Refereerisin erinevatest materjalidest kokku, mis asi on Lean Six Sigma.

1. Kuus Sigmat
Mis on Kuus Sigmat?
On väga raske üheselt defineerida Kuute Sigmat. Ei ole olemas ühtset standardit. Ei ole
kõigi poolt üheselt aktsepteeritud definitsiooni.
Seda on võimalik defineerida kui filosoofiat. See õpetab mõtlema „andmete“ keeles.
Olema skeptiline kõige suhtes, mille kohta puudub kindla metoodika alusel teostatud
uurimus. Kuue Sigma tase protsessi mõistes on peaaegu täiuslikkus, millest
edasiminemist pole rahalises mõttes tihtipeale ette võtta. Kuue Sigma filosoofia järgimine
on seega ka teekond täiuslikkuse poole.
Teekond täiuslikku poole toimub üks parendusprojekt korraga. Selle vaatevinkli alt saame
defineerida Kuut Sigmat kui projektijuhtimise metoodikat, mida on vürtsitatud
rakendusstatistika tööriistadega ning mis on suunatud organisatsiooni jaoks oluliste
probleemide lahendamisele.
Siit koorub ka esimene ülesanne organisatsiooni juhtkonnale, kes on otsustanud Kuute
Sigmat rakendada– tuleb defineerida, millisena seda nähakse ning mida sellega
plaanitakse peale hakata. Seda on võimalik rakendada kitsalt probleemilahendamise
metoodikana, kuid ka laialt – hõlmates organisatsiooni kõiki funktsioone ja harusid. Seda
on võimalik rakendada kuiva metoodikana, kuid ka laiema üle-organisatsioonilise
juhtimisfilosoofiana.
Ülevaade, ajalugu
Kuue Sigma juured on 1920’ndates kui Walter A. Shewhart tuli välja tootmise kvaliteedi
kontrolli ideega ning oma peamise tööriistaga – ohjekaartiga, mille abil ta visualiseeris igas
protsessis esinevat variatsiooni ning tutvustas statistilise protsessi kontrolli mõistet.
1970'ndatel toimus ameeriklaste koduturu kiire hõivamine Jaapani konkurentide poolt.
Pikalt naljanumbriks peetud firmad tootsid asju ühtäkki kvaliteetsemalt, odavamalt ja
kiiremini, seda eriti elektroonika- ja autotootmise valdkondades.
Edu taga olid Ameerika Joseph Jurani ning W. EdwardsDemingi Jaapanisse viidud
kvaliteedikontrolli ning -juhtimise ideed. Ameerika tööstustel oli vaja vastust ning Motorola
eestvedamisel asuti otsima vastuseid. Ameeriklased hakkasid saatma oma esindajaid
Jaapanisse uurima, mis on jaapanlaste edu taga. Ühe „hõbekuuli“ asemel leiti kompleksne
ja holistlik süsteem ja mõtteviis, mis hõlmas kõiki töötajaid tippjuhtidest reatööliseni.
Ameeriklased asuvad vasturünnakule
KuueSigma avapauguks on sümboolselt peetud Motorola müügijuhi Art Sundry ütlust ühel
juhtimiskoosolekul - „Meie kvaliteet on mäda“. Selle tõdemusega ei tahtnud ta väita, et
Motorola teeb ainult viletsaid tooteid - pigem jõuti äratundmiseni, et tegelikult on võimalik
veel märksa paremini teha.
Sellele järgnes Kuue Sigma meetodite järk-järguline arendamine nii Motorola, Hewlett-
Packardi kui ka teiste poolt. Asja pani suure kella külge General Electric’u juht Jack Welch,
kes ristis selle protsessi 6 sigma protsessiks ning andis nime standardiseeritud
väljaõppetasemetele, mida on vaja protsessi toimimiseks. Väljaõppetasemetele anti
kõlavad nimetused (must vöö, roheline vöö, tšempion jne) selleks, et asjale glamuuri
lisada – statistiliste meetoditega probleemilahendamise kursused poleks pooltki nii

2. populaarsed olnud.
