Hvad er en digital forretningsmodel? Hvilke findes der? Hvordan udvikler jeg min virksomheds digitale forretningsmodel? Hvilke metoder kan jeg bruge? Oplæg for MBA-uddannelsen MMT 21. april 2017.

1. Digitale
forretningsmodeller
MORTEN GADE
MMT 21. april 2017

2. Hej!
Morten Gade
Selvstændig rådgiver
Tidl.
Ekstern lektor, ITU
Partner, Kontrapunkt
Digital chef, FDB
Chef for kommunikation, Bysted A/S

3. – En hel masse eksempler
– En række modeller og simple teorier
– Et par små øvelser
– Lidt inspiration til at komme i gang
Dagsorden

4. Introduktion

5. En forretningsmodel
beskriver hvorledes, en
organisation skaber, leverer
og indsamler værdi.
Forretningsmodel?

6. VisualCapitalist.com

8. Steven Sasson, opfinder af verdens
første digitalkamera
“Print had been with us for over 100
years, no one was complaining about
prints, they were very inexpensive,
and so why would anyone want to look
at their picture on a television set?”

9. Det var altså ikke ideerne eller
evnerne, der manglede hos Kodak.
Men derimod noget andet.
Måske viljen, kulturen og modet til at
spise sin egen cash cow til aftensmad
uden et sikkert alternativ.
Eller måske bare en forretningsmodel,
der gjorde det attraktivt.

10. Optimization vs
Exploitation vs
Exploration

11. Optimization
At optimere på eksisterende
værditilbud – sikre at vi også er
her i morgen, fx digital
markedsføring.

12. Tivoli & Magnetix

14. Piratmodellen
(AARRR!)
Attention
Acquisition
RevenueRetention
Recommendation

15. Exploitation
Forbedre eksisterende
værditilbud – i forlængelse af
eksisterende forretningsmodel

17. Exploration
Udvikling af helt nye værditilbud
og forretningsmodeller

18. Stiftet 1927
200.000 medarbejdere
Market cap: $32 mia.
Stiftet 2008
5.000 medarbejdere
Market cap: $21 mia.
MARRIOTT AIRBNB

19. Exploration er uigennemskueligt,
usikkert og svært at opstille en
business case for.
Så hvorfor ikke bare blive ved at
sælge fotos på papir?

21. Men hov – stop.

22. Nogle gange har man
jo for travlt til at skifte hjul.
Undgå “innovation for innovationens skyld”

23. Nogle forskellige
digitale forretnings-
modeller

24. Navnet siger sig selv. I denne forretningsmodel handler det om at
levere services til kunder mod betaling. Men der er flere variationer.
Salg
Kombineret model Direkte salg
Udlejning Salg af services

25. Mægler-modellen er beslægtet. Men her har den digitale platform en
anden rolle. F.eks.:
Mægler
Auktion Brugtbørs
Pris-sammenligning Digital markedsplads
Kontaktskabelse Lead-generering

26. P2P-forretningsmodellerne er i virkeligheden “bare” de lidt mere
klassiske mægler-modeller tilsat bedre brugeroplevelse – og et marked
man måske ikke troede kunne faciliteres af en
mæglerforretningsmodel.
P2P (“deleøkonomi”)

27. I denne forretningsmodel handler det om at sælge annoncer, der
fremvises overfor brugerne. Det dækker f.eks. over:
Annoncering
Trafik-tunge sites Nichesites med attraktiv målgruppe
Annonceplatforme Segmenteret annoncesalg

28. Denne type site stiller et værktøj til rådighed for brugerne mod
betaling. Kombineres ofte med Freemium-modeller.
Online værktøjer
Abonnement - typisk SASS Forbrugsbaseret afregning

29. Beslægtet hermed finder man abonnementsmodellerne, hvor det er
informationer, brugerne abonnerer på.
Abonnement
Brugerdrevne communities Niche-viden

30. Typisk et blandt flere formål på mange corporate sites og på mange
sociale profiler, f.eks.
Salgsunderstøttelse & branding

31. Typisk det primære formål for mange corporate sites og mange sociale
profiler. Fx. investorer, presse, pot.ansatte, kritiske interessenter,
politikere.
Interessenthåndtering / PA / PR

32. Her er forretningsmodellen i høj grad en afledt effekt. Videndeling er
især en typisk forretningsmodel for mange interne digitale værktøjer.
F.eks.:
Videndeling
Intranet ESDH
Projektstyring e-Learning
Fælles drev! Slack / Yammer / Facebook at Work

33. Her handler forretningsmodellen enten om besparelser, om at skabe
bedre services eller om gennem “overtalende design” at påvirke
processen for at skabe mersalg. Chatbots er tidens hype.
Digitalisering/automatisering af processer
Mersalg / opsalg Reduktion af omkostninger
Bedre services som mål i sig selv Kundetilfredshed

34. Udviklingsforretningsmodellen er lidt mere langhåret. Det handler om
at bruge digitale medier til at skabe noget nyt.
Udvikling
Nye ideer Nye produkter
Nye relationer

35. Pause & opgave
30 min.

36. Opgave
1) Identificer 1-2 modeller, som I
benytter i din virksomhed i dag.
2) Identificer 1-2 modeller, som
jeres konkurrenter benytter i dag.
3) Identificer 2-3 modeller, som
det kunne være relevant at
udforske for jer.
Præsenter kort for din sidemand.

