Das Geschäftsmodell von Spendit: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.

1. Das Geschäftsmodell von
Spendit
Beschreibung, Value Proposition Canvas,
Business Model Canvas, Patterns gemäß
dem St. Galler Business Model Navigator
V 1.0, 27.5.2019

2. Geschäftsmodell von
Spendit
Carl-Christian Neundorf, Janek Putz,
Nikola Mitsch, Christopher Troy
März 2019
Dozent: Prof. Dr. Michael Gröschel
Fach: E-Business
Hochschule: Hochschule Mannheim
Semester: Sommersemester 2019
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung 1
2 Unternehmensbeschreibung 1
3 Value Proposition Canvas 2
3.1 Customer Jobs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.2 Pains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.3 Gains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.4 Products & Services . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.5 Pain Relievers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.6 Gain Creators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4 Business Modell Canvas 6
4.1 Customer Segments . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.2 Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.3 Key Partners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.4 Key Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.5 Value Propositions . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.6 Customer Relationships . . . . . . . . . . . . . 9
4.7 Channels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.8 Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.9 Revenue Streams . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5 Getroffene Annahmen 11
6 Einordnung des Modells in Bezug auf 55 Patterns 12
6.1 Digitalization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.2 Layer Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.3 E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.4 Subscription . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
I

3. 6.5 Direct Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
7 Verbesserungsvorschläge zum Geschäftsmodell 13
8 Kritische Betrachtung 14
Abkürzungen 15
Literaturverzeichnis 15
1 Einführung
Die vorliegende Arbeit wurde im Rahmen der Vorlesung E-
Business, an der Hochschule Mannheim, Fakultät für Infor-
matik, erstellt und betrachtet das Geschäftsmodell des Un-
ternehmens Spendit unter Einbeziehung des Business Model
Canvas und des Value Proposition Canvas. Darüber hinaus
wird analysiert, welche Geschäftsmodell-Patterns des St. Gal-
lener Business Model Navigators angewandt werden.
Nach Betrachtung und Analyse des Modells werden mög-
liche Verbesserungen hinsichtlich weiterer Geschäftsmodell-
Patterns genannt. Zum Ende der Arbeit wird das Modell kri-
tisch betrachtet, wobei unter anderem die Zukunftsfähigkeit
und Wettbewerbsfähigkeit thematisiert wird.
2 Unternehmensbeschreibung
Die Spendit AG wurde im Jahr 2014 von Florian Gottschal-
ler und Ralph Meyer, als kleine Aktiengesellschaft gegründet
und wird nicht an der Börse gehandelt. Das Unternehmen fo-
kussiert sich als Dienstleister für Business Process Outsour-
cing (BPO) auf die Digitalisierung von Mitarbeiter-Benefits
und zielt auf die Mitarbeiterzufriedenheit sowie Mitarbeiter-
motivation ab. Dies soll mithilfe der beiden Produkte Lunchit
und SpenditCard bewirkt werden.
Das Unternehmen beschäftigt nach eigener Aussage 45 Mit-
arbeiter an den vier Standorten München, Wien, Berlin und
Malaga. Die von Spendit geschaffenen Produkte und Leis-
tungen werden von ungefähr 4.700 Kunden aller Größen und
Branchen in Anspruch genommen.
1

4. 3 Value Proposition Canvas
2

5. 3.1 Customer Jobs
Der Arbeitgeber drückt seine Wertschätzung mittels Boni und
Gehaltserhöhungen gegenüber Arbeitnehmern aus, wodurch
ein positives Arbeitsklima geschaffen werden kann. Das stei-
gert die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung; An-
gestellte identifizieren sich mit dem Arbeitgeber und gehen im
Optimalfall gerne und motiviert ihren Tätigkeiten nach.
Eine weitere Möglichkeit stellt die Bezuschussung des tägli-
chen Mittagessens dar. Dabei müssen die Arbeitgeber Essens-
marken von externen Gaststätten besorgen und an Angestell-
te verteilen, falls diese außerhalb einer eigenen Kantine essen
möchten. Diese Essensmarken werden dann als Zahlungsmit-
tel des Arbeitnehmers akzeptiert. Nachdem sich Mitarbeiter
Essensmarken abgeholt und damit bezahlt haben, müssen sie
die Quittungen und Belege beim Arbeitgeber einreichen. Diese
werden daraufhin vom Arbeitgeber manuell erfasst.
Die Bereitstellungen von über den Lohn hinausgehende Leis-
tungen wie Sachzuwendungen oder Essenszuschüsse verursa-
chen weitere bürokratische Pflichten. Arbeitgeber müssen die-
se in den Entgeltabrechnungen sowie Lohn- und Steuerab-
schlüssen geltend machen.
3.2 Pains
Das offensichtlichste Mittel der Belohnung stellt die klassische
Gehaltserhöhung dar. Problematisch dabei ist jedoch, dass
der Effekt einer Gehaltserhöhung oder eines einmaligen Bo-
nus nach kurzer Zeit verpufft. Die Auszahlung geht im Gehalt
unter und der Mitarbeiter gewöhnt sich schnell an das hö-
here Einkommen. Daher ist die angestrebte Wirkung oft nur
von kurzfristiger Natur. Zudem sind für den Netto-Betrag,
den der Mitarbeiter erhält, deutlich höhere Kosten auf Sei-
ten des Arbeitsgebers notwendig. Im schlimmsten Fall kann
eine geringe Gehaltserhöhung sogar einen insgesamt niedrige-
ren netto Endbetrag im Lohn bewirken (durch Progression)
und dementsprechend demotivierten Angestellten zur Folge
haben.
Das Bereitstellen von steuerfreien Sachzuwendungen ist da-
her eine beliebte Alternative. Eine solche steuerfreie Sachzu-
wendung fordert jedoch mehr Bürokratie als eine simple Aus-
zahlung. Die Zuwendungen müssen besorgt und die rechtliche
Konformität sowie die Rahmenbedingungen sichergestellt wer-
den. Dabei besteht darüber hinaus das Risiko, dass bestimm-
te Sachbezüge die Interessen und Wünsche des Mitarbeiters
verfehlen und der angestrebte Effekt von Wertschätzung aus-
bleibt.
Fehlende oder schlechte Kantinen sind für viele Angestellte
und potentielle Bewerber ein Ausschlusskriterium. Darum ar-
beiten viele Unternehmen mit der Bezuschussung von Essen
durch Essensmarken. Der Prozess zur Verwaltung der Essens-
marken und manuellen Erfassung der Belege stellt einen hohen
organisatorischen Aufwand dar, der nicht zu der Wertschöp-
fung des Unternehmens beiträgt. Weiterhin sind Mitarbeiter
an Kooperationspartner des Unternehmens gebunden und ha-
ben somit keine freie Wahl der Gaststätte. Zudem muss si-
chergestellt werden, dass die Essensmarken nur während der
Arbeitszeit eingelöst wurden.
3