Mida tähendab sigma?
Tavaelus kiputakse juhtima osakondi keskmiste, summade ning mõne indeksi kaudu.
Vaatame ühte sellist näidet lähemalt ning proovime leida vastuse küsimustele:
Milline oli hea kuu?
Mida saaks paremini teha?
Kui palju paremini saaks teha?
Jaanuar Veebruar Märts
Kokku toodetud: 24 000 23 000 29 000
Tootlikkus: 67% 84% 86%
Praak: 0,87% 1,22% 0,94%
Õigel ajal kliendile
tarnitud: 99% 97% 96%
Esimene küsimus on ilmselgelt kiuslik – nende andmete põhjal anda hinnanguid hea/halb
ei ole reaalselt võimalik. Kiuslikud on ka ülejäänud kaks küsimust – indeksid, keskmised ja
summad kirjeldavad protsessi küllaltki viletsalt.
Töö andmetega, nende analüüs, algab Kuue Sigma protsessis alati variatsiooniga
tutvumisega – uuritakse aegridasid ning andmete jaotust. Selleks on kõige sobilikumad 2
traditsioonilist kvaliteedijuhtimise tööriista – ohjekaart ning histogramm.
3530252015
L S L US L
Protse ssi andme te jaotumine
V a a tluse d
Mõõdetudväärtused
28252219161310741
45
40
35
30
25
20
15
10
_
X= 25,42
UCL= 41,59
LCL= 9,26
Protse ssi andme d (ae grida)
Histogramm(vasakul) on tulpdiagramm, mille x-teljel on mõõdetud nimiväärtuste vahemik
ning y-teljel, kui mitu korda mõõdetud väärtus sinna vahemikku langes. Ohjekaartil
(paremal) on kujutatud mõõdetud väärtused ajalises järjestuses ning lisatud on
kontrollipiirid, mis tavaliselt on 3 standardhälvet mõlemale poole.
Need 2 tööriista ei anna sulle protsesside nihkumise ja variatsiooni põhjuseid, küll aga
osutavad päris hästi ära, kuskohast seletusi otsima minna.
Kui aegreal on kummalised hüpped üles-alla või selged mustrid, siis kas need on
normaalsed või põhjustatud mingitest välistest faktoritest? Mis need faktorid on? Mis on
meie parim? Mis on meie halvim? Kuhu me peame minema, mida ja mille kohta me
peame küsima, et vastuseid saada?
Protsessi variatsiooni mõistmine on hädavajalik, et saaks teha intelligentseid otsuseid selle

3. kohta, kuidas protsessi parandada.
Variatsiooni mõõdikuks on standardhälve, mille kreekakeelne tähis on sigma ( ).
Standardhälve näitab keskmist kaugust protsessi pikaajalisest keskväärtusest. Mida
suurem on standardhälve, seda rohkem äärmusi protsessis on. Kui sa tead liikumiste
põhjusi, siis pole ju probleemi, kuid reaalses elus juhtub seda väga harva. Miks aga ikkagi
variatsioon halb on?
Kui kliendil on vaja ratast diameetriga 164±0,5 cm, siis 165 cm diameetriga ratas ei
kõlba. Kui kliendil on kaupa vaja 3 päevaga kauba kohale toimetada ning sa oled
seda ka lubanud, siis aeg-ajalt 5 päevaga tarnimine valmistab probleeme. Kuue
Sigma metoodika ongi keskendunud selliste liigsete „hälbimiste“ vähendamisele
sinnamaani, kus selliseid hälbeid esineb nii harva, et ei valmista üldiselt ei sulle ega
kliendile probleeme.
Miks just 6sigmat?
Protsessi sigma tase on sisuliselt tõenäosus - kui suur on võimalus, et juhuslikult valitud
toode on ebakvaliteetne või ei vasta nõuetele.
