JWT: 10 Mobile Trends for 2014 and Beyond (May 2014)
Medios Sociales: Pasos A Seguir (Español)
1. Departamento de
Planeamiento Estratégico
MEDIOS SOCIALES
PASOS A SEGUIR
Junio 2010
1
2. Departamento de
Planeamiento Estratégico
LO QUE VAMOS A
CUBRIR
Consideraciones y objetivos
Metodología
Nuestro equipo experto en medios sociales
Pasos a seguir en los medios sociales
Anexo
• Más casos de estudio en medios sociales
2
3. Departamento de
Planeamiento Estratégico
CONSIDERACIONES
Y OBJETIVOS
A pesar de estar todavía en pañales, la vertiginosa esfera de los medios
sociales cada vez está más poblada, y por lo tanto, cada vez es más
confusa. Es abrumador: la esfera-Twitter emite contenidos a ser digeridos
cada nanosegundo. Pero al mismo tiempo es emocionante.
Si los actuales actores de los medios sociales prosperan o caducan no
importa tanto como la manera en que esta plataforma mediática – que
claramente llegó para quedarse – está cambiando las actitudes y
conductas de los consumidores, y cómo debería manejarse el
comportamiento de la marca.
Nuestro objetivo es presentar recomendaciones factibles para las marcas
con respecto a los medios sociales, con casos de estudio que puedan
ayudar a ilustrar estas ideas.
3
4. Departamento de
Planeamiento Estratégico
METODOLOGÍA
Hablamos con un equipo de 18 profesionales inmersos en la esfera de los
medios sociales – tanto internos como externos a JWT – con el objetivo de
desarrollar un punto de vista acerca de las mejores prácticas posibles que las
marcas pueden llegar a desarrollar.
Cada uno de ellos era valioso para el proyecto por sus capacidades:
• Estar de tres a cinco años adelantado al consumidor general en su
conocimiento/adopción de las nuevas herramientas mediáticas, marcas,
conductas y actitudes.
• Dar cuenta de tendencias pasadas y actuales y reflexionar sobre ellas.
• Opinar sobre su propia experiencia y relacionarla con cuestiones más
generales como las tendencias sociales y las de los consumidores.
• Actuar como validadores y líderes de pensamiento en virtud de sus
conexiones y su visibilidad.
4
5. Departamento de
Planeamiento Estratégico
NUESTRO EQUIPO
Paul Beelen, jefe
John Battelle,
de medios Christian Bölling, Mike Bracken, director
James Andrews, fundador/
interactivos, vocero de OSRAM; de tecnología,
socio gerente, en presidente/CEO,
Canal 13 PR profesional desarrollo, Guardian
todos lados Federated Media
(extranjero) News & Media
Publishing
Andrew Keen,
autor, Cult of the Peter Kim,
Nathaniel Hansen, Taru Jain, Guy Kawasaki, Amateur: How the socio gerente, North
socio fundador, director general, director general, Internet Is Killing America, Dachis
