SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 41
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Najczęściej występujące błędy polskich menedżerów… Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik
METODYKA Ranking 17 błędów, które najczęściej popełniają polscy menedżerowie, opracowali konsultanci Training Partners.    „ Największe błędy polskich menedżerów” to chyba największe badanie tego typu zrealizowane kiedykolwiek w Polsce. Konsultanci Training Partners prowadzili je 3 lata. Ważna jest jednak nie tylko próba badawcza, ale i sposób zbierania danych. Nie pochodzą one z ankiet wypełnionych samodzielnie przez osoby badane, ale z wielogodzinnych obserwacji pracy menedżerów i wywiadów z nimi.    Z badania wyłoniło się 17 błędów, które polscy szefowie popełniają najczęściej.  Dla czytelności, zostały podzielone na dwie kategorie:  twarde  (związane z decyzjami menedżerskimi i strategią działania firmy)  miękkie  (związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną).
W obu przepadkach lista została ułożona w postaci rankingu: od najczęstszych do najrzadziej zauważanych przez nas błędów. Błędy najczęstsze widać w więcej niż trzech czwartych firm!  Najrzadsze popełnia więcej niż co dziesiąty menedżer. Badanie pokazuje kilka wniosków...
Po pierwsze  – że  ryba psuje się od głowy . Błędy popełniane przez zarząd owocują problemami na średnim szczeblu zarządzania, a ta znowu niską efektywnością szeregowych pracowników. Ci, nawet widząc problemy, niewiele mogą zrobić, bo boją się zwrócić uwagę zarządowi. W końcu pojawia się u nich frustracja i niechęć do twórczej pracy.  Po drugie  – wiele błędów to tak naprawdę  błędy zaniechania . Menedżerowie wiedzą, że mają podejmować kluczowe decyzje w oparciu o dogłębną analizę,  ale wygodniej zdać się na intuicję. Albo wiedzą, że mają wyciągać wnioski z błędów przeszłości, tylko jakoś im się nie chce ich zauważać. I po trzecie  –  miękkie błędy  bardzo szybko  rodzą twarde problemy . Brak nastawienia na potrzeby klienta na etapie projektowania produktu owocuje wyrobem, który ma niski udział w rynku. A brak systemu motywacji pozafinansowej sprawia, że rosną naciski na podwyżkę płac.
BŁĘDY TWARDE
Analiza sytuacji firmy  z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości.   BŁĘDY TWARDE
BŁĘDY TWARDE Ten błąd popełniają najczęściej menedżerowie niższego szczebla.  Dbają oni o to, by zrealizować cele swojego zespołu za wszelką cenę.  Czasem za cenę tego, że ucierpi na tym interes innych działów lub całej firmy.  Przykłady z badań: Menedżer w dziale marketingu firmy przemysłowej spowodował konflikt, uparcie domagając się zwiększenia wydatków na pensje swoich pracowników. Mimo że widział, iż w obliczu kryzysu firma musi zamrozić płace.  Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów nie oczekiwał od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznego raportowania wyników sprzedaży i przesyłania prawidłowo opisanych faktur. Powód: bo dla jego handlowców jest to niewygodne (zajmuje 2h tygodniowo). Nie docierały do niego argumenty, ze bez tych danych firma nie może prowadzić księgowości i planować zapasów w magazynach.
Brak analizy i wyciągania wniosków z błędów popełnionych w przeszłości .  BŁĘDY TWARDE
Kontrola w wielu firmach nie jest nastawiona na wyciąganie konstruktywnych wniosków i usprawnienia. Służy raczej wypełnieniu wymaganych dokumentów, zadośćuczynieniu formalnościom. Np. osoba zaczynająca projekt nie czyta podsumowania dot. podobnego projektu, który firma prowadziła rok temu. Tego typu błędy są częste nawet w firmach mających np. ISO – system, który wymaga przestrzegania pewnych standardów dot. analizy błędów. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań : Prezes  firmy produkującej komponenty do motoryzacji skarżył się, że już czwarty raz z rzędu jego handlowiec traci ważny kontrakt z powodu nieterminowości dostaw. Jednocześnie nie potrafił powiedzieć, co już zrobił, by zapobiec takim sytuacjom.  Kandydat  na dyrektora finansowego w dużej firmie kosmetycznej podczas rozmowy kwalifikacyjnej został spytany, jakie błędy zawodowe popełnił w ostatnim roku. „Tak dokładnie to nie wiem ale chyba żadnych” – odparł.
Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie  i organizację pracy (ocen, zarządzanie kompetencjami, itp.) pozostają tylko na papierze.  BŁĘDY TWARDE
Typowy przykład: przyszła zewnętrzna firma, wdrożyła system, a gdy odeszła wszystko zostało po staremu. Gdzieś na biurku leży co prawda opis wdrożonej procedury, ale menedżer – właściciel tego biurka – postępuje i tak według starych zwyczajów.  BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie energetycznej wdrożono system oceny pracowników. Każdy menedżer miał zgodnie z wypracowaną ankietą prowadzić rozmowy oceniające. Nikt tego nie robił – menedżerowie nie widzieli sensu „marnowania czasu na rozmowy o niczym”. Winny był tu również zarząd, który – wprowadzając oceny – nie wprowadził premii ani innych narzędzi motywacji. Dla wielu menedżerów nic więc z tych rozmów nie wynikało: ocenili kogoś dobrze, ale nie mogli go nagrodzić.  W innej firmie produkcyjnej  wprowadzono system CRM, który miał ułatwiać gromadzenie wiedzy o klientach i archiwizowanie historii kontaktów. Problem w tym, że handlowcom nie chciało się do systemu wprowadzać danych. A skoro system nie miał w sobie tych danych – nikt z niego nie korzystał. Skoro nie korzystał… zamknięte koło, z którym nie potrafił sobie poradzić menedżer sprzedaży.