6. 3.3 Gains
Das Ziel der Unternehmen ist die Steigerung der Mitarbeiter-
zufriedenheit und Mitarbeiterbindung, um sich als attraktiver
Arbeitgeber zu präsentieren. Dies soll so effizient wie möglich
gestaltet und notwendige Aufwände auf ein Minimum redu-
ziert werden. Die Aufwandsreduktion bezieht sich dabei so-
wohl auf die reinen Kosten, als auch auf die Kosten für not-
wendige, organisatorische und bürokratische Tätigkeiten. Im
Zuge dessen sollen Bezuschussungen verschiedener Arten mög-
lichst einfach in den Prozess der Gehaltsabrechnung integriert
werden. Dadurch kann sich das Unternehmen auf seine Kern-
kompetenzen und wertschöpfenden Prozesse fokussieren.
Mitarbeiter haben eigene Wünsche, die nicht zwingend
kommuniziert werden. Dazu gehören u. a. abwechslungsrei-
che Mahlzeiten sowie hilfreiche Geschenke, die die Mitarbeiter
wirklich gebrauchen können und die ihnen Freude bereiten.
Gemeinsame Mittagessen mit Arbeitskollegen wirken sich
positiv auf das Arbeitsklima aus und sind daher im Inter-
esse der Arbeitgeber. Gemeinsames Essen ist ein wichtiger
Teil der täglichen sozialen Interaktion und macht Menschen
glücklicher. Dadurch werden Mitarbeiter nicht nur glückli-
cher, sondern auch produktiver. Denn nach gemeinsamen Es-
sen sind Menschen eher dazu bereit zusammenzuarbeiten und
Problemlösungen zu entwickeln.
3.4 Products & Services
Mit den zwei Produkten SpenditCard und Lunchit bietet
Spendit Unternehmen die Möglichkeit Mitarbeitern steuer-
freie Gelder für unterschiedliche Zwecke zur Verfügunge zu
stellen.
Die SpenditCard ist eine universell einsetzbare Prepaid
Mastercard, mit der kein Geld abgehoben oder weiterüber-
wiesen werden kann. Sie kann vom Arbeitgeber monatlich um
Beträge bestimmter Höhe aufgeladen werden. Die Auszahlun-
gen und Obergrenzen sind in Modulen strukturiert, die jeweils
auf unterschiedlichen Paragraphen des Einkommensteuerge-
setzes (EStG) basieren. Zudem bietet Spendit eine passende
App an, mit der Mitarbeiter Transaktionen und das Guthaben
ihrer SpenditCard kontrollieren können.
Das zweite Produkt nennt sich Lunchit und ermöglicht dem
Arbeitgeber eine tägliche Bezuschussung des Mittagessens für
Arbeitnehmer gemäß gesetzlicher Vorgaben. Mitarbeiter kön-
nen mithilfe einer App den Beleg eines Restaurantbesuchs
einscannen. Am Ende des Monats bekommen sie eine vom
Arbeitgeber definierte, jedoch durch das Gesetz beschränkte,
Summe zurückgezahlt.
Für anfallende Verwaltungsschritte in diesen Prozessen wie
beispielsweise Mitarbeiter registrieren, Produkte freischalten
und Obergrenzen festlegen bietet Spendit eine einheitliche
Plattform an. Dadurch wir die Überwachung gesetzlicher Li-
mits gewährleistet. Zudem werden die erhobenen Daten von
Essensbelegen und Transaktionen der SpenditCard aggregiert
und passend aufbereitet, um am Ende des Monats in den Ge-
haltabrechnungsprozess der Unternehmen integriert werden
zu können.
3.5 Pain Relievers
Der angestrebte Effekt einer Zuwendung, ähnlich einer Ge-
haltserhöhung, verpufft langsamer durch monatliche Sachbe-
4