The Socializers XM Asia Garage Technology Our Culture
Ventures; socio Group
5 fundador, Alltop
6. Departamento de
Planeamiento Estratégico
NUESTRO EQUIPO
Javier Reyes, socio David Rosenberg,
Daniel King, Karsten Rieke,
fundador, CEO, director de medios Paul Schoknecht,
director de digital, gerente de producto,
Sixjumps emergentes, JWT socio mayoritario,
JWT Melbourne XING
New York director del dpto. de
experiencia digital,
JWT
Brian Solis, Sheri Sullivan, directora
director, FutureWorks; Lorrie Thomas, CEO,
del dpto. de
autor, Engage Web Marketing Therapy
comunicación con los
consumidores, Team
6 Detroit
7. Departamento de
Planeamiento Estratégico
MEDIOS SOCIALES
PASOS A SEGUIR
1. Pare, observe y escuche
2. Tiene vitalidad social?
3. Considere vincularse con sucesos exitosos existentes
4. Calidad sobre cantidad
5. Resuelva quién habla y cuál es su voz
6. Qué hay a cambio?
7. Asuma lo peor
8. Otorgue poder a sus aliados
9. No defienda constantemente su marca
10. Enfrente (verdaderamente) los problemas
11. Impulse una presencia permanente
12. No tiene que ser social para ser social
7
8. Departamento de
Planeamiento Estratégico
1. PARE, OBSERVE
Y ESCUCHE
Evalúe el panorama completo de su presencia en los medios sociales. Si no
está construida acorde a su estrategia general, desarrolle un proceso de
planificación retrospectiva. Haga el planeamiento casi aisladamente de lo
que usted esté haciendo actualmente en los medios sociales.
También examine los medios sociales para determinar quién está hablando de
su marca, empresa y/o categorías, dónde están y qué es lo que están
diciendo. Recién entonces, y a partir de esos resultados, empiece a
planificar.
8
9. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Muchas marcas aparecieron y dijeron, ‘Necesito una cuenta en
Facebook, necesito una cuenta en MySpace, necesito compartir
mis contenidos donde sea’. Pero a menudo esto carece de un
tono integrado de comunicación que se corresponda con la
marca. Y lo que genera es una especie de presencia que de
ninguna manera está basada en una estrategia.
Tome distancia y diga, ‘Si no estuve presente antes, ¿estoy
haciendo esto bien? Y si no lo estoy haciendo bien, ¿qué debería
estar haciendo, y cómo puedo cambiarlo para poder llegar a
ese lugar?’. Algunas personas pueden llegar a tener fuertes
compromisos con el personal de la empresa para que manejen
su presencia en los medios sociales pero al final deciden que es
inapropiado para su marca. Y quieren sólo crear contenido que
la gente pueda compartir. En mi opinión, la única manera de
llegar es sentarse con los “brand strategists”, con los
directivos y con la agencia, y definir, ‘¿Cuál es nuestra
oportunidad en los medios sociales? ¿Lo estamos haciendo bien?
¿Cómo deberíamos cambiar?’ ”—Daniel King, director de digital,
JWT Melbourne
9 PARE, OBSERVE Y ESCUCHE
10. “Empiece a escuchar antes de crear la identidad de su
Departamento de
marca en los medios sociales: qué dicen, dónde,
Planeamiento Estratégico
quién. Un diálogo no sólo significa hablar sino que
también implica escuchar y entender lo que están
diciendo” —Javier Reyes, socio fundador, CEO,
Sixjumps
“Piense en términos de proceso y determine quiénes son sus
consumidores, dónde están hablando, dónde se están congregando, y
sobre qué están hablando. Entonces después usted puede empezar a
construir su plan desde preguntas como, ¿dispone de algo que pueda
llegar a ser relevante? ¿Acaso la gente está hablando de usted? ¿Va a
tener que empezar de cero o existe un problema que debe resolver?”
—Sheri Sullivan, directora del dpto. de comunicación con los
consumidores, Team Detroit
“La presencia en los medios sociales empieza escuchando,
monitoreando y observando cómo son las conversaciones, para
calibrar cómo deberían ser nuestros esfuerzos – esa es la base de
nuestra participación”. —Paul Schoknecht, socio mayoritario,
director dpto experiencia digital, JWT
10 PARE, OBSERVE Y ESCUCHE
11. Departamento de
Planeamiento Estratégico
2. ¿TIENE VITALIDAD
SOCIAL?
¿Tiene su marca vitalidad social? ¿Es tan relevante para los consumidores
como para que hablen de ella? Si no es así, tal vez su marca no deba estar en
los medios sociales.
De todas maneras, aunque una categoría pueda parecer al principio como de
baja-participación y poco indicada para estar en estos medios, desafíese a
descubrir si no hay conversaciones para plantear y oportunidades para
generar esas conversaciones. Alguna veces, como marca, uno solo quiere ser
accesible donde todos los demás lo son.