Podejmowanie skomplikowanych decyzji w oparciu o intuicję,  a nie wcześniej ustalone kryteria.  BŁĘDY TWARDE
To klasyczny błąd popełniany przez skrajnych zwolenników „humanizmu”. Nie lubią oni analizować cyfr, ustalać kryteriów, syntetyzować danych. Wygodniej im decydować w oparciu o własne wyczucie, intuicję i doświadczenie (bardzo cenne – ale tylko gdy idą w parze z twardą analizą).  BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Dyrektor marketingu  pewnej dużej hurtowni akceptował tylko te slogany reklamowe proponowane przez podwładnych, które kojarzyły mu się ze sportem (bo sam był zamiłowanym sportowcem). W ogóle nie interesowały go wyniki tzw. badań focusowych (oceniających, jak na hasła reaguje grupa potencjalnych klientów).  Szef zakupów  firmy telekomunikacyjnej wybrał dostawcę kilkudziesięciu samochodów służbowych tylko na podstawie jednego argumentu: „przedstawiciel handlowy tej firmy trafił do jego przekonania – nadają na wspólnych falach”.
Trzymanie się raz ustalonej strategii - nawet, gdy sytuacja wewnętrzna firmy  lub  otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany.  BŁĘDY TWARDE
Najbardziej klasycznym przykładem tego błędu był Henry Ford,  który upierał się by sprzedawać samochód w „każdym kolorze,  byle czarnym” – nawet gdy konkurencyjny General Motors triumfował, wprowadzając nowe kolory. W Polsce najczęściej ten błąd popełniają firmy państwowe, w których opór wobec zmian jest wielki. Często popełniany jest też w firmach zarządzanych jednoosobowo przez jedynego właściciela. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Członek zarządu  pewnego banku opierał się mocno przed wprowadzeniem przez jego firmę bankowości elektronicznej – mimo, że konkurencja już to miała. Powód był mało racjonalny: menedżer ów sam z sieci nie korzystał, nie znał jej i nie wierzył w nią (kojarzyła mu się tylko z hakerami). Właściciel zarządzający  jednoosobowo siecią kilku sklepów uważał – wbrew wszelkim badaniom i tendencjom rynkowym – że sklep nie może być samoobsługowy, bo gdy klient sam dotyka towaru, to go niszczy albo może ukraść. Upierał się przy sklepach z ladą. Stracił większość rynku na rzecz okolicznych mini-marketów, takich jak sieć „Żabka”.
Uznawanie obecnie osiąganych wskaźników  (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.)  za coś,  czego nie da się już poprawić.  BŁĘDY TWARDE
Zwykle uznawane są za takie, dopóki konkurencja nie udowodni, że jednak się da. Brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji – wynikający czasem ze stereotypu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”,  a czasem z niewiary, że coś jeszcze można poprawić.  BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Menedżer z pewnego banku  uważał, ze nie da się uprościć procedury kredytowej do jednego krótkiego formularza. Dopóki nie wyrósł mu pod bokiem Lukas Bank.  Właściciel dużego warsztatu  samochodowego był przekonany, że nie da się wprowadzić systemu, który skróci czas trwania średniej zmiany opon z letnich na zimowe do 30 minut. Dopóki pod bokiem nie wyrósł mu serwis sieci Feu Vert, który tak właśnie pracuje.
Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie po zmianie strategii firmy.  BŁĘDY TWARDE
Menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzje, ale niższe szczeble zarządzania dalej działają po staremu. Powody są zwykle dwa. Albo szwankuje komunikacja w dół – wtedy pracownicy firmy nie wiedzą, co mają robić. Albo widać opór załogi przed zmianami: ludzie wiedzą, że jest nowa strategia, ale opóźniają lub całkowicie blokują jej wdrożenie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W pewnej firmie  handlowej zarząd zdecydował się zmienić swoją strategię – sprzedawać produkty nie sklepom lecz hurtowniom. Ale handlowcy jeszcze długo się temu sprzeciwiali, mimo jasnych poleceń odwiedzali głównie sklepy. Powód: rynek sklepów mieli już rozpoznany, a relacje z klientami zbudowane. Na rynku hurtowni trzeba było zaczynać od zera.  W firmie sprzedającej  swoje produkty przez telefon zarząd zdecydował się wprowadzić dodatkową ofertę promocyjną dla wybranej grupy klientów – VIPów. Dział marketingu wysłał indywidualną informację do klientów. Ci zaczęli dzwonić na infolinię. Wtedy okazało się, że telemarketerzy o ofercie nie wiedzieli. Informacja dla nich utknęła u dyrektora handlowego.
Brak jakiejkolwiek strategii – postępowanie oparte nie o strategię, ale utarty zwyczaj.  BŁĘDY TWARDE
W takich firmach dominują opinie „robimy to samo co zawsze”, „robimy to samo co wszyscy”, „chcemy przetrwać”, zamiast „działamy tak a tak, bo z badań i analiz wynika że ta strategia osiągnie taki a taki rezultat”. Najczęściej dzieje się tak w firmach państwowych, które – niepewne swej przyszłości – starają się jak najdłużej zachować istniejące status quo.  BŁĘDY TWARDE Przykład z badań: Producent chemii przemysłowej  zlecił zewnętrznym doradcom opracowanie strategii rekrutacyjnej. Nie potrafił jednak powiedzieć, czy nastawia się na wzrost czy spadek zatrudnienia. Konsultanci zadali więc ogólne pytanie: w którym kierunku zmierza firma. Okazało się, że prezes nie wiedział.