Sigma tase: Defekte miljoni võimaluse kohta Defektivabad
1 690 000 31%
2 308 000 69%
3 66 800 93%
4 6 210 99,379%
5 230 99,977%
6 3,4 99,99966%
6 sümboliseerib püüdlust minna kaugemale, kui on n.ö. silmaga näha ja kõrvaga kuulda.
Püüet täiuslikkuse poole. Kas seda on vaja? Vahe võib olla näiteks see, et efektiivselt
rakendades võib su käiberentaablus olla 2-3% asemel 20-30%. Kuigi kasutusalad ja –
ulatused pole millegagi piiratud on 6 protsess kõige sobilikum lahendamaks äri jaoks
kriitilisemaid ja keerulisemaid probleeme.
Kus seda üldse kasutada saab?
Kuus Sigmaton originaalis pärit tööstusest. Tänaseks on lisaks kohandatud
õppeprogrammid teenindussektoritele ning tervishoiu asutustele.
Tervishoiuasutuste probleemid, millele Kuue Sigma metoodikat rakendada võib olla
näiteks kuidas vähendada peale sündi vastsündinute mahapillamise intsidente.Probleem
võib ka olla meditsiini personali käimisele kuluva aja vähendamine - on mõõdetud, et õde
võib kuni 10km päeva jooksul kõndida. Ilmselgelt tööaega kõndimisele kulutades ei vii ta
aga läbi protseduure ega tee muud, mis on tegelikult tõeliselt väärtust lisav haigele.
Teenindussektoris võib Kuue Sigma metoodikaga parendada teeninduse kiirust aga ka
seda mismoodi vähemate inimeste jm ressurssidega teha ära sama või isegi suurem hulk
tööd. Väga tüüpiline optimeerimisülesanne näiteks kõnekeskusele oleks sissetulevate
kõnede sageduse ja pikkuse analüüs, et teada millal kui palju inimesi peaks tööl olema
ning milline peaks olema optimaalne tööjaotus.
Olles oma loomult küllaltki universaalne – vaja on vaid protsessi, mida saab mõõta – ning
sa saad 6 kasutada kus iganes, finantsjuhtimises, tarneahela juhtimises jne. Kusjuures

4. protsessimõõdik võib olla nii lihtne
Kas see sobib ainult suurtele ettevõtetele? Tegelikult ei ole ühte kirjeldatud protsessi –
tegemist on põhimõtete ja meetodite kogumitega, mille sa peaksid oma organisatsiooni
jaoks kohandama.
KuusSigmat ja ISO9001
Alustuseks Kuus Sigmatei ole sertifitseeritav protsess. Ehk siis mingit täiendavat
sertifitseerimist selle rakendamisega ei kaasne.
Kuidas aga need kaks asja kokku panna? Palju sõltub Kuue Sigma definitsioonist, mille
organisatsiooni on omaks võtnud kuid minimaalses programmis on ISO9001 standardis
2 jaotust, kus saaks kõige loogilisemalt oma 6 metoodikate kasutamist kirjeldada – need
on „Tooteteostus“ ning „Mõõtmine, analüüs ja parendamine“. Loomulikult põhimõtted,
kultuur ja ideed võiksid igapäevase juhtimisega kaasas käia, kuid seal oleks Kuue Sigma
metoodika kõige selgemalt nähtaval.
Tooteteostuse ning parendusprotsesside efektiivsus aga määrab väga paljuski ära, kas su
ISO9001 on ainult pilet „suurele mängule“ või teenid sa selle arendamisele,
käigushoidmisele ja sertifitseerimisele kulutatud raha tagasi. See ei pea olema ainult
ülikeeruline ja kallis dokumendihalduse kirjeldus.
Vahekokkuvõte
Kuue Sigma ajalugu on tihedalt seotud Tervikliku Kvaliteedijuhtimise kontseptsiooniga,
olles sisuliselt selle edasiarendus. See on suunatud ärile oluliste probleemide
lahendamisele – olgu nad siis kuitahes keerulised.
