Paradoksy funkcjonowania rozproszonych zespołów i strategie pracy z nimi
•Als PPTX, PDF herunterladen•
1 gefällt mir•581 views
Coraz częściej pracujemy w zespołach rozproszonych geograficznie, co jest możliwe dzięki nowoczesnym technologiom. Mimo wielu zalet takich struktur, są też wyzwania. Pięć paradoksów i przykładowe strategie ułatwią ich zrozumienie.
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Paradoksy funkcjonowania rozproszonych zespołów i strategie pracy z nimi
Ähnlich wie Paradoksy funkcjonowania rozproszonych zespołów i strategie pracy z nimi (20)
Paradoksy funkcjonowania rozproszonych zespołów i strategie pracy z nimi
- 2. „Zespół rozproszony można zdefiniować jako grupę ludzi pracujących z różnych lokalizacji geograficznych nad realizacją wspólnego celu (O’Leary&Cummings, 2007). Członkowie zespołów wirtualnych komunikują się i koordynują działania dzięki technologiom (Information and Communication Technologies ICTs). Tego typu struktura umożliwia organizacji optymalizowanie działania przez umieszczanie w zespole najlepszych talentów lub/i ekspertów niezależnie od tego gdzie są zlokalizowani. Taka struktura redukuje potrzebę podróżowania pomiędzy lokalizacjami, co pozwala na oszczędność kosztów podróży, czasu i stresu. (Orlikowski, 2002).” Surviving the paradoxes of virtual teamwork Information Systems Journal Line Dubé, Daniel Robey Wstęp
- 3. Zmiana Harvard Business Journal (The Third Wave of Virtual Work): „jeżeli do tej pory nie byłeś częścią rozproszonego zespołu, jest duża szansa, że wkrótce będziesz.” Zespoły rozproszone Struktura matrycowa Praca projektowa Zespoły stacjonarne Struktura silosowa
- 5. Wirtualne zespoły potrzebują fizycznej bliskości. Paradoks 1
- 6. • Obowiązkowy kick off zespołu – face to face • Ustalenie partnerstwa i WOW • Stworzenie struktury i rytmu spotkań • Uczenie się budowania relacji w świecie wirtualnym Możliwe strategie
- 8. • Ustalenie jasnych celów i sprecyzowanego planu działania, z uwzględnieniem możliwości elastycznego dostosowania do potrzeb • Współdzielony kalendarz zespołu • Ustalone standardy komunikacji i dokumentacji • Dobór odpowiednich osób do takich zespołów (radzących sobie z niejednoznacznością, a jednocześnie pracujących dobrze utrzymywaniu standardów i struktury) Możliwe strategie
- 9. Współpraca w wirtualnym zespole polega na pracy indywidualnej. Paradoks 3
- 10. • Spotkania face to face w krytycznych momentach • Narzędzia komunikacji do zbierania efektów pracy poszczególnych członków zespołu • Statusy oparte o zarządzanie ryzykiem • Wspieranie kultury współpracy Możliwe strategie
- 11. Paradoks 3 Końcowy efekt pracy zespołu wirtualnego zależy od indywidualnej pracy jego członków. Praca w wirtualnych zespołach jest zadaniowa, ale źródłem sukcesu są relacje. Paradoks 4
- 12. • Uczenie się budowania relacji w świecie wirtualnym • Edukowanie liderów • Celebrowanie sukcesów • Dedykowanie czasu na rozmowy nie związane z biznesem • Regularne spotkania face to face (np. co kwartał) Możliwe strategie
- 13. Zaufanie budowane jest dzięki brakowi zaufania (mechanizmy kontroli). Paradoks 5
- 14. • Budowanie zaufania bazując na umiejętnościach/ wiedzy/doświadczeniu/wynikach pracy • Planowanie aktywności zespołowych • Wdrożenie mechanizmów kontroli wypracowanych z zespołem • Tworzenie kultury współpracy, wymiany • Budowanie partnerstwa Możliwe strategie
- 15. • Szkolić liderów • Uświadamiać implikacje pracy w takim zespole • Rekrutować odpowiednich ludzi • Inwestować w spotkania face to face • Inwestować w tworzenie zasad współpracy • Wyposażać w narzędzia wspierające ten sposób pracy Co zrobić, żeby wspierać zespoły rozproszone?