Brak planowania bieżącej płynności finansowej.  BŁĘDY TWARDE
Poziom wydatków wynika co prawda z uzasadnionych potrzeb, ale nie jest dostosowany do możliwości finansowych firmy. Ew. firma podejmuje ryzykowne i zbyt wysokie inwestycje, nie mając pewności przychodów. Następuje przeinwestowanie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie produkującej sprzęt  metalowy w maszynach i narzędziach zamrożono tak duży majątek, że zabrakło pieniędzy na surowce do produkcji. W pewnej firmie e-business  w pierwszym kwartale zainwestowano sporą sumę w działania reklamowe. Prognoza mówiła, że w czwartym kwartale wydatki się zwrócą – i faktycznie wszystko na to wskazywało. Tyle że z powodu wysokich wydatków na marketing, w trzecim kwartale zabrakło pieniędzy na spłatę innych zobowiązań. 
BŁĘDY MIĘKKIE
BŁĘDY MIĘKKIE Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma).
BŁĘDY MIĘKKIE To powszechny problem w polskich – i nie tylko – firmach. Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co dzieje się w innym. Czasem wyważają drzwi, które już wyważył inny zespół.  Przykłady z badań: W niewielkiej firmie  sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski.  W znanej firmie produkcyjnej  szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów.  Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.
BŁĘDY MIĘKKIE Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną  i niedostosowaną do odbiorcy komunikację w dół.
BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny i zrozumiały (a przy tym zwięzły). Tak, by zrozumieli ją podwładni (często słabiej wykształceni lub mniej zorientowani w sytuacji firmy lub kontekście problemu). Efekt – jak w poniższych przykładach.  Przykłady z badań: W firmie internetowej  menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę.  W jednym z banków  zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.
BŁĘDY MIĘKKIE Motywowanie pozafinansowe podwładnych czysto intuicyjne, z ubogim wachlarzem narzędzi.
BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi).  Przykład z badań: W jednej z firm dział personalny  uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.
BŁĘDY MIĘKKIE Prowadzenie zebrań – zbyt długie,  źle zorganizowane,  z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze.
BŁĘDY MIĘKKIE W takich firmach uczestnicy zebrań często traktują je jak zło koniecznie,  z którego najlepiej się „urwać”.  Przykłady z badań: W pewnej hucie  podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21ej. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić.  W dużej firmie przemysłowej  zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.
BŁĘDY MIĘKKIE Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności .
BŁĘDY MIĘKKIE Efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp. Pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy. Wśród najzdolniejszych – którzy chcieliby się rozwijać – pojawia się frustracja.  Przykład z badań: W jednej z sieci handlowej  menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.
BŁĘDY MIĘKKIE Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody
BŁĘDY MIĘKKIE Jeśli modny staje się temat „zarządzania kompetencjami”, to wiele firm to wdraża, bo „wypada to mieć”, bez analizy przydatności i opłacalności zastosowania danej filozofii czy systemu. Uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe.  Przykład z badań: W pewnej firmie  handlowej wdrożone koncepcję „e-learning” (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.
BŁĘDY MIĘKKIE Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik wspierających pracę menedżera:  analiza SWOT, burza mózgów, Schemat Gantta itp.
Przykłady z badań: W firmie produkującej kosmetyki  pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system – zabrakło szkoleń dla pracowników.  Dyrektor logistyki firmy kurierskiej  opowiadał nam o szkoleniu z zarządzania projektem, które dwa lata temu prowadził dla swoich podwładnych. Uczył tam planowania projektu wg. metodyki tzw. schematu Gantta. Spytaliśmy jego podwładnych, czy go stosują. Odpowiedzieli, że owszem, znają go, ale jakoś nie mieli jeszcze okazji go użyć. Co ciekawe, od czasu szkolenia każdy z nich przeprowadził po 2-3 duże projekty.
BŁĘDY MIĘKKIE Mentalność produkcyjna, a nie kliencka.
BŁĘDY MIĘKKIE Wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości – bez względu na wszystko  (a w szczególności bez względu na potrzeby klientów albo możliwości finansowe firmy).  Przykłady z badań: Menedżerom firmy produkującej  tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości. Szef programistów  w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.
Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy:  Jan Mądry, Rafał Szczepanik Zdjęcia i ilustracje:  http://office.microsoft.com ,  www.istockphoto.com Źródło:  http://partnerhandel.pl/show_news.php?uid=98  data: 08.08.2010 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

