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《Google超級用人學》導讀與反思
- 2. 與會者交流 2 希望今天晚上的導讀分享會是一個交流會，除了增進對本書 內容的學習之外，也能促成所有與會者間的交流。 1. 自我介紹：希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱或工 作性質 2. 對今天晚上讀書分享會的1~2點期待 3. 導讀者的四個提問（請參閱簡報最後的提問與提示；將於導讀後討論） 1) 哪一項是您最認同的？哪一項是您最不認同的？ 2) 您所屬企業或組織中，是否也有類似的觀點或做法的？ 3) 您所屬企業或組織中，可參考其中哪項做法進而付諸實施的？ 4) 個人在自己的影響範圍內，可參考其中的哪項做法進而付諸實施 的？ 4. 補充說明：簡報檔案在會後會寄發給大家
- 4. 作者簡介 【Laszlo Bock/拉茲洛．博克】 現任Google資深人資長 24歲時斷言人力資源沒有成長空間，卻在31歲轉戰人資領域，希 望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。 2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，於2006年加入 Google，負責人資方面工作。 4
- 5. 內容架構：十四章 前言 Google 工作守則 自序 我的工作路 尾聲 新型人資工作藍圖 主要內容 1. 把自己當創辦人 2. 企業文化主宰營運策略 3. 尋找千里馬難，有伯樂更難 4. 尋找菁英中的菁英 5. 直覺不可靠 6. 主管權力下放，員工當家 7. 績效制度 8. 雙尾理論 9. 打造學習型企業 10.不公平待遇 11.最美好的事物都是免費 12.暗示的力量 13.我們並不完美 14.行動，就從明天開始！ 致謝 5
- 6. 自序. 我的工作路 6 作者本來擁有的連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出 前進Google的完美履歷。 作者職涯發展過程 1. 14歲靠著暑期班的講課拿到人生的第一份 薪水：420美金 2. 小吃店、餐館、圖書館打工 3. 英文家教、救生員、協助成立非營利組織 4. 麥肯錫顧問 5. 奇異融資薪資福利高階主管 6. Google人力資源部門主管
- 7. 前言. Google工作守則 7 很多人對Google好奇，對Google的各方面提出很多疑問， 作者希望透過本書做一個較完整的回覆。 作者嘗試回答的問題 1. Google是怎麼樣的公司？ 2. 企業文化又是如何？ 3. 有這麼多讓人分心的好康的福利，員工怎 麼完成工作？ 4. 研發能量從何而來？ 5. 員工真得可以花兩成的時間做自己的事嗎？ 6. 為什麼花那麼多時間招募人才？
- 8. 1. 把自己當創辦人 (1/2) 8 Google是由兩位史丹佛博士班的學生Larry Page和Sergey Brin所創立的，兩人在新生校園巡禮中認識，因兩人對網頁 搜尋有興趣，合作開發了名為BackRub 的搜尋引擎，後來以 Google這個名字註冊。 Larry Page(左)和Sergey Brin(右)
- 9. 1. 把自己當創辦人 (2/2) 9 要打造優異的團隊或企業，要有創辦人。這裡所謂的「創辦 人」並不代表是要成立新公司，而是每個人都有能力在團隊 裡扮演「推動者」的角色。 創辦人精神 1. 無論是學生還是資深高階主管，要讓團 體茁壯，必須由你開始，把團體當成你 的責任。 2. 要懂得與他人攜手打拼，不會自我膨脹。
- 10. 2. 企業文化主宰營運策略 (1/2) 10 Google人形容自己的企業文化時，多數都用了「樂趣」 (Fun)一詞，其背後真正的原因須從使命感、透明度、發聲 權三方面分析。 Google企業文化背後的原因 1. 崇高的使命感：Google的使命是匯整全球資訊， 供大眾使用，使人人受惠。 2. 開放的透明度：讓開放源碼的觀念發揚光大；每 週五的全員大會；每個人都知道彼此的工作概況。 3. 實質的發聲權：員工對公司營運有提出意見的實 質機會；要信任員工，才能鼓勵他們表達意見。
- 12. 3. 尋找千里馬難，有伯樂更難 12 在Google，招募是人資管理最重要的環節，其重要性遠高 於在職員工的培訓，其關鍵在於兩個不同的思維方式。 Google招募的關鍵思維 1. 放慢步調：應徵者中真正優秀的並不多，但值 得等待。 2. 找比自己厲害的人：如何確保能找到萬中選一 的菁英呢？那就要「只網羅比自己厲害的人 」。 3. 主管放下徵才的權力：以維持一致的徵才標準， 同時可避免主管權力過大。