- 16. Partnerstwo
- 17. Projektujemy z zespołem atmosferę pracy: jak chcemy się czuć pracując razem? Jak będziemy się wspierać w trudnych momentach? Co jest dla nas ważne? Co pomoże nam odnosić sukcesy? Ustalamy współodpowiedzialność za realizację celów: Na co się umawiamy? Jak będziemy pracować? Jakie zasady sprawią, że będzie dobra współpraca? Jakie są nasze wartości? Na czym nam zależy? Tworzymy protokół pracy w konflikcie: Jak chcemy pracować kiedy będzie napięta sytuacja? Kiedy nie będziemy się zgadzać? Jak będziemy rozwiązywać sporne kwestie i podejmować decyzje w takiej sytuacji?
- 18. Więcej o nas Katarzyna Perłowska http://tipping-point.pl Anna Klimczuk
Hinweis der Redaktion
- building trust across distance is difficult for distributed team members with no prior relationships (Jarvenpaa & Leidner, 1999; Paul & McDaniel, 2004; Zolin et al., 2004)
- While co-located teams often benefit most from a leader who acts as a facilitator, virtual teams need a manager who provides clearly defined direction and removes all ambiguity from the process. Research by my fellow INSEAD professor José Santos demonstrates that highly centralized coordination usually works best in globally distributed teams. When a team works together in the same office, you can have loose job descriptions, possibly even with two people sharing elements of the same role. In virtual teams that just doesn’t work. Team leaders have to formalize roles and responsibilities–starting with their own.
- Trust takes on a whole new meaning in virtual teams. When you meet your workmates by the water cooler or photocopier every day, you know instinctively who you can and cannot trust. In a geographically distributed team, trust is measured almost exclusively in terms of reliability. Cristina Escallon, another faculty member in our new Managing Global Virtual Teams program, teaches that leaders of virtual teams need to concentrate on creating a highly defined process where team members deliver specific results in a repeated sequence. Reliability, aka trust, is thus firmly established after two or three cycles. Because of that, face-to face meetings can be limited to once a year or so.
- Our study of paradoxes in virtual teamwork has three practical implications. First, organizations should not underestimate these paradoxes and should prepare future virtual team members and leaders to cope with them. Our results offer a short inventory of paradoxical conditions experienced in our sample, thereby guiding preparation for similar experiences. Rather than being surprised by paradoxes, team members should realize that virtual teamwork is inherently paradoxical and that their difficulties and frustrations are normal rather than unusual. By acknowledging the inherent paradoxes of virtual teamwork and discussing relevant coping strategies, members will be better prepared. Second, as Handy (1994) and Pearlson & Saunders (2001) argue, managers need to embrace and manage paradoxes instead of trying to deny or avoid them. In some cases, paradoxes can stimulate creative resolutions to apparent contradictions inherent in virtual teams; in other cases, members need to accept contradictions as a permanent and inevitable state. In either case, paradoxes should be confronted rather than removed by reverting to traditional work forms. Third, organizations need to equip virtual teams with ICTs that will help them deal with the paradoxes of virtual teamwork. In addition to more sophisticated ICTs, creative uses of existing ICTs should be considered. Regardless of the level of sophistication of ICTs deployed, tools should be integrated with the work processes of the team (Malhotra & Majchrzak, 2005). Many of the virtual teams in our study seemed anchored in an email mindset that limited creative generation of more efficient alternatives. To gain value from virtual teams, organizations should plan a careful migration to implement new coordination tools, making sure that new tools are integrated with new ways of addressing the challenges of virtual teamwork.
- W tej części sprawdzamy do czego członkowie zespołu chcą się zobowiązać. Najlepiej nie ograniczać się tylko do konkretnych ról czy zadań: zobowiązania mogą dotyczyć oferowanego wsparcia, dbania o dobrą atmosferę pracy, szacunku dla wspólnych wartości i norm zachowania. Olbrzymią wartością, która wynika z tej rozmowy jest zdjęcie odpowiedzialności za dobre „działanie” zespołu z barków lidera: każdy, kto bierze udział w ustalaniu zasad, będzie pilnował ich przestrzegania. Ustalenia te, nie tylko angażują ludzi do współpracy, ale również skracają czas ‘dociarania się’ zespołu i zwiększają zaufanie. Wyróżnikiem skutecznych zespołów jest umiejętność efektywnej pracy w różnych sytuacjach – szczególnie tych konfliktowych (Guttman, 2008). Chociaż nikt nie zakłada, że będą kiedykolwiek potrzebne, stworzenie zasad ‘jak chcemy być kiedy dojdzie do konfliktu’, pozwala na sprawne i konstruktywne rozwiązywanie sporów. Unikamy toksycznego eskalowania niedomówień, intryg korytarzowych i demotywującej komunikacji.