11
12. “Algunos tópicos tienen más vitalidad social que otros.
Departamento de
No importa cuánto o cómo trate, no se puede forzar
Planeamiento Estratégico
una conversación sobre cuestiones que a la gente no le
importan”. —Sheri Sullivan, directora del dpto. de
comunicación con los consumidores, Team Detroit
“Parece que estamos llegando a una fase diferente del juego en la
que hay que contar con un mínimo grado de ‘amor a la marca’ para
empezar, y además tener el personal y la disposición monetaria para
poder llevar adelante el proyecto, pero también una buena dosis de
suerte para llegar a los medios que logren impulsarlo. No es tan fácil
como solía ser.” —Peter Kim, director general, Norteamérica, Dachis
Group
“Las marcas que pertenecen al espacio de los medios sociales son
aquellas que los usuarios llevaron al espacio independientemente
de la actividad de las marcas. (…) Hay varias compañías que luchan
por introducirse en estos medios, hacen un gran tema de ello, pero
es como el síndrome del ‘bar vacío’. Cuentan con todas las
herramientas y todo el esfuerzo, pero no tienen el ruido. En
realidad no es tan fuerte porque no hay tantas personas que se
preocupen por esas marcas en un contexto social”. —Mike Bracken,
director de tecnología, desarrollo, Guardian News & Media
“La categoría puede ser demasiado aburrida para estar
en los medios sociales”.
—Christian Bölling, vocero de OSRAM; PR profesional
12 ¿TIENE VITALIDAD SOCIAL?
13. Departamento de
Planeamiento Estratégico
GALLETITAS TENTACIÓN
A PEDIDO DEL PÚBLICO
Las galletitas Tentación, un producto que
fue discontinuado por la crisis que atravezó
el país, cuenta con una gran presencia en los
medios sociales. Esto no se dió a partir del
lanzamiento de una campaña o por la
realización de una activación, sino que
fueron los mismos usuarios los que
generaron varios grupos en Facebook, blog o
foros pidiendo “Que vuelvan las Tentaciones
mousse”. Y de hecho, estas inicitativas
fueron las que terminaron de convencer a la
marca de volver al mercado. Con lo cual este
caso demuestra cómo una marca puede estar
en los medios sociales por ser parte del
imaginario de los usuarios.
13 LOCAL ¿TIENE VITALIDAD SOCIAL?
14. Departamento de
Planeamiento Estratégico
STARBUCKS
“MY STARBUCKS IDEA”
El sitio My Starbucks Idea propone a los
consumidores que envíen sus ideas
relacionadas a la cadena de café. Los usuarios
pueden ver, votar y discutir las ideas que se
envían al sitio. “Idea partners” – un grupo de
empleados de varios departamentos dentro de
Starbucks- participa también en estas
discusiones. Eventualmente, Starbucks
anuncia en qué ideas está trabajando. El sitio
es una herramienta de reclutamiento de
personas y a su vez una herramienta de
investigación de mercado que revela cuáles
son las prioridades de los consumidores.
Funciona porque Starbucks es el tipo de
marca dominante que inspira fuertes
opiniones entre sus consumidores.
14 INTERNACIONAL ¿TIENE VITALIDAD SOCIAL?
15. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Es todo mental. Si pensás que sos una marca aburrida, vas a ser una
marca aburrida. Me veo en aprietos si intento pensar en una marca que
no pueda usar los medios sociales de alguna manera interesante. Esto
es muy similar a la pregunta que se plantea el marketing, ¿Qué pasaría
si mi producto fuese un commodity? Si el propio producto es un
commodity, entonces uno es un pésimo comercializador” —Guy
Kawasaki, director general, Garage Technology Ventures; socio
fundador, Alltop
“Aún en aquellas marcas que están menos focalizadas en el
consumidor puedo ver una necesidad de, en un sentido de negocio-a-
negocio, permitir a los medios sociales ser partícipes de una
interacción más fácil y más simple; o ayudar a transmitir información
directamente desde la compañía acercándose de manera
transparente, confiable y acogedora, a las audiencias. —Daniel King,
director de digital, JWT Melbourne
15 ¿TIENE VITALIDAD SOCIAL?
