงลําดับของกิจกรรมใหเกิดขึ้น
เร็วขึ้น เชน จาก c จะเริ่มตนเมื่อ a เสร็จสิ้น เปน c เริ่มตนกอนที่ a เสร็จสิ้น ซึ่งวิธีนี้อาจเกิดความ
เสียหาย หากแผนการสื่อสารที่ดีหรือหากเกิดการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรม a ซึ่งสงผลใหเกิดการทําซ้ํา
เพื่อแกไข ในกิจกรรม c
47. www.csc.kmitl.ac.th
5.1 การติดตามความคืบหนาโครงการ
การประเมินความคืบหนาโครงการ (Project Process Evaluating)
รายงานสถานะโครงการ (Project Status Report)
สรุปสถานะการดําเนินงานโดยยอ
ความสําเร็จ/ปญหาในสัปดาหนี้
แผนสําหรับสัปดาหถัดไป
สถานะการดําเนินงาน/ปญหา (ไฟสถานะ)
แดง : ลาชากวากําหนด
เขียว : สําเร็จตามกําหนด
เหลื่อง : อยูระหวางการดําเนินงาน
ความเสี่ยงที่เกิดขึ้น/คาดวาจะเกิดขึ้น
คํารองขอการเปลี่ยนแปลง
รายละเอียด
ประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง
สิ่งที่ตองดําเนินงานเพื่อรองรับตอการเปลี่ยนแปลง
ผลการประเมินการเปลี่ยนแปลง
48. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
ความเสี่ยง (Risk) คือ ?
หมายถึง โอกาสหรือความเปนไปไดที่ภัยคุกคาม (Threat) จะฉวยโอกาสจากชองโวในสินทรัพยและทําใหเกิด
ความเสียหายหรือสูญเสียทรัพยสิน
ภัยคุกคาม (Threat) คือ ?
หมายถึง สิ่งที่สามารถทําใหเกิดความเสียหายใหกับองคกร ระบบไอทีหรือระบบเครือขาย
ชองโว (Vulnerability) คือ ?
หมายถึง ชองโหวหรือจุดออนในองคกร ระบบไอทีหรือระบบเครือขายที่สามารถฉวยโอกาสโดยภัยคุกคาม
(Threat)
50. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
ความปลอดภัยทางขอมูล (Information Security)
ความปลอดภัยทางขอมูล (Information Security) หมายถึง ความปลอดภัยทางขอมูลใน 3 ดานคือ
“CIA” ไดแก
• Confidentiality ความลับ : ขอมูลทจะไมถูกเผยแพร หรือ เปดเผยตอ บุคคล หนวยงาน หรือกระบวนการ
ที่ ไมไดรับอนุญาต
• Integrity ความครบถวนสมบูรณ : ขอมูลที่ถูกสงจากตนทางไปยังปลายทางอยางสมบูรณ ครบถวนและ
ถูกตอง
• Availability ความพรอมใชงาน : ขอมูลมีความพรอมใชงาน สามารถเขาถึงไดโดยบุคคลที่ไดรับอนุญาต
53. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
การวิเคราะห (Risk Analysis)
การระบุสินทรัพย (Identification of assets)
การกําหนดมูลคาของสินทรัพย (Asset Value) ตามคุณสมบัติ คือ
ความลับ (Confidentiality) ความครบถวน (Integrity)
และความพรอมใชงาน (Availability)
การประเมินภัยคุกคามที่มีโอกาสเกิดขึ้นในแตละสินทรัพย
(Threat Level)
การประเมินชองโหวที่มีโอกาสเกิดขึ้นในแตละกับสินทรัพย
(Vulnerability Level)
การประเมินความเสี่ยงวาคาความเสี่ยงอยูในเกณฑที่ยอมรับไดหรือไม
Risk Value = Asset Value x Threat Level x Vulnerability Level
รายการสินทรัพย
List of assets
ตารางวิเคราะหความ
เสี่ยง Risk analysis
table
60. 5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
มูลคาความเสี่ยง (Risk Value)
Risk Value = มูลคาสินทรัพย (Asset Value) x ระดับภัยคุกคาม (Threat Level) x ระดับชองโหว (Vulnerability Level)