7. züge und tägliche Essenszuschüsse. Dies liegt vor allem daran,
dass der Mitarbeiter diese im Idealfall täglich bewusst nutzt
und das Geld nicht in den monatlichen Lohneinzahlungen un-
tergeht.
Ein Zeichen der Wertschätzung kann durch eine sich im
besten Fall monatlich wiederholende Auszahlung auf die Pre-
paid Mastercard ausgedrückt werden. Dem Mitarbeiter wird
freigestellt, wofür er sein Guthaben ausgibt. Damit wird si-
chergestellt, dass die Zuwendung auch wirklich den gewünsch-
ten Effekt hat. Zudem können dadurch keine steuerrechtlichen
Nachteile entstehen, da das Geld nicht gemeinsam mit dem
normalen Lohn ausgezahlt wird.
Durch Lunchit wird der Prozess mit Essensmarken stark
digitalisiert und vereinfacht. Für den Arbeitgeber entfällt der
Prozessschritt zur Besorgung und Verteilung von Essensmar-
ken komplett. Mitarbeiter sind nicht mehr an bestimmte Gast-
stätten oder Restaurants gebunden, die der Arbeitgeber aus-
gewählt hat und müssen lediglich nach dem Essen den Beleg
per Smartphone scannen.
3.6 Gain Creators
Durch die häufige Nutzung der App und der SpenditCard wird
modernes Employer Branding betrieben. Die Mitarbeiter nut-
zen diese in positivem Kontext und assoziieren dies bewusst
oder unbewusst mit dem Arbeitgeber.
Im Gegensatz zur klassischen Gehaltserhöhung muss das
Geld für Essenszuschüsse für Mittagessen ausgegeben werden.
Das veranlasst Mitarbeiter häufig dazu zusammen essen zu
gehen, was sich positiv auswirkt und die in 3.3 genannten
Effekte mit sich bringt.
Der bürokratische Prozess rund um die Bereitstellung steu-
erfreier Sachbezüge und Essensbezuschussung wird größten-
teils an einen externen Dienstleister ausgelagert. Die verblie-
benen Prozessschritte für die Unternehmen werden durch mi-
nimierte, optimierte und digitalisierte Eingriffspunkte mög-
lichst einfach und effizient gestaltet. Spendit übernimmt dabei
durch die automatische Aggregation der digitalisierten Daten
und passende Bereitstellung für die Lohnbuchhaltungssoftwa-
re aufwendige bürokratische Prozessschritte.
5

8. 4 Business Modell Canvas
6

9. 4.1 Customer Segments
Das Unternehmen Spendit bedient ein primäres Kundenseg-
ment, zu dem Unternehmen in der Rolle als Arbeitgeber zäh-
len. Da es sich bei der Zielgruppe der beiden Hauptproduk-
te, der SpenditCard und Lunchit, um die Arbeitnehmer als
Endnutzer handelt ergibt sich daraus ein zweites, implizites
Kundensegment.
Aus ökonomischer Perspektive versucht Spendit auf einem
Massenmarkt mit Tendenz zu einem Polypol Fuß zu fassen.
Hierbei spielt, sowohl auf Nachfrage- als auch auf Angebots-
seite, der Trend zur günstigen Vergabe von Mitarbeiterbe-
nefits eine große Rolle. Es ist weiterhin zu beobachten, dass
vor allem Großunternehmen vermehrt versuchen Eigenlösun-
gen auf diesem Gebiet zu entwickeln. Da die deutsche Unter-
nehmenslandschaft jedoch stark von kleinen und mittelstän-
digen Unternehmen geprägt ist, stellt diese Tendenz vorerst
keine Gefahr dar.1
4.2 Key Activities
In diesem Abschnitt sollen die Key Activities von Spendit be-
sprochen werden. Key Activities oder auch Schlüsselaufgaben
sind Aufgaben, die ein Unternehmen durchführen muss, um
das Geschäftsvorhaben umzusetzen. Im Fall von Spendit sind
dies:
1
Vgl. Statistisches Bundesamt. Anzahl der Unternehmen in Deutsch-
land nach Unternehmensgröße im Jahr 2016. url: https : / / de .
statista . com / statistik / daten / studie / 731859 / umfrage /
unternehmen- in- deutschland- nach- unternehmensgroesse/ (be-
sucht am 09. 04. 2019).
• Digitalisierung der Bewirtungsbelege
• Aggregation und Bereitstellung der Daten an das Un-
ternehmen
• Wartung der Schnittstellen
• Überwachung des Steuerrechts
Digitalisierung der Bewirtungsbelege
Um den Prozess der Essensbezuschussung effektiv leisten zu
können, ist es notwendig, die mittels der App eingereichten
Bewirtungsbelege zu digitalisieren. Dadurch können die not-
wendigen Daten, wie z. B. der Rechnungsbetrag oder das Da-
tum, aus dem eingereichten Format mithilfe von fortschrittli-
chen Technologien wie Optical Character Recognition (OCR)
extrahiert werden. Dadurch können diese einerseits auf Kor-
rektheit geprüft und andererseits zur weiteren Verarbeitung
wie der Aggregation und Formatierung gespeichert werden.
Aggregation und Bereitstellung der Daten an das
Unternehmen
Der Fokus dieser Kernaktivität liegt vor allem auf der Aggre-
gation der Bewirtungsdaten aller Mitarbeiter eines Unterneh-
mens in einer Datei. Diese aggregierten Daten können dem
Unternehmen anschließend über eine Schnittstelle gebündelt
zur Verfügung gestellt werden. Daraufhin kann das Unterneh-
men diese dann in das interne Lohn- bzw. Finanzbuchhal-
tungssystem importieren.
Durch die oben genannten Kernaktivitäten ermöglicht
Spendit den Kunden schnell und einfach, neue steuerrechtliche
7