2 escola classica da administracao
2   escola classica da administracao2   escola classica da administracao
2 escola classica da administracaoIsabella Couto Reis
 
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor
Frederick Winslow TaylorLaura Marcht
 
Podstawy zarządzania - wykład 11
Podstawy zarządzania - wykład 11Podstawy zarządzania - wykład 11
Podstawy zarządzania - wykład 11Krzysztof Klincewicz
 
Podstawy zarządzania - wykład 6-7
Podstawy zarządzania - wykład 6-7Podstawy zarządzania - wykład 6-7
Podstawy zarządzania - wykład 6-7Krzysztof Klincewicz
 
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slidesAdilson Rangel
 
Abordagem sistêmica da administração
Abordagem sistêmica da administração Abordagem sistêmica da administração
Abordagem sistêmica da administração admetz01
 
Clima e cultura organizacional
Clima e cultura organizacionalClima e cultura organizacional
Clima e cultura organizacionalDenise Selegato
 
Teoria Clássica de Fayol
Teoria Clássica de FayolTeoria Clássica de Fayol
Teoria Clássica de FayolJulyana Ju
 
Relações trabalhistas - Patrão X Empregado
Relações trabalhistas -  Patrão X EmpregadoRelações trabalhistas -  Patrão X Empregado
Relações trabalhistas - Patrão X EmpregadoÉrica Rangel
 
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em Equipe
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em EquipeAs 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em Equipe
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em EquipeAndré rug
 
Administração Científica de Taylor
Administração Científica de TaylorAdministração Científica de Taylor
Administração Científica de TaylorEmma Baltazar
 
Programa de formação de lideranças
Programa de formação de liderançasPrograma de formação de lideranças
Programa de formação de liderançasEdson Carli
 

Was ist angesagt? (20)

2 escola classica da administracao
2   escola classica da administracao2   escola classica da administracao
2 escola classica da administracao
 
Liderança Inspiradora
Liderança InspiradoraLiderança Inspiradora
Liderança Inspiradora
 
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor
 
Podstawy zarządzania - wykład 11
Podstawy zarządzania - wykład 11Podstawy zarządzania - wykład 11
Podstawy zarządzania - wykład 11
 
Podstawy zarządzania - wykład 6-7
Podstawy zarządzania - wykład 6-7Podstawy zarządzania - wykład 6-7
Podstawy zarządzania - wykład 6-7
 
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides
02 organizacoes e_administracao_parte_1_slides
 
Podstawy zarządzania - wykład 4
Podstawy zarządzania - wykład 4Podstawy zarządzania - wykład 4
Podstawy zarządzania - wykład 4
 
Abordagem sistêmica da administração
Abordagem sistêmica da administração Abordagem sistêmica da administração
Abordagem sistêmica da administração
 
Clima e cultura organizacional
Clima e cultura organizacionalClima e cultura organizacional
Clima e cultura organizacional
 
психосоматика – как эмоции влияют на здоровье
психосоматика – как эмоции влияют на здоровьепсихосоматика – как эмоции влияют на здоровье
психосоматика – как эмоции влияют на здоровье
 
Teoria Clássica de Fayol
Teoria Clássica de FayolTeoria Clássica de Fayol
Teoria Clássica de Fayol
 
Relações trabalhistas - Patrão X Empregado
Relações trabalhistas -  Patrão X EmpregadoRelações trabalhistas -  Patrão X Empregado
Relações trabalhistas - Patrão X Empregado
 
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em Equipe
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em EquipeAs 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em Equipe
As 17 IncontestáVeis Leis Do Trabalho Em Equipe
 
Administração Científica de Taylor
Administração Científica de TaylorAdministração Científica de Taylor
Administração Científica de Taylor
 
Liderança e gestão.ppt
Liderança e gestão.ppt Liderança e gestão.ppt
Liderança e gestão.ppt
 
Podstawy zarządzania - wykład 5
Podstawy zarządzania - wykład 5Podstawy zarządzania - wykład 5
Podstawy zarządzania - wykład 5
 
Aulas de TGA
Aulas de TGAAulas de TGA
Aulas de TGA
 
Podstawy zarzadzania podsumowanie
Podstawy zarzadzania   podsumowaniePodstawy zarzadzania   podsumowanie
Podstawy zarzadzania podsumowanie
 
