Análisis del Sector Industrial y Alcance Competitivo

Análisis del Sector Industrial y
Alcance Competitivo
Lionel Pineda

LionelPineda
“La formulación de una estrategia competitiva
consiste esencialmente en relacionar una empresa
con su ambiente”
Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1

LionelPineda
“Una industria es un grupo de empresas que
producen bienes y/o servicios que son sustitutos
cercanos entre si”

LionelPineda
Las cinco fuerzas competitivas que
determinan la rentabilidad de la industria
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales

LionelPineda
Barreras de entrada
4. costos de cambio
5. acceso a los canales de distribución
6. política gubernamental
1. economías de escala
2. diferenciación del producto
• identidad de marca, lealtad del cliente
3. requerimientos de capital
7. desventajas en costo independientes de
las economías de escala
• tecnología de producto patentado
(know-how o diseño de uso exclusivo
mediante patentes o secreto)
• acceso favorable a materias primas
• ubicación favorable
• subsidios gubernamentales
• curva de aprendizaje o experiencia
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales

LionelPineda
Determinantes de la rivalidad
El grado de rivalidad dentro de una industria proviene de varios factores estructurales que interactúan entre si:
Una significativa competencia de precios,
que incluye guerra de precios, puede
resultar en una intensa rivalidad,
limitando la rentabilidad al reducir los
márgenes
Por su parte, las guerras de publicidad
acrecientan la demanda o elevan el nivel
de diferenciación de productos en la
industria en beneficio de todos
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales
• falta de diferenciación del producto o de
costos de cambio
• la capacidad aumenta en grandes
incrementos
• desequilibrio entre O y D
• diversidad de competidores
• altos intereses estratégicos (corporativos)
• altas barreras de salida
• activos especializados
• costos fijos de salida
• interpelaciones estratégicas
• barreras emocionales
• restricciones gubernamentales y sociales
• los competidores son numerosos o son
aproximadamente iguales en tamaño y en
poder (concentración y equilibrio)
• índice H (Herfindhal) o Ck
• el crecimiento de la industria es lento
• costos fijos (de almacenaje) / valor agregado

LionelPineda
Bajas Altas
AltasBajas
Barreras de Salida
BarrerasdeEntrada
Barreras y Rentabilidad
el peor caso
el mejor caso
Rendimientos
bajos, estables
Rendimientos
elevados, estables
Rendimientos
elevados, riesgosos
Rendimientos
bajos, riesgosos

LionelPineda
Determinantes de la amenaza de sustitución
• desempeño de precios alternativos ofrecidos
por los sustitutos
• costos de cambio
• propensión del comprador a sustituir
Son amenaza cuando están en
capacidad de limitar el precio que una
empresa puede cobrar rentablemente
(elasticidad precio cruzada,
diferenciación del producto, costos de
cambio)
los productos sustitutos que merecen la
máxima atención son:
1. los que están sujetos a tendencias que
mejoran su desempeño y precio con
respecto al producto del sector
2. los producidos por sectores industriales
que obtienen elevados rendimientos
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales
Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1 y Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

LionelPineda
Determinantes del poder de los compradores
• el producto del sector es poco importante
para la “calidad” de los productos o
servicios de los compradores
• el comprador tiene toda la información
• fuente adicional de poder del comprador
• grado de influencia del retailer sobre el
consumidor o del wholesaler sobre el
retailer (o lo contrario pull-thorough)
Un grupo de compradores es poderoso si …
• está concentrado respecto a los vendedores
• compra volúmenes elevados respecto a las
ventas del vendedor
• los productos que compra de la industria
representan una porción significativa del los
costos o compras del comprador
• los productos que compra de la industria
son standard o poco diferenciados
• enfrenta pocos costos de cambio
• obtiene bajas ganancias
• los compradores son una amenaza
importante de integración hacia atrás
Son amenaza cuando pueden obligar
a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo
que aumenta los costos operativos)
La mayoría de estas fuentes de poder del comprador pueden atribuirse
a consumidores, así como a compradores industriales y comerciales;
sólo se hace necesaria una modificación del marco de referencia
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales

LionelPineda
Determinantes del poder de los proveedores
Son amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una
compañía debe pagar por el insumo o
reducir la calidad de los bienes
suministrados disminuyendo en
consecuencia la rentabilidad de ésta
Un grupo de proveedores es poderoso si …
• está dominado por pocas empresas y está
más concentrado que la industria
• no es obligado a luchar contra otros
productos sustitutos para vender a la
industria
• la industria no es un cliente importante
del grupo de proveedores (volumen,
costo/total compras)
• el producto de los proveedores es un
insumo importante del negocio del
comprador
• los productos del grupo proveedor son
diferenciados o han creado costos de
cambio
• el grupo proveedor presenta una amenaza
de integración hacia adelante
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales

LionelPineda
Las cinco fuerzas que determinan la competencia del sector industrial
Rivalidad
entre
empresas
actuales
Amenaza de
nuevos
entrantes
Barreras de Entrada
• Economías de escala
• Diferencias de producto patentado
• Identidad de marca
• Costos de cambio
• Requerimientos de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Ventajas absolutas de costo
• Curva de aprendizaje patentada
• Acceso a los insumos necesarios
• Diseño de producto de bajo costo patentado
• Política gubernamental
• Represalia esperada
Sensibilidad al Precio
• Precio / compras totales
• Diferencias de productos
• Impacto en calidad /
desempeño
• Utilidades del
comprador
• Incentivos de los
tomadores de decisión
Apalancamiento de Negociación
• Concentración de compradores
contra concentración de empresas
• Volumen de compra
• Costos de cambio del comprador
en relación a los costos de cambio
de las empresas
• Información de los compradores
• Capacidad para integrarse hacia
atrás
• Sustitución de productos
• Pull / Push - through
Determinantes del Poder de los Proveedores
• Diferenciación de los insumos
• Costos de cambio de los proveedores y las
empresas en la industria
• Presencia de insumos sustitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen para el proveedor
• Costo relativo a las compras totales en la
industria
• Impacto de los insumos en costo o
diferenciación (alto valor percibido)
• Amenaza de integración hacia adelante relativa
a la amenaza de integración hacia atrás por las
empresas de la industria
Determinantes de la Amenaza de Sustitución
• Desempeño relativo del precio de los sustitutos
• Propensión del comprador a sustituir
Determinantes del Poder de los Compradores
Determinantes de la Rivalidad
• Crecimiento de la industria
• Costos ﬁjos (de almacenaje) / valor agregado
• Capacidad aumentada en grandes
incrementos
• Diferencias en producto
• Concentración y equilibrio
• Complejidad de la información
• Diversidad de competidores
• Intereses corporativos
• Barreras de salida
Amenaza de
productos
sustitutos
Poder de
negociación de los
proveedores
Poder de
negociación de los
compradores
Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

LionelPineda
Complementadores: la sexta fuerza
Complementadores
Creación de valor,
poder de negociación
Competidores
de la Industria
Proveedores
Nuevos
Entrantes
Sustitutos
Compradores
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenaza
Amenaza
Rivalidad entre
empresas actuales
Tomado de Las Cinco Fuerzas Como Herramienta Analítica, David B. Allen y Arnaud Gorgeon del IE Business School.
• Un complementador de una empresa
provee a los clientes con un producto o
servicio que añade valor al producto o
servicio de la empresa
• el cliente valora más su producto
cuando viene acompañado del
producto del complementador
• Los proveedores de complementos
crean valor para el sector, y también
pueden ejercer un poder negociador
frente a los competidores sectoriales
• Los complementadores reﬂejan mejor
la complejidad de las interacciones
entre empresas, introduciendo la
noción de la cooperación, ausente del
modelo de Porter

Análisis del Sector
Industrial

LionelPineda
Análisis del sector industrial
• La estrategia competitiva debe ser
fruto de una perfecta comprensión
de la estructura del sector, tanto si
es nacional como internacional
• Las cinco fuerzas competitivas y
su intensidad determinan la
rentabilidad del sector porque
conforman los precios que pueden
cobrar las empresas, los costos
que tienen que soportar, y las
inversiones necesarias para
competir en el sector.
• La intensidad de cada una de las
cinco fuerzas competitivas es una
función de la estructura del
sector o de las características
económicas y técnicas
fundamentales de un sector
• Se debe tener en cuenta que la
estructura de la industria es
relativamente estable pero puede
cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector
evoluciona
The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2

LionelPineda
Análisis
externo e
interno
Análisis de la Industria, Competencia y Empresa
Industria
• Atractivo
• Cadena de valor
• Ventaja competitiva
• Segmentación
• Evolución
• Clientes
Empresa
• Objetivos
• Cadena de valor
• Recursos clave
• Capacidades clave
Competencia
• Estrategia actual
• Objetivos
• Capacidades
• Supuestos
• Patrones de reacción

LionelPineda
Problemas básicos en el análisis del
sector industrial
• ¿Cuál es la estructura de esta
industria?
• ¿Cuáles son las principales
fuerzas competitivas?
• ¿Cuáles son las principales
tendencias?
• ¿Qué se requiere para tener
un desempeño superior al
promedio en esta industria?
• ¿Cuáles son las fuentes de
ventaja competitiva
sostenible?