10. Vorteile für die Mitarbeiter zu entdecken und auszuschöpfen.
Hierdurch kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht so-
wie eine Verschlankung des Essensbezuschussungs-Prozesses
erzielt werden.
Schnittstellen Wartung
In der Geschäftswelt haben sich Systeme unterschiedlicher
Anbieter etabliert, dazu gehören u. a. DATEV oder Sage
One. Diese Anbieter sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit durch
kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Software, wodurch
die Schnittstellen häufigen Änderungen unterliegen. Demnach
muss Spendit die Schnittstellen des eigenen Systems stetig ak-
tualisieren, um die Funktionalität des einfachen Imports der
Daten weiterhin gewährleisten zu können.
Überwachung des Steuerrechts
Diese Kernaufgabe basiert auf der laufenden Überwachung des
Steuerrechts in den Bereichen der Bereitstellung steuerfreier
Sachzuwendungen und Essensbezuschussung. Falls dort Ände-
rungen durchgeführt werden, die sich auf das Geschäftsmodell
auswirken, müssen Anpassung der Plattform bzw. Business-
Logik schnellstmöglich an die neuen gesetzlichen Rahmenbe-
dingungen durchgeführt werden.
4.3 Key Partners
In diesem Abschnitt werden die zentralen Partnerschaften be-
schrieben, die Spendit benötigt, um das Geschäftsvorhaben
realisieren zu können.
Eine entscheidende Rolle als Partner spielt der Finanz-
dienstleister Mastercard. Mithilfe des Mastercard-Netzwerks
ist es möglich die Akzeptanz der SpenditCard zu maximieren.
Dazu gehören sowohl die funktionelle Akzeptanz der Master-
card als auch die psychische Akzeptanz des Kunden, da er
das Mastercard-Modell bereits kennt. Die SpenditCard kann
weltweit in allen Geschäften eingesetzt werden, die Mastercard
akzeptieren.
Die Wirecard Bank AG stellt einen weiteren wichtigen Part-
ner dar. Mithilfe von Wirecard und deren Banklizenz ist es
Spendit möglich die SpenditCard auszugeben. Weiterhin kann
durch Wirecard der gesamte Zahlungsverkehr, der mit der
SpenditCard zusammenhängt, abgewickelt werden. Dies be-
trifft sowohl die Bezahlung mit der Karten als auch das Auf-
laden derselben. Diese Kooperation ermöglicht ebenfalls die
rechtliche Rahmenbedingung einzuhalten, die Bargeldabhe-
bungen und Überweisungen verbietet.
Ein weiterer relevanter Partner von Spendit ist DATEV.
Dieser ist vor allem für das zweite Produkt Lunchit von großer
Bedeutung. Diese Kooperation ermöglicht es die digitalisierten
und aggregierten Daten der Bewirtungsbelege einer Abrech-
nungsperiode vom Spendit-Portal in das Lohnbuchhaltungs-
system zu importieren und somit verbuchen zu können. Es
lässt sich also erkennen, dass erst durch diesen Kooperations-
partner der wirkliche Nutzen des Produktes Lunchit ermög-
licht wird: die problemlose und unbürokratische Essensbezu-
schussung von Mitarbeitern.
Nachdem nun die Key Partner beschrieben und deren Mehr-
wert für Spendit und deren Produkte beschrieben wurde, the-
matisiert der nächste Abschnitt die Key Resources im nächs-
8

11. ten Abschnitt die Key Resources thematisiert.
4.4 Key Resources
Die Key Resources für Spendit stellen das Fachwissen und
Personal aus dem Bereich des Steuerrechts sowie Human Re-
sources dar. Weiterhin ist Expertise in der Software Entwick-
lung notwendig, um die Lösung technisch umzusetzen, zu war-
ten und zu erweitern.
4.5 Value Propositions
Rund um das Thema Mitarbeiter-Benefits stellt Spendit zwei
Produkte bereit: die SpenditCard und die Lunchit App. Mit-
hilfe der SpenditCard können Unternehmen ihren Mitarbei-
tern steuerfreie Beträge im Rahmen des EStG auf einer Pre-
paid Mastercard zur Verfügung stellen. Lunchit vereinfacht
und digitialisert den Prozess rund um die Bezuschussung von
Mittagessen.
Durch diese steuerliche Begünstigung profitieren sowohl die
Unternehmen selbst, als auch deren Mitarbeiter. Unternehmer
können Mitarbeitern durch Boni und Bezuschussungen ihre
Wertschätzung kostengünstiger als durch eine klassische Ge-
haltserhöhung ausdrücken. Mitarbeiter profitieren durch un-
terschiedliche Freiheiten: sie sind nicht auf die vom Unter-
nehmen bereitgestellten zweckegbundenen Sachleistungen be-
schränkt und können frei wählen wo sie Mittagessen gehen.
Die Value Propositions sind in den Kapiteln 3.4-3.6 genauer
ausgeführt.
4.6 Customer Relationships
Durch Spendits die Tätigkeit als BPO-Dienstleister und die
Reduktion der Aufwände des Kundens erwartet dieser im-
plizit, dass Beziehungen auf ein Minimum reduziert werden.
Daher pflegt das Unternehmen Spendit mit dessen Kunden
hauptsächlich servicebezogene Beziehungen. Dazu gehören so-
wohl Self-, als auch Automated-Services. Die Hauptmöglich-
keit für Self-Services stellen Interaktionen mit der Spendit
Plattform dar. Diese erlauben den Kunden die Produkte für
ihre Mitarbeiter zu konfigurieren und Vertragsmodalitäten ge-
genüber Spendit in einem bestimmten Rahmen zu modifizie-
ren. Self-Services werden nur vereinzelt bei Bedarf des Kunden
in Anspruch genommen.
Die Automated-Services sind ein wichtiger Teil der Service-
leistungen. Dabei wird die automatische Aggregation und Be-
reitstellung der steuerrechtlich relevanten Daten für die in-
ternen Lohnbuchhaltungssysteme gemeint, die durch die Pro-
dukte bereitgestellt werden. Dieser Service wird von Spendit
automatisch am Ende jedes Abrechnungszeitraums durchge-
führt.
Darüber hinaus erwartet Spendit wie jedes Softwarehaus
Feedback und Weiterentwicklungsvorschläge für seine Platt-
formen und Apps seitens der Nutzer. Der Kunde steht also
auch in einer Co-Creator Beziehung zu Spendit, denn er wirkt
an der Weiterentwicklung der Produkte maßgeblich mit.
4.7 Channels
Spendit versucht durch öffentliches Auftreten Kunden auf das
Thema und die Prozesse rund um Mitarbeiterbenefits und ihre
9