Selle kasutusala ei ole piiratud. Arvestades rakendamisega kaasnevaid koolituskulusid
võib see 10-20 töötajaga väikesele töökojale liiga suur tükk olla, kuid tegelikult võiks ta ka
seal ennast rahulikult ära tasuda. 6 on rakendatud väga erinevates organisatsioonides
ning pea kõigile mõeldavaile protsessidele – tootearendusest tootmiseni, tootmisest
tarneahelani.
6 parendustsükkel - DMAIC
Parendamine toimub projekti kaupa ja mitte kuidagi teisiti.
Joseph M. Juran
Kuue Sigma „muskel“ on tema edasiarendus PDCA tsüklist (plan-do-check-act) – DMAIC
probleemilahendamise tsükkel. DMAIC eestikeeles tähendab tinglikult 5-ks sammuks
jagatud struktureeritud probleemilahenduse protsessi.
Need sammud on:
- Defineeri probleem (Define);
- Mõõda probleemi ulatust ning seda mõjutada võivaid faktoreid (Measure);
- Analüüsi protsessi (Analyze);
- Rakenda parendused (Implement);
- Ohja/ kontrolli protsessi ning parendusi (Control).

5. Probleemi defineerimine
Probleemi defineerimise faas algab projekti hartaga (projectcharter). Enne probleemi
lahendama asumist peaksid sa mõtlema läbi teatud küsimused.
Olulised küsimused:
Mis on protsessi väljund? Protsessi väljundina tuleb defineerida probleemi mõju
kliendile.
Mis on probleemi sisu, kuidas seda mõõta. Kas andmed on olemas, on need
kasutatavad?
Kas probleem on oluline? Kellele ja kui oluline ta on? Mida see tähendab kliendile,
mida tähendab meile, mida tähendab firmasisestele gruppidele?
Kas lahendused on ilmselged või vajavad edasist uurimist? Ilmselgete lahenduste
olemasolu korral – mine ja tee need ära ning vaata, kas probleem kadus või mitte.
Mida probleem tähendab rahaliselt? Me ei tegele Kuue Sigmarakendamisel
loosungitega, me tahame saada reaalselt mõõdetavat rahalist kasu.
Keda protsess puudutab, kes peaksid lahendusmeeskonnas olema? Üldjuhul ei
tasu meeskonda liiga suureks ajada, 5-6 inimest on parasjagu. Siis pole
kommunikatsioon veel probleem.
Finantsinimesed peaksid tavaliselt tegema projekti tasuvusanalüüsi, et vältida ühest küljest
soovunelmate poolt ajendatud suuri numbreid ning teisest küljest liigkitsalt kulude/tulude
määratlemist. Tasuvusanalüüsi ei peaks tegema inimesed, kes teevad reaalselt parendusi
– see peaks kaasa aitama Kuue Sigma tõsiseltvõetavusele ning objektiivsusele.
Probleemi defineerimise samm koos projekti tasuvusanalüüsiga on väga oluline juhtkonna
toetuse ja kaasatuse tekitamiseks. Juhtkonna toetus on aga ülioluline, sest:
tihtipeale on tegemist adhoc meeskondadega, kus alluvussuhted on natuke
segased. Aeg-ajalt on vaja selget käsuliini, et asjad liikuma lükata.
Juhtkond otsustab tihtipeale ressursid. Üldjuhul rahaliste kulutuste tegemist DMAIC
protsessis välditakse – fookus on olemasolevast viimase välja pigistamisel, kuid
teine lugu on näiteks inimeste ajaga. Kui tekivad konfliktid selle vahel, kus
meeskonnaliikmed olema peavad, mida tegema peavad, siis on tihtipeale juhtkond
see, kes peaks selle otsuse tegema vältimaks mõttetuid konflikte.
Valik tööriistadest, mida võib defineerimise etapis kasutada on:
Projekti harta
Kliendi rahulolu uuringud
SIPOC konteksti diagramm (suppliers-inputs-process-output-customers)
Avastuslik andmeanalüüs (exploratorydataanalysis)
Probleemi defineerimise etapi lõpuks on sõnastatud probleem
Mõõtmine
Mõõtmise eesmärgiks on paremini aru saada protsessi hetkestaatusest ning koguda
usaldusväärseid andmeid protsessi kvaliteedi, kiiruse või kulude kohta.