Programa de formação de lideranças
Programa de formação de liderançasPrograma de formação de lideranças
Programa de formação de lideranças
 
Aula 5 abordagem comportamental
Aula 5   abordagem comportamentalAula 5   abordagem comportamental
Aula 5 abordagem comportamental
 

Ähnlich wie Błędy polskich menedżerów - Manage or Die Inspiration

Dlaczego warto mieć konkurencję?
Dlaczego warto mieć konkurencję?Dlaczego warto mieć konkurencję?
Dlaczego warto mieć konkurencję?EACTIVE wiemy jak
 
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukcesekademia
 
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!Katarzyna Ostrovska
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiGrzegorz Osóbka
 
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta Analityka
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta AnalitykaIt Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta Analityka
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta AnalitykaJaroslaw Zelinski
 
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywna
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywnaBudujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywna
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywnaKatarzyna Młynarczyk
 
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydata
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydataJak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydata
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydataMANDARINE Project Partners
 
Badać czy nie badać, oto jest pytanie
Badać czy nie badać, oto jest pytanieBadać czy nie badać, oto jest pytanie
Badać czy nie badać, oto jest pytanieKatarzyna Ostojska
 
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktyceSocial Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktycePawel Maczka
 
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1Szymon Konkol - Publikacje Cyfrowe
 
Skąd brać pomysły na startup
Skąd brać pomysły na startupSkąd brać pomysły na startup
Skąd brać pomysły na startupAsen Gyczew
 
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?CallPage
 
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Bancki
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław BanckiCyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Bancki
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Banckiekomercyjnie
 
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceUczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceTomasz Karwatka
 
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowej
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowejPierwszy CRM dla firmy szkoleniowej
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowejGrzegorzWesoowski4
 
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, Newspoint
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, NewspointMonitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, Newspoint
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, NewspointMore Bananas
 
Monitoring mediów dla marketerów
Monitoring mediów dla marketerówMonitoring mediów dla marketerów
Monitoring mediów dla marketerówNewspoint Sp. z o.o.
 
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyPalladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyFabrizio Rotunno
 

Ähnlich wie Błędy polskich menedżerów - Manage or Die Inspiration (20)

Dlaczego warto mieć konkurencję?
Dlaczego warto mieć konkurencję?Dlaczego warto mieć konkurencję?
Dlaczego warto mieć konkurencję?
 
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
 
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!
Social media jako narzędziewspomagające zarządzanie firmą Konferencja LIKE US!
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategii
 
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta Analityka
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta AnalitykaIt Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta Analityka
It Consulting 1 Opis Dzialanosci Eksperta Analityka
 
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywna
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywnaBudujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywna
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywna
 
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydata
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydataJak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydata
Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami? Poradnik kandydata
 
Badać czy nie badać, oto jest pytanie
Badać czy nie badać, oto jest pytanieBadać czy nie badać, oto jest pytanie
Badać czy nie badać, oto jest pytanie
 
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktyceSocial Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
 
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1
Organizowanie sprzedażny produktów i usług reklamowych cz.1
 
Skąd brać pomysły na startup
Skąd brać pomysły na startupSkąd brać pomysły na startup
Skąd brać pomysły na startup
 
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?
Dlaczego czas reakcji to kluczowy czynnik w procesie sprzedaży?
 
Nowoczesny Handlowiec B2B
Nowoczesny Handlowiec B2BNowoczesny Handlowiec B2B
Nowoczesny Handlowiec B2B
 
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Bancki
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław BanckiCyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Bancki
Cyfrowe.pl - E-commerce puzzle - Jarosław Bancki
 
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceUczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
 
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowej
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowejPierwszy CRM dla firmy szkoleniowej
Pierwszy CRM dla firmy szkoleniowej
 
Social Selling Rules in 2018
Social Selling Rules in 2018Social Selling Rules in 2018
Social Selling Rules in 2018
 
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, Newspoint
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, NewspointMonitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, Newspoint
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, Newspoint
 
Monitoring mediów dla marketerów
Monitoring mediów dla marketerówMonitoring mediów dla marketerów
Monitoring mediów dla marketerów
 
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyPalladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
 

Mehr von Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die

Mehr von Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)

Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationMarketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
 
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_201925 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
 
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationCo to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
 
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of InspirationMenedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of InspirationLean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of InspirationZasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
 
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of InspirationMity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
 
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
 
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die InspirationKluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
 
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die InspirationPlanowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
 
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die InspirationTechniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
 
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
 
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die InspirationRozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
 
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
 
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die InspirationPrzywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
 
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of InspirationW poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
 