12. dafür passende Lösung aufmerksam zu machen. Dazu zählen
neben den allgemeinen Social Media Kanälen wie Facebook,
Twitter und Linkedin auch Interviews der Gründer. Durch
ein eigenes Online-Magazin erhofft sich Spendit eine erhöhte
Sensibilisierung und Verständnis für das Thema Steuerrecht
und Mitarbeiterbenefits seitens potentieller Kunden zu schaf-
fen und begleitend ihre passende Lösung einzuführen.
Demos auf YouTube, Informationsmaterial auf der offi-
ziellen Website und eine kostenlose erste Registrierung im
Spendit-Portal, das Teil des eigentlichen Produkts ist, ermög-
lichen viele Einblicke in die angebotene Produkt- und Service-
palette ohne einen bindenden Kontakt einzugehen. Dadurch
soll ein klares und präzises Bild der Produkte und Leistungen
geschaffen werden, das vor allem Neukunden bei der ersten
Orientierung und Bewertung helfen soll. Falls sich ein Inter-
essent dazu entschließt Kunde zu werden, kann er dies mit
geringem Aufwand über das Spendit Portal durchführen und
sofort mit der Einrichtung für seine Mitarbeiter beginnen.
Ein weiteres Mittel zum Erreichen neuer Kunden ist die
indirekte Anwerbung durch Bestandskunden. Neben Mund-
propaganda zwischen Kollegen unterschiedlicher Firmen oder
Mitarbeiterwechseln kann auch das Bezahlen mit der Spen-
ditCard oder der Einsatz der Lunchit App beim Mittagessen
das Interesse von weiteren potentiellen Kunden an der Lösung
wecken.
Bestehende Kunden können über Interaktionen im Spendit
Portal nach dem initialen Kauf und Einrichtung sehr einfach
After-Sales-Angebote nutzen. Dazu zählen vor allem die in 4.6
erwähnten Self-Services.
In der Gesamtbetrachtung bietet Spendit viele mögliche
Kontaktkanäle für (potentielle) Kunden. Dabei werden über-
wiegend indirekte Services angeboten, die als Services von Be-
standskunden aber auch Marketingmaßnahmen für potentielle
Kunden wahrgenommen werden. Dadurch werden den Kun-
den starke Freiheiten gewährt. Sie können die Interaktionen
mit Spendit einfach in ihre Abläufe integrieren. Darüber hin-
aus besteht nicht die Gefahr, dass Kunden sich durch starke
Marketing Maßnahmen bedrängt fühlen könnten.
Die indirekten Kanäle stellen allerdings das Risiko man-
gelnder Informationen für potentielle Kunden dar. Daraufhin
könnten die Potentiale und der Wert der Produkte verkannt
sowie diese frühzeitig abgeschrieben werden.
4.8 Cost Structure
Es kann angenommen werden, dass neben den Standardkos-
ten, wie z. B. Miete- oder Personalkosten, eines Unternehmens
weitere Kosten anfallen. Dazu zählen u. a. ein Entgelt bzw.
Lizenzgebühren für die Nutzung des Mastercard-Netzwerks.
Weiterhin kann angenommen werden, dass ein Entgelt für die
Zusammenarbeit mit Wirecard anfällt. Hierbei liegt jedoch
die Vermutung nahe, dass diese Kosten in voller Höhe auf den
Kunden umgelegt werden.
Da die bereitgestellten Produkte und Dienste auf Softwa-
relösungen basieren, sind Kosten in bedeutender Höhe für
Betrieb der Infrastruktur wie beispielsweise Server Hosting
höchstwahrscheinlich. Da, nach eigenen Angaben des Un-
ternehmens, schon ca. 4700 Unternehmen bereits die Pro-
dukte von Spendit nutzen, ist von einer komplexeren IT-
Infrastruktur auszugehen. Diese komplexe IT-Infrastruktur
wird vermutlich wie in der heutigen Zeit gängig ausgela-
10