6. Mõõtmise faasis toimub protsessi n.ö. süvauurimine. Algab see protsessi kaardistamisest
ning olemasoleva mõõtesüsteemi hindamisest. Tähtis on paika saada olulised väljundi
mõõdikud, protsessimõõdikud ning ka sisendimõõdikud.
Järgmises etapis pead sa nende omavahelised suhted määratlema – mõõtmisfaasis pead
sa arendama teooriaid ja hüpoteese:
Mis võiks lõpptulemust mõjutada? Kas näiteks materjali kvaliteet mõjutab lõpptulemust?
Kuidas? Kui palju? Sa ei pea praegu seda veel välja uurima, küll aga pead oma teooriaid
sõnastama hakkama, sest need hakkavad juhtima sinu andmete hindamise ja kogumise
plaane.
Milleks mõõtesüsteemi hinnata? Mõõtesüsteemid võivad valetada. Mõõtesüsteemides võib
endis olla on väga suur varieeruvus. Mõõtjate vahel võib olla väga suur erinevus. Enne kui
sa kulutad tohutu aja, tahaksid sa olla veendunud, et sa ei toimeta väga kahtlase
väärtusega andmete põhjal.
Mõõtmise faasi lõpuks peaks sul olema ka väga hea arusaam protsessi hetketoimimisest.
Protsessi kaardistamiseks on mustmiljon meetodit ning selle valik on tihtipeale sõltuvuses
probleemi olemusest. Peaaegu alati peaks olema tehtud väärtusahela diagramm
(valuestreammap).
Mõõtmise etapi üks alamprojekt võib olla ka terve mõõtesüsteemi väljatöötamine ja
rakendamine. Vähekese rohkema õnne korral võid pääseda mõningate täiendavate
lisamõõtmiste/ vaatlustega. Oled sa eriti õnnelik, siis on sul kõik andmed juba olemas.
Mõõtmise etapis sa sisuliselt hindad seda, mis olemas ning vajadusel hangid infot juurde.
Mõõtmisfaasi üks alamprodukte võivad olla kiired parandused – sa sukeldud protsessi
toimimisse nii sügavale, et näed asju, mida tavaliselt ei nähta. See aga toob pinnale
probleeme, millel võivad olla lihtsad lahendused. Meeles tuleks siiski pidada, et ära tuleks
teha üksnes ilmselged asjad. Kui sa põhjuses 100% veendunud ei ole, siis oota kuni on
teostatud analüüs.
Valik tööriistadest, mida võib defineerimise etapis kasutada on:
Väärtusahela diagramm (valuestreammap)
Võimalike vigade analüüs
Protsessi suutlikkuse analüüs (processcapabilitystudy)
Regressioonanalüüs
5S
Kalaluu diagramm
Mõõtesüsteemi analüüs
Pareto diagramm
Avastuslik andmeanalüüs (exploratorydataanalysis)
Analüüs
Analüüsifaasi eesmärgiks on jõuda juurpõhjusteni ning need kinnitada või ümber lükata.
Näiteks kasutatakse statistiliste tööriistadena:

7. Hüpoteeside kontrollimist (on meie arvamus õige või ei?),
Regressioonanalüüsi (seoste ning nende tugevuse määratlemiseks),
Variatsiooni uurimise tööriistu, näiteks ANOVA,
Stratifitseerimist ehk kihistamist,
Tsükliaegade analüüsi
Töövoo analüüsi,
Teisi vajalikke tööriistu.
Olles läbinud DMAIC protsessis 3 esimest sammu peaks sul nüüdseks olema lõpetatud
projekti harta. See on ka üks suuremaid otsuse tegemise kohti – kas minna projektiga
edasi, lõpetada projekt või pöörduda tagasi probleemi defineerimise faasi ning probleemi
täpsemini piiritleda.