Błędy polskich menedżerów - Manage or Die Inspiration

  • 1. Najczęściej występujące błędy polskich menedżerów… Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik
  • 2. METODYKA Ranking 17 błędów, które najczęściej popełniają polscy menedżerowie, opracowali konsultanci Training Partners.   „ Największe błędy polskich menedżerów” to chyba największe badanie tego typu zrealizowane kiedykolwiek w Polsce. Konsultanci Training Partners prowadzili je 3 lata. Ważna jest jednak nie tylko próba badawcza, ale i sposób zbierania danych. Nie pochodzą one z ankiet wypełnionych samodzielnie przez osoby badane, ale z wielogodzinnych obserwacji pracy menedżerów i wywiadów z nimi.   Z badania wyłoniło się 17 błędów, które polscy szefowie popełniają najczęściej. Dla czytelności, zostały podzielone na dwie kategorie: twarde (związane z decyzjami menedżerskimi i strategią działania firmy) miękkie (związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną).
  • 3. W obu przepadkach lista została ułożona w postaci rankingu: od najczęstszych do najrzadziej zauważanych przez nas błędów. Błędy najczęstsze widać w więcej niż trzech czwartych firm! Najrzadsze popełnia więcej niż co dziesiąty menedżer. Badanie pokazuje kilka wniosków...
  • 4. Po pierwsze – że ryba psuje się od głowy . Błędy popełniane przez zarząd owocują problemami na średnim szczeblu zarządzania, a ta znowu niską efektywnością szeregowych pracowników. Ci, nawet widząc problemy, niewiele mogą zrobić, bo boją się zwrócić uwagę zarządowi. W końcu pojawia się u nich frustracja i niechęć do twórczej pracy. Po drugie – wiele błędów to tak naprawdę błędy zaniechania . Menedżerowie wiedzą, że mają podejmować kluczowe decyzje w oparciu o dogłębną analizę, ale wygodniej zdać się na intuicję. Albo wiedzą, że mają wyciągać wnioski z błędów przeszłości, tylko jakoś im się nie chce ich zauważać. I po trzecie – miękkie błędy bardzo szybko rodzą twarde problemy . Brak nastawienia na potrzeby klienta na etapie projektowania produktu owocuje wyrobem, który ma niski udział w rynku. A brak systemu motywacji pozafinansowej sprawia, że rosną naciski na podwyżkę płac.
  • 6. Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości. BŁĘDY TWARDE
  • 7. BŁĘDY TWARDE Ten błąd popełniają najczęściej menedżerowie niższego szczebla. Dbają oni o to, by zrealizować cele swojego zespołu za wszelką cenę. Czasem za cenę tego, że ucierpi na tym interes innych działów lub całej firmy. Przykłady z badań: Menedżer w dziale marketingu firmy przemysłowej spowodował konflikt, uparcie domagając się zwiększenia wydatków na pensje swoich pracowników. Mimo że widział, iż w obliczu kryzysu firma musi zamrozić płace. Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów nie oczekiwał od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznego raportowania wyników sprzedaży i przesyłania prawidłowo opisanych faktur. Powód: bo dla jego handlowców jest to niewygodne (zajmuje 2h tygodniowo). Nie docierały do niego argumenty, ze bez tych danych firma nie może prowadzić księgowości i planować zapasów w magazynach.
  • 8. Brak analizy i wyciągania wniosków z błędów popełnionych w przeszłości . BŁĘDY TWARDE
  • 9. Kontrola w wielu firmach nie jest nastawiona na wyciąganie konstruktywnych wniosków i usprawnienia. Służy raczej wypełnieniu wymaganych dokumentów, zadośćuczynieniu formalnościom. Np. osoba zaczynająca projekt nie czyta podsumowania dot. podobnego projektu, który firma prowadziła rok temu. Tego typu błędy są częste nawet w firmach mających np. ISO – system, który wymaga przestrzegania pewnych standardów dot. analizy błędów. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań : Prezes firmy produkującej komponenty do motoryzacji skarżył się, że już czwarty raz z rzędu jego handlowiec traci ważny kontrakt z powodu nieterminowości dostaw. Jednocześnie nie potrafił powiedzieć, co już zrobił, by zapobiec takim sytuacjom. Kandydat na dyrektora finansowego w dużej firmie kosmetycznej podczas rozmowy kwalifikacyjnej został spytany, jakie błędy zawodowe popełnił w ostatnim roku. „Tak dokładnie to nie wiem ale chyba żadnych” – odparł.
  • 10. Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen, zarządzanie kompetencjami, itp.) pozostają tylko na papierze. BŁĘDY TWARDE
  • 11. Typowy przykład: przyszła zewnętrzna firma, wdrożyła system, a gdy odeszła wszystko zostało po staremu. Gdzieś na biurku leży co prawda opis wdrożonej procedury, ale menedżer – właściciel tego biurka – postępuje i tak według starych zwyczajów. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie energetycznej wdrożono system oceny pracowników. Każdy menedżer miał zgodnie z wypracowaną ankietą prowadzić rozmowy oceniające. Nikt tego nie robił – menedżerowie nie widzieli sensu „marnowania czasu na rozmowy o niczym”. Winny był tu również zarząd, który – wprowadzając oceny – nie wprowadził premii ani innych narzędzi motywacji. Dla wielu menedżerów nic więc z tych rozmów nie wynikało: ocenili kogoś dobrze, ale nie mogli go nagrodzić. W innej firmie produkcyjnej wprowadzono system CRM, który miał ułatwiać gromadzenie wiedzy o klientach i archiwizowanie historii kontaktów. Problem w tym, że handlowcom nie chciało się do systemu wprowadzać danych. A skoro system nie miał w sobie tych danych – nikt z niego nie korzystał. Skoro nie korzystał… zamknięte koło, z którym nie potrafił sobie poradzić menedżer sprzedaży.