13. gert und von einem Infrastructure as a Service (IaaS) Cloud-
Dienstleister wie z. B. Amazon Web Services, Inc. (AWS) ge-
hosted. Dabei würden leicht skalierbare variable Kosten ent-
stehen, die sich am Verbrauch bzw. der Anzahl an Kunden und
deren Datenmengen orientieren. Andernfalls kann Spendit sei-
ne IT-Ressourcen natürlich auch klassisch in einem Rechen-
zentrum hosten, wodurch tendenziell höhere Fixkosten entste-
hen.
4.9 Revenue Streams
Nachdem nun die Kostenstruktur besprochen wurde, sollen
anschließend die Einnahmequellen thematisiert werden.
Für die Grundnutzung der Spendit Card fällt eine Standard
Kartengebühr von zehn Euro pro Mitarbeiter und Karte p.a.
an. Die Spendit Card ist anhand verschiedener Paragraphen
des EStG strukturiert. Für verschiedene Arten von steuer-
freien Sachzuwendungen bietet Spendit verschiedene Module
an. Die Nutzung eines Moduls bzw. Paragraphs mit Hilfe der
Spendit Card sind eine zentrale Einnahmequelle. Gebühren
dafür betragen dabei zwischen sechs und 30 Euro pro Mitar-
beiter p.a. Lediglich das „Modul More“ wird variabel berech-
net. Dabei fallen bei jedem Aufladen durch den Arbeitgeber
2,5% des Aufladebetrags an Gebühren an.2 Dabei wird also
u. a. auf das Konzept der Usage Fees gesetzt.
Bei der Lunchit App wird voll auf das Bezahlkonzept der
Subscription Fees als Einnahmequelle gesetzt. Hier beträgt
der Preis bei Unternehmen bis zu zehn Mitarbeitern 9,99 Euro
2
Vgl. Spendit AG. Unsere SpenditCard Module im Überblick. url:
https : / / www . spendit . de / spenditcard / module/ (besucht am
15. 04. 2019).
pro Mitarbeiter und Monat. Bei mehr als zehn Mitarbeitern
ist der Preis dieses Produktes verhandelbar.
Im Jahr 2017 konnte das Unternehmen einen Umsatz von
1,3 Mio. Euro verzeichnen, was eine Umsatzsteigerung von
121,6% zum Vorjahr bedeutet.3
5 Getroffene Annahmen
Im Zuge der Recherchen zur Analyse des Geschäftsmodells
konnten einige Charakteristika nicht eindeutig bestimmt wer-
den. Um eine bestmögliche und umfassende Analyse auszuar-
beiten wurde eine offizielle Anfrage an die Communications-
Abteilung von Spendit gestellt. Diese wurde leider im Zeit-
raum der Ausarbeitung nicht bearbeitet. Aufgrund dessen
wurden im Business Model einige Annahmen getroffen. Die-
se sind Implikationen, die aus Aussagen des Unternehmens
geschlossen wurden. Dazu zählte u. a. die Angaben über die
Kosten für Partnerschaften mit Finanzdienstleistern in 4.8.
Die Annahmen für die Kosten der IT-Infrastruktur wurden
anhand in der Branche gängiger Vorgehensmodelle getätigt.
Eine eindeutige Aussage lässt sich aufgrund der verschiede-
nen Modelle nicht treffen.
Darüber hinaus wurden Annahmen über interne Prozesse
der Spendit AG getroffen wie beispielsweise die Datenverar-
beitung und Digitalisierung von Belegen oder das Schnittstel-
lenmanagement sowie deren -entwicklung.
3
Vgl. Jennifer Hofmann. breakthrough award 2019 Spendit. url: https:
//www.connect.de/ratgeber/spendit-breakthrough-award-2019-
3198912-8158.html (besucht am 09. 04. 2019).
11

14. Durch die fehlenden Angaben zur Kostenstruktur des Un-
ternehmens und wenig Einblick über die Revenue Streams
ist eine Identifikation der finanziellen Situation des Unter-
nehmens nur schwer möglich. Annahmen wurden auf Basis
von Branchentrends und vergleichbaren Unternehmen getrof-
fen, können jedoch von der realen Situation des Unternehmens
abweichen.
6 Einordnung des Modells in Bezug auf
55 Patterns
Im Folgenden wird das Geschäftsmodell von Spendit in Bezug
auf die von der St. Gallener Universität identifizierten wieder-
kehrenden 55 Geschäftsmodellpattern eingeordnet.
6.1 Digitalization
In der Dimension der Customer Value Proposition sticht das
Pattern Digitalization hervor. Bei diesem Pattern werden
bestehende Produkte oder Services digitalisiert, d.h digita-
le Technologien bspw. zur Erfüllung der Services eingesetzt.
Spendit digitalisiert Human Resources (HR) Prozesse, insbe-
sondere den Prozess der Gewährung von steuerfreien Sachbe-
zügen vom Arbeitgeber an den Arbeitnehmer. Dabei werden
anfallende analoge Belege oder Transaktionen in einer eige-
nen Plattform digitalisiert und aggregiert. Zusätzlich wird ei-
ne Schnittstelle zur Integration in das Lohnbuchhaltungssys-
tem des Kunden geboten. Zur konkreten Umsetzung werden
digitale Technologien wie OCR, eingesetzt.
6.2 Layer Player
Ein anderes Geschäftsmodellpattern in der Dimension Value
Chain ist das Pattern Layer Player. Dabei beschränkt sich
das Unternehmen (layer player) auf wenige Stufen einer Wert-
schöpfungskette und bietet einen Service, in dem es speziel-
les Know-How besitzt, branchenübergreifend an. Spendit be-
schränkt sich mit seinen angebotenen Services auf den Pro-
zess der Gewährung von steuerfreien Sachbezügen, der nur
ein Teilprozess des gesamten HR Tätigkeitsfelds ist. Daher
kann Spendit als IT-Dienstleister für BPO in diesem Bereich
angesehen werden. Weiterhin besitzt das Unternehmen spe-
zielles Know-How bei Steuergesetzen in diesem Bereich und
baut Gesetzesänderungen direkt in den digitalen Prozess ein.
Dies führt zu einer Sicherstellung von Steuerkonformität, was
in einer qualitativ hochwertigen Umsetzung des Prozesses re-
sultiert.
6.3 E-Commerce
Ein weiteres Pattern, das im Geschäftsmodell von Spendit An-
wendung findet ist der E-Commerce. Dieses Pattern zeichnet
sich durch das primäre Angebot von Produkten und Services
über Online-Vertriebskanäle aus. Ein neuer Kunde registriert
sich im Spendit Portal und hat dort direkt die Möglichkeit
die Anzahl der freigeschalteten Mitarbeiter zu erhöhen und
die benötigten Module zuzukaufen. Er erhält anschließend di-
rekt eine PDF-Datei mit der Rechnung des Zukaufs. Dadurch
hat der Kunde jederzeit die Möglichkeit eigenständig benö-
tigte Pakete zu erwerben und Spendit kann seinen Vertrieb-
sprozess ohne Medienbrüche mit anderen internen Prozessen
12