LionelPineda
• Es fundamental para el diagnostico estratégico
• Análisis externo
• aspectos claves para el éxito en la industria respecto
a la rentabilidad promedio de esa industria
• Análisis interno
• divergencia de la rentabilidad de la empresa
respecto a la rentabilidad promedio y los recursos/
capacidades clave con que cuenta para alcanzarla

LionelPineda
• La fuerza competitiva más signiﬁcativa es diferente
en todas las industrias, en ella se debe posar la
atención
• Los gerentes tienen el poder de modelar su
industria y afectar su evolución (maximizar el
“valor” obtenido)
• Debemos aseguramos que nuestras acciones no
estén afectando a nuestra propia industria

Cadena de Valor y
Alcance Competitivo

LionelPineda
“La ventaja competitiva nace de muchas
actividades discretas que ejecuta al diseñar,
fabricar, comercializar, entregar y apoyar su
producto, cada una de ellas contribuye a su
posición relativa en costos y sienta las bases de la
diferenciación”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

LionelPineda
“la cadena de valor es una herramienta
estratégica para analizar la posición en costos, la
diferenciación y la contribución del alcance para
conseguir la ventaja competitiva”

LionelPineda
“La empresa es un conjunto de actividades cuyo
ﬁn es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Se puede representarla por
medio de la cadena de valor”

LionelPineda
LOGISTICA
INTERNA 
(o de entrada)
OPERA-
CIONES
LOGISTICA
EXTERNA 
(o de salida)
MKT SERVICIO
MARGEN
MARGEN
ACTIVIDADES CREADORAS DE VALOR PRIMARIAS
ACTIVIDADES
CREADORASDE
VALORDEAPOYO
Capacidad y contribución de cada actividad en términos de:
■ Calidad ■ Innovación ■ Productividad ■ Capacidad de satisfacer al cliente
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RRHH
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
La Cadena de Valor
Competitive Advantage.
Creating and sustaining
superior performance,
capítulo 2

LionelPineda
“La cadena de valor y la forma en que realiza las
actividades individuales reﬂejan su historial, su
estrategia, su enfoque en la implementación de la
estrategia y la economía en que se basan dichas
actividades”

LionelPineda
El Sistema de Valor
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
“Para obtener y mantener la ventaja competitiva
no solo es preciso conocer la cadena de la
empresa sino como encaja en el sistema global de
valores”

LionelPineda
Cadena de
valor de la
UEN
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
Cadena de
valor de la
UEN
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
Cadena de
valor de la
UEN
Cadena de valor de la empresa
Empresa de una sola industria
Empresa diversiﬁcada

LionelPineda
“en la teoría económica el término alcance se usa
para indicar la frontera entre las actividades que
una compañía lleva acabo internamente y las que
obtiene en las transacciones de mercado”
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes

LionelPineda
“el alcance competitivo es un concepto más amplio
que el alcance de las actividades de una empresa,
abarca la cobertura de segmentos de la industria,
la integración, los mercados geográﬁcos
atendidos y la competencia coordinada en
industrias conexas”

LionelPineda
“el alcance competitivo ejerce un efecto potente
sobre la ventaja competitiva, porque moldea la
conﬁguración y la economía de la cadena de
valor de una empresa”

LionelPineda
Tipos de alcance competitivo* que
inciden en la cadena de valor
• Alcance Vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo
largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes
• Hacia delante (“río abajo”)
• Hacia atrás (“río arriba”)
• Alcance Horizontal
• Alcance de segmento o de producto (sobre la misma línea de negocio):
amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos
• Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que
la empresa compite con una estrategia coordinada
• Alcance Geográﬁco
• Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una
estrategia coordinada
* alcance, ambiente, ámbito, panorama y campo competitivo son sinónimos en éste tema

LionelPineda
• un alcance amplio puede permitir a una empresa …
• aprovechar los beneﬁcios de desempeñar más
actividades internamente
• explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que atienden a diferentes segmentos, áreas
geográﬁcas o industrias relacionadas