Rakenda parendused
Parenduste rakendamise faasis töötatakse välja lahendused analüüsitud juurpõhjustele
ning nende lahenduste elluviimise plaan. Tipneb see protsess muudatuste juhtimise ning
lahenduste elluviimisega.
Rakendamisel lähtutakse põhimõttest, et seda tuleks teha väikeste eksperimentide kaupa,
millele järgneb protsessimuudatus või lahenduse ümbertegemine. Sisuliselt sa ei muuda
standardseid tegevusjuhiseid enne kui oled veendunud, et need ka reaalselt midagi
paremaks muudavad. Seda protsessi on lihtsam kontrolli all hoida, kui see toimub piiratud
ulatuses – suurte muudatuste korral sa pole päris kindel, mis ja kui palju täpselt midagi
muutis.
Tüüpilised tööriistad parenduste rakendamise on:
Eksperimentide disain (design of experiments)
Ohjekaartid
KaizenBlitz üritused
Protsessi laboratooriumid
Protsessi simulatsioonid
Protsessi võrdlusanalüüsid
Hüpoteeside testimine
Kontrolli, ohja
Kontrollimise faasis lõpetatakse projekt ning antakse selle tulemused (näiteks uuendatud
tegevusjuhised) üle protsessi omanikule.
Siinkohal otsustatakse mida on vaja teha, et probleem enam mitte kunagi ei korduks. Me
räägime koolituskavade ja -plaanide uuendamisest, ohjekaartide rakendamisest, protsessi
veakindlamaks muutmisest (poka-yoke), tegevusstandardite väljatöötamisest jmt.
Projekti lõpetamiseks:
Pane kirja ideed, kus organisatsioon saaks kasutada projekti käigus saadud
õppetunde. Kas on kohti, kus sa saad samu lahendusi kasutada?
Levita organisatsiooni infot oma projekti kohta – mis siis lõpuks tegite ning kuidas
läks.

8. Tähista projekti lõppu.
Projekti viimaseks tegevuseks on tavaliselt rahalise/ ärilise mõju hindamine finantsinimeste
ja juhtkonna poolt. Tavaliselt saab see toimuda paar kuud peale reaalsete
parendustegevuste lõppu.
Vahekokkuvõte
Ülaltoodu on lühiülevaade 6 parendusprotsessist DMAIC. Päris elus on need sammud
märksa enam omavahel läbipõimitud ning liikumine ühelt sammult teisele pole alati nii
must-valge. Tööriistad korduvad etapist etappi.
Must-valge pole ka see, kuidas sa seda tegelikult peaksid oma organisatsioonis
rakendama. Kuigi näiliselt lihtne, pead sa selle rakendamise enda jaoks küllaltki hästi läbi
mõtlema. Paljud suured ettevõtted on seda oluliselt modifitseerinud oma vajadustele
vastavaks.
Lean ja Kuus Sigmat
Lean on tegelikult alati olnud osa Kuuest Sigmast samamoodi nagu pole Jaapanis Lean’i
ja Terviklikku Kvaliteedijuhtimist eristatud.
Nende omavahelist seost aitab võib-olla mõista Jack Welch’i üldine strateegia General
Electric’u juhtimisel – alguses keskendus ta nende harude ja firmade likvideerimisele,
millel polnud lootust oma nišis saavutada domineerivat positsiooni. Seejärel keskenduti
väärtust mittelisavate tegevuste vähendamisele (Lean), peale mida keskenduti variatsiooni
vähendamisel (Kuus Sigmat).
Parendusprojekti tehes on seda mudelit kuigivõrd kasutada. Enne parendusprojekti
alustamist tasub vähemalt korraks mõelda, kas protsess on üldse organisatsioonile vajalik.
Seejärel vähenda raiskavaid tegevusi – Lean terminoloogias vastavalt muda, muri, mura,
sest sa ei taha asuda keerulisemate Kuue Sigma tööriistadega optimeerima tegevusi,
mida poleks tegelikult üldse vaja teha. Peale raiskamiste vähendamist või ärakaotamist
saadki asuda variatsiooni vähendamisele Kuue Sigma meetoditega.