15. integrieren.
6.4 Subscription
Zusätzlich kann das Pattern Subscription identifiziert werden.
Charakterisiert wird es durch wiederkehrende monatliche oder
jährliche Zahlungen des Kunden, durch die er Zugang auf
Produkte oder Services erhält. Das Subscription Model von
Spendit besteht darin, dass ein Unternehmen 9,99 Euro pro
Mitarbeiter und Monat zur Nutzung des Lunchit Produkts
zahlt sowie unterschiedliche Beträge im Bereich von 6 bis 30
pro Mitarbeiter pro Monat für die Module der Spendit Pre-
paid Kreditkarte. Dadurch profitiert der Kunde durch relativ
niedrigere Nutzungskosten und Spendit durch einen stabilen
Einkommensstrom.
6.5 Direct Selling
Das letzte Pattern, welches im Geschäftsmodell von Spendit
identifiziert werden kann ist Direct Selling. Das Pattern mani-
festiert sich durch den direkten Vertrieb von Produkten und
Services des Herstellers oder Service-Anbieters, anstatt das
Produkt oder den Service über einen zwischengeschalteten
Kanal zu vertreiben. Bei vielen kleineren Softwareunterneh-
men im SAP Umfeld ist beispielsweise zu beobachten, dass
sie ihre Softwareprodukt auf dem SAP Marketplace anbieten,
um Zugang zur großen Anzahl von bestehenden SAP Kunden
zu bekommen. Allerdings erhält SAP circa 15% des generier-
ten Umsatzes pro Transaktion. Spendit verkauft ihre Produkte
und Services im Gegensatz dazu direkt an den Kunden, was
zur Vermeidung des niedrigeren Profits durch den zwischen-
geschalteten Vertriebskanal führt. Darüber hinaus ermöglicht
der enge Kontakt zwischen den Kunden und Spendit die Kun-
denbeziehungen zu verbessern.
7 Verbesserungsvorschläge zum
Geschäftsmodell
Im Folgenden werden Vorschläge zum Ausbau und zur Erwei-
terung des Geschäftsmodells von Spendit unter Anwendung
weiterer Business Model Patterns gemacht.
Solution Provider
Der erste Vorschlag für ein weiteres Pattern ist der Soluti-
on Provider. Ein Solution Provider bietet eine vollständige
Abdeckung von Produkten und Dienstleistungen in einem be-
stimmten Bereich. Dadurch profitiert der Kunde vom speziel-
len Know-How des Providers und kann seine Performance in
diesem Bereich steigern. Für Spendit ist dieser Bereich Mitar-
beitermotivation und -bindung, der auch über die Gewährung
von steuerfreien Sachbezügen hinausgeht und andere Services
mit einschließt. Für Unternehmen wird es heutzutage immer
wichtiger talentierte Mitarbeiter zu binden, weil mit hoher
Mitarbeiterfluktuation hohe Kosten und Risiken durch Know-
How Verlust verbunden sind. Aus dem Blickwinkel der Er-
weiterung des Geschäftsmodells wäre es denkbar, dass Spen-
dit seine Plattform um weitere Funktionalität und digitale
Services erweitert. So könnte das Tracking von Kosten bei
Firmenfeiern, firmeninternen Geburtstagen oder anderweiti-
gen Events wie bestandene (Azubi-)Prüfung, Dienstjubiläum,
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16. Pensionierung oder Beförderung ermöglicht werden. Dies er-
möglicht im Anschluss eine steuerrechtliche Optimierung sol-
cher Ausgaben.
Darüber hinaus können weitere Services zum Management
der Mitarbeitermotivation und -bindung, die nicht direkt mit
der Überwachung von Kosten in Verbindung stehen, gebün-
delt in Spendits Plattform angeboten werden. Das langfristige
Ziel aus Spendits Sicht wäre demnach sich als zentraler Ser-
viceanbieter zur Digitalisierung von Prozessen im Umfeld von
Mitarbeitermotivation und -benefits zu etablieren.
Cross Selling
Ein weiteres denkbares Pattern ist Cross Selling. Bei die-
sem Pattern geht es darum passende Produkte oder Ser-
vices zusätzlich zum eigentlichen Produkt und Serviceangebot
des Unternehmens hinzuzufügen. Dies ermöglicht mit wenigen
Änderungen an der bestehenden Infrastruktur und minima-
len Marketing-Kosten zusätzliche Umsätze zu generieren. Für
Spendit wäre es denkbar weitere Produkte oder Services auf
der eigenen Plattform zu vertreiben, die inhaltlich das beste-
hende Serviceangebot ergänzen. Da Spendit ein Layer Player
ist, könnten sie auch mit Unternehmen kooperieren, die vor-
oder nachgelagerte Prozesse durchführen. Daraus ergeben sich