16. Departamento de
LOS TWEETS DE
Planeamiento Estratégico
WACHOVIA
Subirse al tren de Twitter parece una acción
improbable para un banco – no hay
demasiada oportunidad para transmitir
ayuda financiera a clientes en 140
caracteres que son vistos públicamente.
Pero Wachovia ha construido una fuerte
presencia en Twitter, donde Jay (^JR) y
James (JC^) dicen a sus seguidores que
están listos para responder cualquier
pregunta bancaria. La mayoría del tiempo
están redirigiendo a la gente a 0-800 o
recordándoles que mantengan la privacidad
de su información financiera, pero lo que
importa es que aparecen como accesibles y
visionarios.
16 INTERNACIONAL ¿TIENE VITALIDAD SOCIAL?
17. Departamento de
Planeamiento Estratégico
3. CONSIDERE VINCULARSE CON
SUCESOS EXITOSOS EXISTENTES
Si usted está construyendo su presencia, el éxito no necesariamente
aparecerá. Vea si no hay alguna conversación a la que su marca pueda unirse.
En vez de crear algo nuevo y desde cero, considere asociarse con alguien que
ya tenga presencia, convocatoria, o una conversación en curso.
17
18. “La cuestión de los medios sociales es que se
Departamento de
prestan a individuos poderosos más que a
Planeamiento Estratégico
organizaciones. Y si las organizaciones van a
sobrevivir, tal vez tengan que plantar su bandera
frente a esos individuos. Las estructuras de poder se
han puesto de cabeza. Mientras los individuos eran
menos poderosas en el siglo XX, en el siglo XXI se
podrán ver más y más individuos poderosos. Son
como Barones, estamos retornando a la Edad
Media.” —Andrew Keen, autor, Cult of the Amateur
“Muchas compañías están definiendo destinos y no se están
tomando el trabajo de escuchar. Están echando raíces, pero en
realidad no saben bien cómo usar las herramientas. Entonces
las usan como un reemplazo de la publicidad tradicional.
Intentan replicar el mensaje publicitario en una espacio que no
está diseñado únicamente para el mensaje publicitario.—James
Andrews, socio gerente, en todos lados
“En la cultura griega, una ‘parea’ es un grupo de amigos que se
reúne para compartir sobre la vida, filosofía, valores, ideas. Es un
espacio para el crecimiento del espíritu, en el que la amistad se
trata de personas explorándose unas a otra; es un círculo de larga
duración… Actualmente uno puede dar con esas pareas que ya
existen; esas pareas pueden ser sponsoreadas, se puede llegar a
ellas.” —Nathaniel Hansen, socio fundador, The Socializers
18 CONSIDERE VINCULARSE CON SUCESOS EXITOSOS EXISTENTES
19. Departamento de
Planeamiento Estratégico
CADBURY
NO NOS IMPORTA EL FUTBOL
En un momento en donde todos estaban atentos al
mundial, Cadbury lanzó una campaña en Facebook que
permitía a las mujeres conocer hombres a los cuales, la
salida con una mujer, les interesaba más que el fútbol.
Las mujeres accedían a perfiles de distintos hombres y
podían ver un nickname, una frase y una foto. Los
hombres podían participar de acciones y sumar puntos
para subir en el ranking, que les permitía ser más
accesibles a las mujeres. También podían regalarles
golosinas Cadbury virtuales.
La elección de una consigna absolutamente a
contracorriente del promedio, que invitaba a alentar al
equipo nacional, y una comunicación previa que había
posicionado a Cadbury como una marca de mensaje
interesante, hizo que miles de personas participaran de
la propuesta.