- 13. 4. 尋找菁英中的菁英 (1/2) 13 在Google，兩位創辦人都直覺認為徵才應有客觀標準，過 程最好由中立的審查官嚴格把關。 Google徵才策略大觀 1. 建立應徵者追蹤系統：系統自動比對應徵者與既有員工的簡歷， 如果發現應徵者與員工為同屆校友或曾一起共事過，系統即會寄 發電子郵件詢問員工對應徵者的看法。 2. 國道看板謎題：希望藉此找到絕頂聰明的天才，後來發現天才未 必懂得與人團隊合作。 3. 除了社會新鮮人之外，不再要求檢附成績單。 4. 長時間、15-25關的面試，以避免招募進來的人是庸才。 5. 內部推薦制度加上「輔助回想」；所謂的「輔助回想」 是問更針 對性的問題，幫助同仁想到可推薦的人選。 6. 成立公司內部的招募公司，其目標在於找到一等一的菁英並與其 建立良好的關係。 7. 「可知範疇」求才法：在工作類別、特定企業或應徵者特質的範 疇下，有系統地找到適合的人才。 8. 與獵人頭公司合作時，選顧問比選公司重要。
- 14. 4. 尋找菁英中的菁英 (2/2) 14 光看中人才的品質還不夠，範圍要更廣、人才要更多元、速 度要更快，還要有實驗精神。 Google打造「人才複製機」的步驟 1. 第一步是讓每個員工都成為招募人員； 2. 其次，請人脈最廣的員工協助，花更多的時間尋 找人才，甚至專職負責這項工作； 3. 最後，要有實驗精神去嘗試不同的做法。
- 15. 5. 直覺不可靠 (1/2) 15 史密特與亨特研究面試評估結果能否預測工作表現，從19種 能力評估技巧中發現最能預測未來工作表現的方法是「工作 樣本測試」。 預測工作表現的優良指標 1. 工作樣本測試 (29%)； 2. 一般認知能力 (26%)； 3. 結構化面試 (26%)； 4. 綜合運用上述技巧。
- 16. 5. 直覺不可靠 (2/2) 16 公司想要迅速成長、為品質把關，絕對需要投入大量時間在 招募工作上。 企業如何打造招募複製機？ 1. 設下高標：招募前先確定想找的人才特質，並與團隊界 定這個特質的理想境界； 2. 主動出擊：透過LinkedIn、校友資料庫、各領域專業協 會等，可簡化尋才過程； 3. 客觀評估：讓下屬與同儕也當面試官；要求面試官詳實 記錄；由沒有利害關係的主管做最終決定；定期參考面 試紀錄，比對新人的表現 ； 4. 讓應徵者覺得不加入可惜：清楚說明公司願景；介紹應 徵者認識未來的優秀同事。
- 18. 6. 主管權力下放，員工當家 (2/2) 18 數據說話，無關個人意見。舉例而言，針對升遷，Google 內部有許多迷思，透過數據可以打破這些迷思。 經由數據分析證明事項 1. 跟資深員工共事，對升遷只有一點點效果； 2. 產品領域並非決定因素 ； 3. 負面評論沒有殺傷力； 4. 專案隸屬於哪個辦公室，不會影響升遷機會。
- 19. 7. 績效制度 (1/2) 19 現在的績效管理制度最主要的問題就是：因為濫用，反而取 代了實際的管理責任。多數企業的績效管理制度已成為照本 宣科的制式流程，為了做而做，對精進績效卻沒有助益。員 工討厭，主管不愛，甚至連人力營運部門也頭痛。 人力營運協會有關績效管理的調查結果 1. 58%對自家績效管理制度的評分是C或更低； 2. 47%認為績效管理制度有助於企業達成策略目標； 3. 30%認為員工對績效管理制度有信心。
- 20. 7. 績效制度 (2/2) 20 Google投入大量時間在績效管理與升遷評核上；一路走來， 不斷調整觀念，發展出四個核心思想，可提供其他企業參考。 Google有關績效管理的核心思想 1. 要做好目標設定。勾勒目標時要有雄心，設定 好後，要讓大家知道。 2. 要有同儕回饋，因其可有更大的影響；可用線 上工具；可隨時針對特定專案提供回饋； 3. 考核制度要有績效校準的環節； 4. 薪酬獎勵與員工發展必須分開討論。
- 21. 8. 雙尾理論 (1/2) 21 表現最差的員工，進步空間最大，有機會大幅提升企業整體 績效。 Google對績效落在最低5%員工的做法 1. 告知表現落在最低5%員工，並且表達希望協助 改善的善意。 2. 安排訓練與輔導，協助他們培養所需能力； 3. 訓練與輔導後，如果還不見進步，協助轉調其 他部門； 4. 轉調後，若績效還不見改善，有的人會主動離 職，有的只好由公司開除。