  • 12. Podejmowanie skomplikowanych decyzji w oparciu o intuicję, a nie wcześniej ustalone kryteria. BŁĘDY TWARDE
  • 13. To klasyczny błąd popełniany przez skrajnych zwolenników „humanizmu”. Nie lubią oni analizować cyfr, ustalać kryteriów, syntetyzować danych. Wygodniej im decydować w oparciu o własne wyczucie, intuicję i doświadczenie (bardzo cenne – ale tylko gdy idą w parze z twardą analizą). BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Dyrektor marketingu pewnej dużej hurtowni akceptował tylko te slogany reklamowe proponowane przez podwładnych, które kojarzyły mu się ze sportem (bo sam był zamiłowanym sportowcem). W ogóle nie interesowały go wyniki tzw. badań focusowych (oceniających, jak na hasła reaguje grupa potencjalnych klientów). Szef zakupów firmy telekomunikacyjnej wybrał dostawcę kilkudziesięciu samochodów służbowych tylko na podstawie jednego argumentu: „przedstawiciel handlowy tej firmy trafił do jego przekonania – nadają na wspólnych falach”.
  • 14. Trzymanie się raz ustalonej strategii - nawet, gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany. BŁĘDY TWARDE
  • 15. Najbardziej klasycznym przykładem tego błędu był Henry Ford, który upierał się by sprzedawać samochód w „każdym kolorze, byle czarnym” – nawet gdy konkurencyjny General Motors triumfował, wprowadzając nowe kolory. W Polsce najczęściej ten błąd popełniają firmy państwowe, w których opór wobec zmian jest wielki. Często popełniany jest też w firmach zarządzanych jednoosobowo przez jedynego właściciela. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Członek zarządu pewnego banku opierał się mocno przed wprowadzeniem przez jego firmę bankowości elektronicznej – mimo, że konkurencja już to miała. Powód był mało racjonalny: menedżer ów sam z sieci nie korzystał, nie znał jej i nie wierzył w nią (kojarzyła mu się tylko z hakerami). Właściciel zarządzający jednoosobowo siecią kilku sklepów uważał – wbrew wszelkim badaniom i tendencjom rynkowym – że sklep nie może być samoobsługowy, bo gdy klient sam dotyka towaru, to go niszczy albo może ukraść. Upierał się przy sklepach z ladą. Stracił większość rynku na rzecz okolicznych mini-marketów, takich jak sieć „Żabka”.
  • 16. Uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już poprawić. BŁĘDY TWARDE
  • 17. Zwykle uznawane są za takie, dopóki konkurencja nie udowodni, że jednak się da. Brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji – wynikający czasem ze stereotypu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”, a czasem z niewiary, że coś jeszcze można poprawić. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Menedżer z pewnego banku uważał, ze nie da się uprościć procedury kredytowej do jednego krótkiego formularza. Dopóki nie wyrósł mu pod bokiem Lukas Bank. Właściciel dużego warsztatu samochodowego był przekonany, że nie da się wprowadzić systemu, który skróci czas trwania średniej zmiany opon z letnich na zimowe do 30 minut. Dopóki pod bokiem nie wyrósł mu serwis sieci Feu Vert, który tak właśnie pracuje.
  • 18. Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie po zmianie strategii firmy. BŁĘDY TWARDE
  • 19. Menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzje, ale niższe szczeble zarządzania dalej działają po staremu. Powody są zwykle dwa. Albo szwankuje komunikacja w dół – wtedy pracownicy firmy nie wiedzą, co mają robić. Albo widać opór załogi przed zmianami: ludzie wiedzą, że jest nowa strategia, ale opóźniają lub całkowicie blokują jej wdrożenie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W pewnej firmie handlowej zarząd zdecydował się zmienić swoją strategię – sprzedawać produkty nie sklepom lecz hurtowniom. Ale handlowcy jeszcze długo się temu sprzeciwiali, mimo jasnych poleceń odwiedzali głównie sklepy. Powód: rynek sklepów mieli już rozpoznany, a relacje z klientami zbudowane. Na rynku hurtowni trzeba było zaczynać od zera. W firmie sprzedającej swoje produkty przez telefon zarząd zdecydował się wprowadzić dodatkową ofertę promocyjną dla wybranej grupy klientów – VIPów. Dział marketingu wysłał indywidualną informację do klientów. Ci zaczęli dzwonić na infolinię. Wtedy okazało się, że telemarketerzy o ofercie nie wiedzieli. Informacja dla nich utknęła u dyrektora handlowego.
  • 20. Brak jakiejkolwiek strategii – postępowanie oparte nie o strategię, ale utarty zwyczaj. BŁĘDY TWARDE