19 LOCAL CONSIDERE VINCULARSE CON SUCESOS EXITOSOS EXISTENTES
20. Departamento de
Planeamiento Estratégico
NOKIA
FILMADO POR LOS FANS
En el 2009, Nokia se asoció para este
proyecto con la banda inglesa de pop,
The Noisettes, que refleja lo que ya
viene pasando en los recitales – filmar
videos en los dispositivos móviles y
después compartirlos online. 100 fans de
The Noisette fueron invitados a usar
dispositivos Nokia para filmar su salida
del sábado a la noche, incluyendo el
show de esta banda. El material
recopilado fue usado para crear una
promo para la canción de la banda
“Saturday Night”. El material adicional
fue subido al sitio web donde los fans
podían hacer sus propias versiones de la
promo y compartirlas en Facebook.
20 INTERNACIONAL CONSIDERE VINCULARSE CON SUCESOS EXITOSOS EXISTENTES
21. Departamento de
Planeamiento Estratégico
4. CALIDAD SOBRE
CANTIDAD
La emoción inicial de acumular miles de amigos o vistas es pasado. Un
ejército de amigos, fans o seguidores es inútil si usted no está llegando a la
audiencia correcta y/o motivando la acción deseada.
Antes que nada, defina con claridad sus criterios de éxito, luego aproveche
adecuadamente los medios sociales para poder alcanzar sus objetivos.
21
22. “El éxito de un video en youtube
Departamento de
debería medirse, no por las vistas que
Planeamiento Estratégico
tuvo, sino por las conversaciones que
generó”.—James Andrews, socio
gerente, en todos lados
“Una de las cosas que recomendaría es
no focalizarse en conseguir una gran
cantidad de seguidores sino que en
pensar quiénes queremos que
efectivamente sean nuestros
seguidores. —Paul Beelen, jefe de
medios interactivos, Canal 13
“¿Quiénes son nuestros consumidores? ¿A quiénes nos dirigimos? ¿Y cómo
podemos producir contenido y tener conversaciones que de verdad sean
relevantes para ellos y estén en consonancia con lo que nosotros somos, a
la vez que asegurarse de contestar preguntas y preocupaciones que
cualquier individuo podría tener con respecto a nosotros? Al final del día
queremos ser precisos en nuestro enfoque; no se trata de decir ‘Che,
pongamos algún contenido ahí para que lo levanten y se viralice’. No
estamos interesados en tener 10 millones de vistas a videos a menos que
sean las personas correctas”.—Paul Schoknecht, socio mayoritario,
director del dpto de experiencia digital, JWT
22 CALIDAD SOBRE CANTIDAD
23. Departamento de
Planeamiento Estratégico
IMPERIAL
SESIONES IMPERIAL
Con el objetivo de reforzar una imagen de
exclusividad y prestigio, Cerveza Imperial dio lugar a
las Sesiones Imperial. Tres shows donde se
presentaban reconocidos artistas nacionales, donde
sólo podrían acceder 50 invitados por concierto.
Subiendo el código que aparecía en el producto, los
consumidores podían ser ganadores del sorteo y lograr
obtener entradas para participar de esas sesiones tan
exclusivas.
Se generó un canal en Twitter que se utilizó para
transmitir los mejores momentos del show mientras
éste se desarrollaba. También en Facebook se
realizaban comentarios sobre la previa de cada banda,
y luego se debatía cada show. La gente que no había
podido acceder pedía en sus comentarios que el show
se realizara en sus ciudades.
23 LOCAL CALIDAD SOBRE CANTIDAD
24. Departamento de
Planeamiento Estratégico
BURBERRY
EL ARTE DEL TRENCH
Para el sitio de Burberry, Art of the Trench (El
Arte del Trench) lanzado en noviembre de
2009, la marca impulsó a los consumidores a ser
parte de “un documento viviente del ‘trench’ y
de la gente que lo usa” al enviar fotos de ellos
mismos con sus abrigos preferidos. El sitio
también incluye fotos de profesionales como
The Satorialist. Todas las imágenes permiten un
“me gusta”, pero para dejar un comentario los
usuarios tienen que registrarse. Mientras que
Burberry tiene una amplia cantidad de
seguidores en Facebook y en Twiiter, este
proyecto es más exclusivo, reuniendo a los
dueños de Burberry y a sus aliados para hacer
un tributo al inmortal tapado de Burberry.