ความลับ Confidentially
ระดับภัยคุกคาม Threat Level 1 2 3
ระดับช่องโหว่ Vulnerability Level 1 2 3 1 2 3 1 2 3
มูลค่าสินทรัพย์ Asset Value
1 1 2 3 2 4 6 3 6 9
3 3 6 9 6 12 18 9 18 27
5 5 10 15 10 20 30 15 30 45
ความครบถวนสมบูรณ Integrity and ความพรอมใชงาน Availability
ระดับภัยคุกคาม Threat Level 1 2 3
ระดับช่องโหว่ Vulnerability Level 1 2 3 1 2 3 1 2 3
มูลค่าสินทรัพย์ Asset Value
1 1 2 2 4 6 6 3 6 9
2 2 4 4 8 12 18 6 12 18
3 3 6 6 12 18 30 9 18 27
62. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
การบําบัดความเสี่ยง (Risk Treatment)
หมายถึง กระบวนการรักษาบําบัด การคัดสรรและการดําเนินการตามมาตรการเพื่อแกไขบรรเทาความ
เสี่ยงที่เกิด
วิธีการควบคุมความเสี่ยง (Risk control method)
1. การลด (Reduce) หมายถึง วิธีการที่ใชเทคนิคกรือการดําเนินการควบคุมความปลอดภัย * สวนใหญ
นํามาใชกันอยางแพรหลาย
2. การหลีกเลี่ยง (Avoid) หมายถึง วิธีการที่แกไขเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอมและการดําเนินงานทางธุรกิจที่
กอใหเกิดความเสี่ยง (กําจัดความเสี่ยง)
3. การถายโอน (Transfer) หมายถึง วิธีการที่ถายโอนความเสี่ยงขององคกรไปยังองคกรอื่น ๆ (เชนการ
ประกัน)
4. การคงไว (Retain) หมายถึง วิธีการที่ยอมรับการดํารงอยูของความเสี่ยงและระดับคาความเสี่ยงโดย
ตัดสินใจที่จะไมดําเนินมาตรการใด เพื่อแกไขบรรเทาความเสี่ยงนั้น
64. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
การจําแนกประเภทการรักษาความปลอดภัย
ในการลดความเสี่ยง ประกอบดวยการควบคุมความปลอดภัย 2 ชนิด ไดแก
1) การควบคุมความปลอดภัยทางเทคนิค (Technical Security Control): มาตรการรักษาความ
ปลอดภัยที่อาศัยเทคนิค อุปกรณ เครือขาย ฮารดแวรและซอฟแวรตางๆ เชน การใช leased lines,
firewalls และการเขารหัส
2) การควบคุมความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน (Operational security controls): มาตรการรักษา
ความปลอดภัยที่เนนแนวปฏิบัติ เชน การฝกอบรมการรักษาความปลอดภัย และ การตอบสนองตอ
เหตุการณที่เกิดขึ้น
การควบคุมความปลอดภัยทางเทคนิค (Technical Security Control)
1) เทคนิคของการปองกัน (Techniques of prevention) : เทคนิคในการปองกันการเกิดภัยคุกคาม
หรือความเสียหาย (เชน การตรวจสอบโดยรหัสผาน, โทรกลับ)
2) เทคนิคการตรวจสอบ (Techniques of detection): เทคนิคในการคนพบการกระทําที่ผิดกฎหมาย
หรือการกระทําที่พยายามละเมิดกฎหมาย (เชน การล็อกอินเขาสูระบบ, IDS, ลายเซ็นดิจิตอล)
3) เทคนิคการกูคืน (Techniques of recovery): เทคนิคการลดความเสียหายและเรียกคืน C I A
(Confidentiality: ความลับ, Integrity: ความครบถวน, Availability: ความพรอมใชงาน) ของสินทรัพย
( เชน การสํารองขอมูลของระบบและฐานขอมูล ):
65. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
ควบคุมความปลอดภัย ในการปฏิบัติงาน (Operational Security Control)
การปองกัน (Prevention):