37. Disruption?

38. ”En virksomhed, der gennem innovation af
nye produkter og services undergraver
eller nedbryder en eksisterende branches
typiske forretningsmodeller.”
CLAYTON CHRISTENSEN

39. Eksponentiel
varmluft, om at
tænke nyt…

40. Brand
Produktdesign
Supply chain & logistik
Samlearbejde
Motherboards
Simple kredsløb
Efter Clayton Christensen, Juan Pablo Vázquez Sampere

41. Business Model
Canvas

42. “Åh nej, ikke nu igen?”

43. Business Model Canvas
Efter Osterwalder & Pigneur
KEY PARTNERS
Hvem er vi afhængige af
for at kunne levere?
CUSTOMER RELATIONSHIPS
Fx direkte eller indirekte,
langt eller kort sigt,
personligt eller
automatiseret…
CHANNELS
Ad hvilke kanaler får/har
vi kunderelationer og -
interaktioner?
KEY ACTIVITIES
Hvad udfører vi (selv) for
at kunne levere værdi?
KEY RESSOURCES
Hvilke aktiver er
nødvendige?
VALUE PROPOSITIONS
Værditilbuddet til kunden
CUSTOMER SEGMENTS
Hvem er vores kunder?
Hvilke behov hos dem
løser vi?
COST STRUCTURE
Fx fixed vs variabel
REVENUE STREAMS
Hvor meget, hvornår, hvordan…

44. Business Model Canvas – i digitalt perspektiv
Efter Osterwalder & Pigneur
KEY PARTNERS
Mere effektive
samarbejder
CUSTOMER RELATIONSHIPS
Mulighed for at vedligeholde
kunderelationer langt bedre end
før (automatiseret), nye krav fra
kunder
CHANNELS
Mange nye digitale
kanaler.
KEY ACTIVITIES
Digitalisering af
processer.
KEY RESSOURCES
Behøver vi eje alt?
VALUE PROPOSITIONS
Gøre kundens liv lettere
(ved at løse et problem
bedre eller billigere)
Gøre kundens liv bedre
(ved at opfylde et behov
der ikke før var opfyldt)
CUSTOMER SEGMENTS
Andre kundesegmenter
kan blive attraktive.
Kunder kan segmenteres
på nye måder.
COST STRUCTURE
Fx bevægelse mod
variable omkostninger
REVENUE STREAMS
Nye betalingsformer

45. KEY PARTNERS
Udlejere
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CHANNELS
KEY ACTIVITIES
Markedsføring, Trust
KEY RESSOURCES
Kundedatabase, Trust,
Forsikring
VALUE PROPOSITIONS
Lavere pris, unikke
boliger, evt. social
dimension
CUSTOMER SEGMENTS
Startede med luftmadras
COST STRUCTURE
Meget lave faste
omkostninger
REVENUE STREAMS

46. KEY PARTNERS
Udlejere
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CHANNELS
KEY ACTIVITIES
Markedsføring, trust,
forsikring
KEY RESSOURCES
Brand, processer
VALUE PROPOSITIONS
Tæt på dig, lavere pris,
mere fleksibelt
CUSTOMER SEGMENTS
Hverdagsleje
COST STRUCTURE
Kun variable
omkostninger
REVENUE STREAMS

47. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS
Abonnementsbaseret
CHANNELS
KEY ACTIVITIES
KEY RESSOURCES
VALUE PROPOSITIONS
“Make legal easy”
CUSTOMER SEGMENTS
Lav pris-segment
COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
Abonnementer

48. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS
Abonnement, mindre
personafhængigt
CHANNELS
Teknologibaseret
kunderelation
KEY ACTIVITIES
Fra konsulent til
produktejer
KEY RESSOURCES
Viden og processer
systematiseres
VALUE PROPOSITIONS
McKinsey når du har brug
for dem til en lavere pris.
CUSTOMER SEGMENTS
Længere nede i pris.
COST STRUCTURE
Flere fixed costs -
udvikling af platform
REVENUE STREAMS
Abonnementsindtægter
McKinsey Solutions

49. KEY PARTNERS
Forfattere
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CHANNELS
Egne kanaler - boghandel
KEY ACTIVITIES
Principielt næsten hele
værdikæden
KEY RESSOURCES
VALUE PROPOSITIONS CUSTOMER SEGMENTS
Nicher
COST STRUCTURE
Redaktør mm. variabel
omkostning
REVENUE STREAMS
Direkte salg
Saxo Publish