24 INTERNACIONAL CALIDAD SOBRE CANTIDAD
25. Departamento de
Planeamiento Estratégico
5. RESUELVA QUIÉN HABLA
Y CUÁL ES SU VOZ
¿Cómo se adapta la voz de la marca a los medios sociales?
¿Cómo quién está hablando? ¿El CEO de la compañía? ¿El CMO de una marca?
¿El director de comunicación o como asistencia al consumidor?
Si es la marca misma la que habla, intente resolver cómo traducir su
personalidad a esta esfera – la voz de la marca, su sensibilidad, y propósito en
los medios sociales – e intente ser consistente.
25
26. Departamento de
“Hay que tomar el manual de estilo de la marca – cómo las personas Planeamiento Estratégico
deberían proceder como marca, ya sea en gráficas o en comerciales, etc.
– y resolver cómo podría eso adaptarse a los medios sociales. Siempre
hablamos de humanizar la marca, pero debemos agregarle el “de verdad”
esta vez. Uno debe tener una marca con la que la gente quiera
conectarse, pero al mismo tiempo necesita ser modificada y adaptada en
relación a la manera en que uno quiere participar de los medios sociales.
No alcanza sólo con tener presencia. De hecho, sólo la presencia en un
modo no-estratégico podría dar problemas.” —Brian Solis, director,
FutureWorks; autor, Engage
“Las marcas son más ‘humanas’ a partir de los medios sociales.
Muchas de las cuentas de Twitter de las grandes marcas hicieron
crecer la percepción de cercanía de las marcas. ” —Guy Kawasaki,
socio gerente, Garage Technology Ventures; socio fundador, Alltop
“Estamos en la era de marketing P-a-P: persona a persona. Y las
organizaciones ya no son más esas grandes organizaciones – son
personas también. Hay personas detrás de las organizaciones, hay
CEOs con fuertes visiones y valores, y los medios sociales están
permitiendo a las personas colaborar y conversar.” —Lorrie Thomas,
CEO, Web Marketing Therapy
26 RESUELVA QUIÉN HABLA Y CUÁL ES SU VOZ
27. “Si para Singapore Airlines es apropiado hablar de algo,
entonces es correcto. Si es apropiado para Casey de Departamento de
Singapore Airlines, entonces, tómelo. Sólo tiene que Planeamiento Estratégico
ubicarse en el otro extremo de la conversación para ver qué
es lo que le suena más auténtico como si usted fuera el
consumidor recibiendo ese mensaje. Tendemos a analizar
exageradamente, cuando en realidad es más simple
responder a la situación del cliente”. —Taru Jain, director
general, XM Asia
“Creo que los consumidores tienen más en cuenta a las marcas como socios; las marcas
pueden estar presentes como socios en sus vidas. Entonces, ellos tal vez piensan que
pueden llegar a la gente que está detrás de las marcas a través de los medios sociales.
Estoy a favor de considerar que hay gente detrás de las marcas. Las personas detrás de
las marcas son una compañía que construye la comunicación, y, al hablarle a los
clientes, diseñan el producto. Así que todo lo que es visible para el consumidor está de
alguna manera hecho por personas que pensaron, no en la marca, sino en el producto”.