• แนะนํา และรักษา นโยบาย การรักษาความปลอดภัย
• การฝกอบรม การรักษาความปลอดภัย การดําเนินการ เปนระยะ ๆ (เชน หนึ่งครั้ง / ป)
• การดําเนินการ ตรวจสอบความปลอดภัย เปนระยะ ๆ (เชน หนึ่งครั้ง / ป)
• การเก็บรวบรวม ขอมูล ชองโหว ใหม และใช แพทช เมื่อมีความจําเปน
การตรวจสอบ (Detection):
• การตรวจสอบ การทําธุรกรรม เครือขาย และระบบการ ตรวจสอบ เหตุการณที่เกิดขึ้น และ การ
รักษาความปลอดภัย ใด ๆ
• วิเคราะหไฟลบันทึก
การกูคืน (Recovery)
• บุคคลผูละเมิดนโยบายการรักษาความปลอดภัยจะตองไดรับการลงโทษ
• กูคืนขอมูลหรือระบบที่ถูกทําลาย ขึ้นกับแผนการดําเนินงานทางธุรกิจที่ไดกําหนดไวลวงหนา
68. www.csc.kmitl.ac.th
5.2 การบริหารจัดการความเสี่ยง
การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance)
การยอมรับความเสี่ยง หมายถึง การตัดสินใจที่จะยอมรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้น ในกรณีตางๆ ดังนี้
• เปนไปไมไดที่จะจัดการกับทุกๆ ความเสี่ยงที่มีอยูในองคกร
• ไมมีระบบสารสนเทศใดที่จะสามารถทําใหปราศจากความเสี่ยง 100%
• การบริหารจัดการทรัพยากรสําหรับการบําบัดความเสี่ยงมีจํากัด
องคกรจะตองกําหนดระดับความเสี่ยงที่ตนนั้นยอมรับได และหากคาความเสี่ยงที่เฝาระวังเกิดขึ้นมากกวา
ระดับที่ยอมรับไดจึงจําเปนตองนํากระบวนการควบคุมมาประยุกตใช แตหากคาความเสี่ยงอยูภายในระดับที่
ยอมรับได องคกรจะยอมรับใหมีความเสี่ยงนั้นคงอยูตอไป
ระดับที่ยอมรับไดของความเสี่ยง จําเปนตองไดรับการอนุมัติยินยอมโดยผูบริหารระดับสูง
ความเสี่ยงคงเหลือจะตองถูกบันทึกไวในรายงานการประเมินความเสี่ยงและรับการอนุมัติยินยอมจาก
ผูบริหารระดับสูง
ระดับที่ยอมรับไดของความเสี่ยง (Acceptable level of risk) : เกณฑมาตรฐานสําหรับการลดความเสี่ยง
ความเสี่ยงคงเหลือ (Residual risk) : ความเสี่ยงที่เหลืออยูภายหลังจากที่ใชมาตรการควบคุม
75. www.csc.kmitl.ac.th
6.1 กระบวนการการปดโครงการ
กระบวนการการปดโครงการ (Closing Process)
การปดโครงการถือเปนขั้นตอนในระยะสุดทายของการบริหาร
จัดการโครงการ โดยประกอบดวยการดําเนินกิจกรรมตางๆ
ดังนี้
รวบรวบเอกสารสัญญา
ทบทวบตรวจสอบขอตกลงโครงการ
ทบทวนตรวจสอบผลลัพธการดําเนินโครงการ
(Scope/Time/Cost/Quality)
ทบทวนความสําเร็จ ปญหาอุปสรรค บันทึกเปนองคความรู
จัดทําเอกสารรายงานปดโครงการ
ประชุมคณะผูตรวจรับโครงการเพื่อนําเสนอรายงานการปด
โครงการและสงมอบงาน
เซ็นตสัญญาตรวจรับงาน เพื่อปดโครงการ
Key Tasks
77. www.csc.kmitl.ac.th
6.3 สรุป
1. ผูจัดการโครงการเขาใจ เปาหมายและภารกิจชัดเจน
2. มีการวางแผน จัดสรรการใชทรัพยากรตางๆอยางเปนระบบ Man Material Machine Money
3. มีการบริหารจัดการกําหนดการ ลําดับงาน ความรับผิดชอบของผูปฏิบัติงาน
4. มีระบบติดตามความคืบหนาโครงการ ที่สามารถสื่อสารขอมูลสําคัญระหวางผูรวมงาน
5. มีกระบวนการควบคุมคุณภาพและการประเมินความสําเร็จของโครงการ
6. มีการประยุกตใชเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเปนเครื่องมือในการบริหารโครงการ