Synergieeffekte, mithilfe derer ein ganzheitlicher Prozess an-
geboten werden kann. Beispielsweise wäre es denkbar ein Soft-
ware Produkt eines Partners zu vertreiben, das einen nachge-
lagerten Prozess des Kunden unterstützt.
8 Kritische Betrachtung
Nachdem die Gründer auf ein Urteil des Bundesfinanzhofs auf-
merksam wurden, das Prepaid Kreditkarten mit deaktiviertem
Bargeldbezug als Sachzuwendung anerkannte, gründeten, Flo-
rian Gottschaller und Ralph Meyer, 2014 das Unternehmen
Spendit.
Seit Gründung hat Spendit eine Plattform gebaut, die Un-
ternehmen erlaubt Prozesse rund um die Vergabe von steuer-
freien Sachbezügen digitalisiert auszuführen. Es konnten eini-
ge große Unternehmen und Organisationen, wie z. B. BASF,
das Deutsche Rote Kreuz, Rewe digital und Avira als Kunden
gewonnen werden. Dennoch sind seit dem mehrere Konkur-
renten namens Edenred, Givve und Sachbezugskarte auf den
Markt gestoßen, die ebenso eine Prepaid Kreditkarte anbie-
ten mit der alle steuerrechtlichen Anforderungen erfüllt wer-
den. Spendit hat im Gegensatz zu seinen Konkurrenten aus
Sicht der Autoren den Vorteil, dass der Kunde seine Prozesse
bei Spendit mittels App und Plattform selbstständig verwal-
ten kann. Alleine die Ausgabe der Kreditkarte mit den für
die steuerkonformen Charakteristika sehen die Autoren nicht
als Alleinstellungsmerkmal und kann kostengünstig über einen
externen Partner erfolgen.
Die Autoren sehen die Plattform von Spendit und die In-
tegrationsmöglichkeiten zu externen Lohnbuchhaltungssyste-
men als ein Merkmal an, welches das Unternehmen am deut-
lichsten von seinen Konkurrenten abgrenzt. Allerdings ha-
ben die Autoren durch eigene Werkstudententätigkeiten bei
großen Unternehmen festgestellt, dass diese bereits eigene Lö-
sungen in diesem Bereich entwickeln statt den Service von
Spendit zu nutzen. Aus Autorensicht muss Spendit, wie im
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17. Kapitel Vorschläge zum Ausbau des Geschäftsmodells vorge-
schlagen, zum Solution Provider im Bereich Mitarbeitermo-
tivation und -bindung werden und mehr digitale Services in
ihre Plattform einbauen. Dadurch können zunehmend große
Unternehmen überzeugt werden die Lösung von Spendit ein-
zusetzen. Weiterhin muss die Erfüllung von nicht-funktionalen
Anforderungen wie Datenschutz und Sicherheit klar kommu-
niziert werden.
Die Autoren sehen den Markt, in dem sich Spendit positio-
niert hat, noch nicht als ausgeschöpft an, sondern mit einem
mittelfristigen Wachstumspotential. Das ergibt sich vor allem
aus der Tatsache, dass viele Unternehmen auf steuerfreie Sach-
bezüge als günstigere Alternative zur klassischen Gehaltserhö-
hung und Mitarbeiterbindung aufmerksam werden. Diese Not-
wendigkeit zeichnet sich durch den gesteigerten Wettbewerb
um Mitarbeiter klar ab, denn Unternehmen müssen zuneh-
mend in Mitarbeitermotivation und -bindung investieren, um
Talente und qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten
zu können.
Es wird sich zeigen wie das Unternehmen mit der Heraus-
forderung steigenden Wettbewerbsdrucks umgeht, der in einen
Preiswettbewerb übergehen kann und Erweiterung der Funk-
tionalität der Plattform und des Serviceangebots erfordert.
Abkürzungen
AWS Amazon Web Services, Inc.
BPO Business Process Outsourcing
EStG Einkommensteuergesetzes
HR Human Resources
IaaS Infrastructure as a Service
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
OCR Optical Character Recognition
Literaturverzeichnis
Hofmann, Jennifer. breakthrough award 2019 Spendit. url:
https : / / www . connect . de / ratgeber / spendit -
breakthrough-award-2019-3198912-8158.html (besucht
am 09. 04. 2019).
Spendit AG. Unsere SpenditCard Module im Überblick. url:
https://www.spendit.de/spenditcard/module/ (be-
sucht am 15. 04. 2019).
Statistisches Bundesamt. Anzahl der Unternehmen in
Deutschland nach Unternehmensgröße im Jahr 2016. url:
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/
731859/umfrage/unternehmen-in-deutschland-nach-
unternehmensgroesse/ (besucht am 09. 04. 2019).
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