- 22. 8. 雙尾理論 (2/2) 22 Google的人力創新實驗室透過活氧專案證明優秀主管具備 一些共同的特質，並透過半年一次的「向上回饋調查」來強 化主管的八大特質。 活氧專案好主管的八大特質 1. 扮演良師的角色。 2. 懂得授權，不會凡事一把抓。 3. 關心團隊成員的成功與個人福祉。 4. 高度講究實效，成果導向。 5. 善於溝通。願意傾聽、分享資訊。 6. 協助團隊成員規劃職涯發展。 7. 對團隊有明確的願景與策略。 8. 具備技術專業能力，能提供建議給團隊。
- 23. 9. 打造學習型企業 (1/2) 23 為什麼企業大手筆投資培訓課程，卻效果不彰呢？因為企業 培訓多半目標不夠扎實、又選錯人來教，還評量錯誤！ 艾立克森教授有關「刻意練習」的做法 1. 頂尖運動員、小提琴家他們的學習方式跟一般 人不同。 2. 他們會把學習事項再細分成許多小動作，然後 拼命重複練習。 3. 每次練習，他們會觀察自己的表現，做外行人 看不出的細微調整，進一步改善。
- 24. 9. 打造學習型企業 (2/2) 24 最好的講師來自自家辦公室！請高績效員工擔任內部講師有 說服力，而且他們真正懂得公司與客戶的細節。 公司總業績的各種情境比較 不訓練 訓練一次 8年累積營收 $70M $52M $48M 0 2 4 6 8 年 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 年營收(百萬美元)
- 25. 10. 不公平待遇 25 薪酬不平等，才能做到獎賞公正。 Google落實獎勵的四大原則 1. 員工的表現幾乎都是冪次定律分布：高手的人 數較以常態分佈算出的人數多，表現也大幅超 越其他人，務必給他們不公平的待遇。 2. 獎勵員工不必金錢至上，也應該提供體驗型獎 勵。 3. 信任員工，給予大家肯定彼此的機會。 4. 讓員工有從錯誤中學習的空間。
- 26. 11. 最美好的事物都是免費的 26 Google的福利方案多半不花錢，卻為個人及公司帶來許多 好處。 Google福利方案的三大好處 1. 讓生活與工作更有效率； 2. 凝聚公司內部的社群意識，也有助於大家把工 作做到最好。Google竭力維護社群意識，並將其 延伸到Google人的家人。 3. 激發創意：讓大家有機會跳脫工作而交流，往 往能激盪出創新的火花。
- 27. 12. 暗示的力量 27 透過「暗示」，可以讓員工心情更開朗，工作更有成效，更 可協助員工變得更富裕、更健康！ Google的「暗示」做法 1. 透過簡單問卷引導團隊解決兩人意見不合的問 題； 2. 透過電子郵件提醒新人的主管照顧新人的五件 事； 3. 透過電子郵件提醒員工提高薪資提撥比例的結 果； 4. 將健康食品放在開放式檯面、容易看到、又好 拿的高度，加強「賣相」；高熱量零食則擺在 櫃子下方，放在不透明容器裡。
- 28. 13. 我們並不完美 28 本書也提出Google曾經犯過的嚴重錯誤，提供讀者參考。 Google曾碰過的問題 1. 透明化的代價：商業機密的外洩。 2. 福利過頭，變成權力！ 3. 績效考核時間延後到三月：雖徵詢過少數人意見， 但推動時面臨來自許多主管的意見！最後決定將考 核時間提前到十月。 4. 怪咖員工每次開會都會提很多怪問題，其實是Google 的資產。 5. 20%自由時間創造出許多產品；Google的產品組合像 是一座花園，需要定期花心思修剪！ 6. 「令人心情釋放的西藏枸杞巧克力奶油派」的爭議
- 29. 14. 行動，就從明天開始！ 29 本書最後針對如何打造高自由度的企業環境提出十個步驟， 提供讀者參考。 打造高自由企業環境的十步驟 1. 找到工作的意義。 2. 信任員工。 3. 只網羅比自己厲害的人。 4. 把員工發展跟績效管理分開進行。 5. 聚焦頂尖員工與墊底員工。 6. 該省則省，該花就花。 7. 給予不公平薪酬待遇。 8. 善用「暗示」塑造好行為。 9. 預防「福利當權力」的心態。 10. 樂在其中，再來一次！(持續學習與改進； 從實驗中學習！)
- 30. 尾聲. 新型人資工作藍圖 30 本書作者最後分享其在Google人力營運部的四大原則及博 克版的需求層次理論。 Google人力營運部的四大原則 1. 追求最高境界。 2. 善用數據預測未來、改變未來。 3. 不斷精益求精。 4. 打造非常團隊。 最高境界 舉一反三 大規模客製化 人資基本功 博克版的需求層次理論
- 31. 提問與反思 31 《Google超級用人學》書中介紹的Google在組織、人才等方 面的許多觀點及做法，值得我們進一步反思。 1. 哪一項是您最認同的？哪一項是您最不認同的？ 2. 您所屬企業或組織中，是否也有類似的觀點或做法的？ 3. 您所屬企業或組織中，可參考其中哪項做法進而付諸實施的？ 4. 個人在自己的影響範圍內，可參考其中的哪項做法進而付諸 實施的？
- 32. 延伸閱讀 32