  • 21. W takich firmach dominują opinie „robimy to samo co zawsze”, „robimy to samo co wszyscy”, „chcemy przetrwać”, zamiast „działamy tak a tak, bo z badań i analiz wynika że ta strategia osiągnie taki a taki rezultat”. Najczęściej dzieje się tak w firmach państwowych, które – niepewne swej przyszłości – starają się jak najdłużej zachować istniejące status quo. BŁĘDY TWARDE Przykład z badań: Producent chemii przemysłowej zlecił zewnętrznym doradcom opracowanie strategii rekrutacyjnej. Nie potrafił jednak powiedzieć, czy nastawia się na wzrost czy spadek zatrudnienia. Konsultanci zadali więc ogólne pytanie: w którym kierunku zmierza firma. Okazało się, że prezes nie wiedział.
  • 22. Brak planowania bieżącej płynności finansowej. BŁĘDY TWARDE
  • 23. Poziom wydatków wynika co prawda z uzasadnionych potrzeb, ale nie jest dostosowany do możliwości finansowych firmy. Ew. firma podejmuje ryzykowne i zbyt wysokie inwestycje, nie mając pewności przychodów. Następuje przeinwestowanie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie produkującej sprzęt metalowy w maszynach i narzędziach zamrożono tak duży majątek, że zabrakło pieniędzy na surowce do produkcji. W pewnej firmie e-business w pierwszym kwartale zainwestowano sporą sumę w działania reklamowe. Prognoza mówiła, że w czwartym kwartale wydatki się zwrócą – i faktycznie wszystko na to wskazywało. Tyle że z powodu wysokich wydatków na marketing, w trzecim kwartale zabrakło pieniędzy na spłatę innych zobowiązań. 
  • 25. BŁĘDY MIĘKKIE Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma).
  • 26. BŁĘDY MIĘKKIE To powszechny problem w polskich – i nie tylko – firmach. Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co dzieje się w innym. Czasem wyważają drzwi, które już wyważył inny zespół. Przykłady z badań: W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski. W znanej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.
  • 27. BŁĘDY MIĘKKIE Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację w dół.
  • 28. BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny i zrozumiały (a przy tym zwięzły). Tak, by zrozumieli ją podwładni (często słabiej wykształceni lub mniej zorientowani w sytuacji firmy lub kontekście problemu). Efekt – jak w poniższych przykładach. Przykłady z badań: W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę. W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.
  • 29. BŁĘDY MIĘKKIE Motywowanie pozafinansowe podwładnych czysto intuicyjne, z ubogim wachlarzem narzędzi.
  • 30. BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi). Przykład z badań: W jednej z firm dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.
  • 31. BŁĘDY MIĘKKIE Prowadzenie zebrań – zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze.
  • 32. BŁĘDY MIĘKKIE W takich firmach uczestnicy zebrań często traktują je jak zło koniecznie, z którego najlepiej się „urwać”. Przykłady z badań: W pewnej hucie podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21ej. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić. W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.
  • 33. BŁĘDY MIĘKKIE Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności .
  • 34. BŁĘDY MIĘKKIE Efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp. Pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy. Wśród najzdolniejszych – którzy chcieliby się rozwijać – pojawia się frustracja. Przykład z badań: W jednej z sieci handlowej menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.
  • 35. BŁĘDY MIĘKKIE Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody
  • 36. BŁĘDY MIĘKKIE Jeśli modny staje się temat „zarządzania kompetencjami”, to wiele firm to wdraża, bo „wypada to mieć”, bez analizy przydatności i opłacalności zastosowania danej filozofii czy systemu. Uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe. Przykład z badań: W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję „e-learning” (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.
  • 37. BŁĘDY MIĘKKIE Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik wspierających pracę menedżera: analiza SWOT, burza mózgów, Schemat Gantta itp.
  • 38. Przykłady z badań: W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system – zabrakło szkoleń dla pracowników. Dyrektor logistyki firmy kurierskiej opowiadał nam o szkoleniu z zarządzania projektem, które dwa lata temu prowadził dla swoich podwładnych. Uczył tam planowania projektu wg. metodyki tzw. schematu Gantta. Spytaliśmy jego podwładnych, czy go stosują. Odpowiedzieli, że owszem, znają go, ale jakoś nie mieli jeszcze okazji go użyć. Co ciekawe, od czasu szkolenia każdy z nich przeprowadził po 2-3 duże projekty.
  • 39. BŁĘDY MIĘKKIE Mentalność produkcyjna, a nie kliencka.
  • 40. BŁĘDY MIĘKKIE Wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości – bez względu na wszystko (a w szczególności bez względu na potrzeby klientów albo możliwości finansowe firmy). Przykłady z badań: Menedżerom firmy produkującej tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości. Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.
  • 41. Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik Zdjęcia i ilustracje: http://office.microsoft.com , www.istockphoto.com Źródło: http://partnerhandel.pl/show_news.php?uid=98 data: 08.08.2010 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.