50. KEY PARTNERS CUSTOMER RELATIONSHIPS
Stort ejerskab over
kunden, bedre rådgivning.
CHANNELS
Alt via digitale interfaces.
KEY ACTIVITIES
Bank plus produkt.
KEY RESSOURCES
Dybere kompetence.
VALUE PROPOSITIONS
Bank og regnskab i ét.
CUSTOMER SEGMENTS
Kun mindre
virksomheder.
COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
Abonnement

51. Eco-Systems

52. Kendskabtilslutkunde
Business Design (kontrol)
Weill & Woerner (2015)
DelvistFuldstændigt
Value chain Eco-system
Supplier
Omnichannel
Modular producer
Ecosystem driver

53. “We want to help small businesses
grow by solving their problems.”
JACK MA

54. + +
Webshop-platform
Logistik (som platform, bl.a. Mærsk)
Små handlende
Netværkseffekt
Trust
Betaling

55. 780+
Taobao landsbyer
10 % af landsbyens
husholdninger aktive
Mindst 10 mio. RMB årlig
omsætning

56. Kendskabtilslutkunde
Business Design (kontrol)
DelvistFuldstændigt
Value chain Eco-system
Supplier
Omnichannel
Modular producer
Ecosystem driver

57. — Viden om slutkundens mål
— Større kundestemme inden
for virksomheden
— Evidensbaserede beslutninger
— Integrerede kundeoplevelser
Hvordan blive eco-system?
ifølge Weill & Woerner
— Først på markedet
— Partnerskaber og M&A
— Gøre forretningsprocesser til
services (fx API)
…men det er næppe nok!

58. Pause & opgave
30 min.

59. Opgave
Gennemtænk disse tre simple tankeeksperimenter
om din virksomheds (digitale) forretningsmodel:
1) Afskaf et aktiv.
Forestil dig, at virksomheden ikke længere
kan eje sit vigtigste aktiv. Hvad nu?
2) Det kan ikke betale sig…
Din virksomhed har nogle kunder, den afviser, fordi det
ikke kan betale sig at levere til dem. Hvordan kunne I
levere et produkt til dem?
3) Halvt så mange
Forestil dig, at din virksomhed skulle levere det samme
med halvt så mange medarbejdere. Hvad kan
digitaliseres?
Fortæl til din sidemand.
“How to use a mouse”, 1983

60. Om at komme i gang

61. At finde potentialet for
innovation handler om
at kigge de rette steder
hen
Start med at finde potentialet - problemet der
skal løses eller det uopfyldte forretningsbehov.
Her er seks sæt briller, I kan tage på, når I
spejder efter potentialet.

62. Hvilke trusler kan du
se?
Brancheglidning, insourcing, prispres,
digitalisering …
Og hvordan undgår vi dem?

63. Hvor har vi store
omkostninger?
Hvilke processer i vores arbejde er fx
mandskabs-krævende? Kan det automatiseres?
Outsources? Crowdsources?

64. Hvad er vores
knappe
ressourcer?
Kan det automatiseres? Skal vi selv eje dem?

65. Hvilke problemer
løser vi ikke for
kunden?
Løser vi det store problem for kunden eller bare
vores del af opgaven? (jf. Deloitte Australien)
Er der tæt knyttede processer, vi også kunne stå
for? (som fx Holvi i fht klassisk bank)

66. Hvilke relationer
til kunderne bør
ændres mhp. øget
værdiskabelse -
hos os eller dem?
Er der steder, man kan gøre det nemmere for
kunden? Er der steder man kan gøre det mere
forpligtende? Større loyalitet?

67. Hvad er vi virkelig
gode til, og hvem
kunne have glæde
af det?
Kan vi gøre vores kompetencer til en platform for
andre?

68. Hvor kan vi levere
mere værdi? Spørg
kunderne!

69. Stik af!
Ud af kontoret, væk fra
kollegerne, ud til kunderne, ud
med folk der ikke kender din
branche, ned og tage telefoner i
support, ud til iværksætterne…

70. Kunderejsen
Erkendelse Research Book aftale Møde Tilbud Køb Opfølgning
HANDLINGOPLEVELSEMEDIERMULIGHEDER
Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse Ekst. oplevelse
Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag Hvad bruger de i dag
Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder Vores muligheder
😐😞😕😀😐😀😕

71. Dit produkt
Motivatorer
Brugerens
opgave
Barrierer
Skaber incitament
Gør det lettere
Efter Osterwalder & Pigneur: Value Proposition Design

72. Validér dine
antagelser!
“A prototype is
worth a thousand
meetings.”
Empati
Definer
KonceptPrototype
Test

75. For at blive en succes, skal et
produkt respektere tre
perspektiver ligeligt.
Forretningens
mål
Mediets
præmis
Brugerbehov
& -ønsker
“REKLAME”
INEFFEKTIVT “USABILITY”
Succes

76. ProductHunt.com

77. “We always overestimate the changes
that will occur in the next two years
and underestimate the changes that
will occur in the next ten.”
BILL GATES

78. Tak for i aften.

79. MORTEN GADE
www.mortengade.dk
m@mortengade.dk
+45 93 60 94 90