Rollijaotused Kuue Sigma rakendamisel
Sponsor (Sponsor)
Kuue Sigma rakendamine on strateegiline otsus. Altpoolt tuleva initsiatiiviga võib teha
rohelise vöö projekte, kuid strateegiline kasu jääb saavutamata. Tippjuhtkond peaks
andma väga selge signaali, et see on see millega me kavatseme tegeleda -„Me usume
sellesse ja tahame selle tööle panna“.
Ilma sellise selge sõnumita võib kogu üritus takerduda lõpututesse nägelustesse ja
vaidlustesse.
Tšempion (Champion)
Oleks väga hea, kui igal projektil oleks tšempion. Tšempionite koolitusel ei keskenduta
statistilistele meetoditele vaid protsesside pinnapealsemale analüüsile. Nimelt on nende
roll luua projektide ja ettevõtte strateegia vahele selge seos.

9. Projektide alustamise järel on aga nende rolliks ressursside leidmine ning takistuste
kõrvaldamine. Väiksemates organisatsioonide on tšempion ja sponsor tihtipeale üks ja
sama inimene.
Kollane vöö (YellowBelt)
Kollane vöö on kõige madalam aste ametlikus Kuue Sigma väljaõppe süsteemis. Kollasel
vööl on baasväljaõppe ning ta suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas
puudub tal meeskond ning ta ei vastuta kunagi ühegi projekti läbiviimise eest.
Tema väljaõppe piirdub tavaliselt 7 klassikalise kvaliteedi tööriistaga ning
leanmeetoditega.
Roheline vöö (GreenBelt)
Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö.
esimene tase. Rohevööd on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad
informatsiooni ja teevad enamuse katseid.
Rohelised vööd suudavad juhtida ka iseseisvalt parendusprojekte. Mõningad faktorid, mis
eristavad rohelise vöö projekte musta vöö projektidest:
Pigem ühe tsehhi/ protsessiga piirduvad
Pigem „altpoolt üles“ tüüpi probleemid. Ma mõtlen siinkohal projekte, mille
strateegiline tähtsus on pigem madal, kuid aitab oluliselt parendada töötajate
igapäevast tööd, muudab nende elu lihtsamaks.
Võivad piirduda ka 4,5 tasemega. Musta vöö projektid üldjuhul võiksid pürgida
6 tasemele. Erinevus tuleb kasutatavatest meetoditest – rohelised vööd saavad
väga hästi hakkama variatsiooni eripõhjustega, kuid võivad hätta jääda variatsiooni
tavapõhjustega.
Must vöö (BlackBelt)
Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid.
Nad ei pruugi tegeleda parendusprojektidega kogu oma tööaja – nad teevad oma projekti
ära ning võivad naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele.
Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $.
Reaalsuses on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks
aastas 260 000 $. See number on ka Eestis projektide hoolikal valimisel täiesti saavutatav.
Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning
vajaliku koolituse korraldamine.
Meister mustvöö (MasterBlackBelt)
Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad
ainult SixSigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?
Nemad on need inimesed, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad
vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide
kasutatavust muudes protsessides ning õppetundide levitamine.

10. Kokkuvõte
Kuus Sigmat on suunatud keeruliste probleemide lahendamisele. Oma lähenemises
kasutatakse teadusele omaseid meetodeid ning lähenemist.
Kontseptsioon kirjeldab ära protsessi ning üritab sul aidata mõelda koolituse peale, mida
peaksid läbi viima, et seda rakendada. See ei ütle sulle ette kuidas teha – olemasolevatest
„tükkidest“ pead sa endale sobiva süsteemi kokku panema. Leidma, milliseid tööriistu kus
ja kuidas sa kasutad.
Kirjandus
Peamised allikad on olnud:
Gregory H. Watson „SixSigmaforBusinessLeaders“
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh „Kuue Sigma Tee“
Lisaks on olnud Gregory H. Watson’i loengumaterjalid LeanSixSigmaBlackBelt kursuselt.