LionelPineda
• un alcance estrecho puede permitir ajustar la cadena
para atender …
• un segmento,
• un área geográﬁca o
• una industria
… y lograr un costo más bajo o servir al objetivo en
una forma única

LionelPineda
• en la integración mejora la ventaja competitiva
cuando se compran actividades que las empresas
independientes realizan mejor o a menor costo
• la ventaja competitiva del alcance estrecho radica
en…
• las diferencias entre las variedades de los productos,
compradores o regiones geográﬁcas dentro de una
industria según la cadena de valor más idónea para
servirles, ó
• las diferencias en recursos y habilidades de
empresas independientes que les permiten realizar
mejor las actividades

LionelPineda
“En general, una empresa necesita suﬁciente
alcance vertical solamente para abarcar las
actividades que contribuyen a una ventaja
sostenible”

LionelPineda
Preguntas ante decisiones de
crecimiento y alcance competitivo
a) ¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?,
¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia?
a) ¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a
nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que
nos darán ventaja?
a) ¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC
en uno o ambos negocios?
a) ¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este
el mejor uso del capital de inversión?
From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M.ichael Porter, HBR

LionelPineda
¿Qué es una Industria?
• Grupo de empresas que producen bienes y/o
servicios que son sustitutos cercanos entre si
• sin embargo … ¿cuál es la frontera de la
sustitución?
• pareciera más arte que ciencia, y diferentes
deﬁniciones de los límites de una industria
pueden ser apropiados para distintos propósitos.

LionelPineda
La definición de una industria es importante ya que un pobre
entendimiento de los límites de ésta, puede resultar en el
fracaso del entendimiento de las fuentes de ventaja competitiva
• Si la definición es muy
estrecha la empresa estará en
desventaja por las acciones de
los competidores que no ve
• Si la definición es muy amplia
la empresa estará vulnerable a
competidores enfocados que
tienen una clara visión de
cómo alcanzar VC

LionelPineda
La deﬁnición de una industria estratégicamente
distinta (relevante) depende de la comprensión de
dos aspectos
1. La estructura de la industria
• Las 5 fuerzas competitivas
pueden diferir entre los
segmentos de la industria
(variedad de productos,
múltiples canales de distribución
y varios tipos diferentes de
clientes), por lo tanto …
• Las diferencias criticas pueden
conducir a tratar cada segmento
como industrias estratégicamente
distintas (relevantes)
2. Las fuentes de ventaja
competitiva
• Observando las fuentes de
ventaja competitiva a lo largo
de la cadena de valor, se puede
observar que tan amplio o
estrecho es el alcance para
crear ventaja, por lo tanto …
• La deﬁnición de la industria
podría necesitar ser ajustada
para incluir (ó excluir) partes
críticas de la cadena de valor

LionelPineda
planteamiento estándar basado en
la estructura de la industria
• El primer planteamiento
asume que si los productos
son sustitutos entre sí (ó si sirven
a los mismos clientes) están
dentro de la misma industria
• Este planteamiento puede conducir
a concluir que el Café y la Coca
Cola están en la misma industria
(bebidas cafeinadas), pero
• Ambos tienen producción y mkt
muy distintos
• Los competidores en la industria de
bebidas suaves son diferentes a los
de la industria de café
• Los factores clave de éxito y
fuentes de VC son bastante
diferentes

LionelPineda
planteamiento estándar basado en
las fuentes de ventaja competitiva
• El segundo planteamiento
asume que si los productos
son producidos de la misma
manera están dentro de la
misma industria
• Sin embargo si los
compradores son muy
distintos, las fuentes de
ventaja competitiva pueden
diferir de distintas formas en
cada mercado a pesar de tener
proceso de producción similar
o igual

LionelPineda
Deﬁniendo la industria relevante
(estratégicamente distinta)
• Aunque diferentes bases de
clientes o diferentes procesos
de producción pudieran ser
suﬁcientes indicativos de
distinciones estratégicas, los
ejemplos anteriores indican
que estos criterios no son
necesariamente condiciones
• Observando la estructura de la
industria y las fuentes de
ventaja competitiva a lo largo
de la cadena de valor debemos
considerar …
1. ¿quién lo compra y cómo
se vende? (demanda:
similitud en clientes)
2. ¿cómo se produce y quién
lo produce? (oferta:
similitud en tecnologías)

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