—Karsten Rieke, gerente de producto, XING
“Los consumidores que se ponen en contacto con las marcas en el espacio online
buscan tener un diálogo entre su propia identidad virtual y la identidad virtual de la
marca, y buscan un diálogo con otros usuarios cercanos a la marca. Pero las marcas no
están listas para tener ese diálogo porque no cuentan con esa identidad virtual para
empezar a hablar. Una identidad virtual de marca no es un sitio corporativo, sino que
un espacio donde un usuario puede interactuar de diferentes maneras con la marca y
otros usuarios”. —Javier Reyes, socio fundador, CEO, Sixjumps
27 RESUELVA QUIÉN HABLA Y CUÁL ES SU VOZ
28. Departamento de
Planeamiento Estratégico
BALLANTINE’S
LA VOZ DE BALLANTINE’S
La marca Ballantine’s de Whisky
eligió Facebook como canal para
generar una comunicación de ida y
vuelta con sus consumidores. Pero
no eran los empleados o los
directivos de la empresa los que
hablaban, sino que La Voz de
Ballantine’s le fue dada a uno de los
usuarios, una persona similar a
cualquier consumidor de la marca.
De esta manera esta persona
generaba el contenido de la página
y establecía una comunicación
simétrica con las demás personas.
28 LOCAL RESUELVA QUIÉN HABLA Y CUÁL ES SU VOZ
29. Departamento de
Planeamiento Estratégico
ZAPPOS
EMPLEADOS SOCIALES
Tony Hsieh, el CEO de Zappo’s, ha
funcionado como la voz de esta
empresa en Twitter, pero este retailer
online tiene más de 400 empleados que
tweetean (el sitio en Twitter de Hsieh
se linkea con estas otras cuentas). En
vez de estar a la caza de clientes u
ofreciendo asistencia al consumidor, los
empleados meramente tweetean, por el
tweet en sí mismo. Esto ayuda a poner
caras humanas a la marca y le da la
oportunidad a las personas externas a la
empresa de acceder a la peculiar
cultura que domina en la empresa,
sirviendo a fortalecer los lazos entre los
fans, la marca y la comunidad.
29 INTERNACIONAL RESUELVA QUIÉN HABLA Y CUÁL ES SU VOZ
30. Departamento de
Planeamiento Estratégico
6. ¿QUÉ HAY
A CAMBIO?
Constantemente pregúntese, ¿qué hay a cambio? ¿Qué es lo que los
consumidores reciben por ver, interactuar, contribuir o amplificar su
contenido o campaña? Debe existir la posibilidad de recibir algo a cambio, o
serán pocas las razones que incentivarán a los usuarios a participar.
No obligue al consumidor a hacer el trabajo pesado a menos que la
recompensa sea significativa. Su objetivo debe determinar la cantidad de
esfuerzo requerido por el consumidor. Si usted quiere ganar presencia
masiva, tal vez es cuestión de generar un video viral que pueda ser visto por
millones. Si lo que busca es clientes más interesados, tal vez la barrera para
participar debe ser más importante.
30
31. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“En el nivel más básico del hecho de compartir contenido, el valor de
cambio debería ser tan simple como ‘creo que esto es gracioso, y creo que
mis amigos también lo encontrarán gracioso. Entonces voy a hacer un
enlace de este link en mis redes sociales’. Y allí el valor de cambio no
responde a un valor comercial, sino que a una moneda social apoyada en el
contenido que uno quiere compartir. Necesitamos un enfoque
verdaderamente estratégico que responda a nuestros objetivos, y ser
capaces de involucrar a los consumidores en una idea interesante, algo que
capte su atención y motivación. ¿Se trata de que el consumidor haga un
gran esfuerzo o debería remitir a una simple interacción social?” —Daniel
King, director de digital, JWT Melbourne
“Lo que hay que hacer es agregar valor a las vidas de estas personas, en
aquellos momentos de la vida que requieren el uso del producto de su
marca. Si fuera un rollo de papel, eso significa que usted debería ser el
editor de aquella parte de la vida de una persona que involucra la cocina,
la limpieza, sacar adelante el hogar. Su consumidor es alguien que tiene
ciertas necesidades de información y ciertas necesidades en general que se
relacionan con la compra de su producto. Usted no debería empezar a
hablarles directamente sobre rollos de papel. —John Battelle, fundador/
presidente/CEO, Federated Media Publishing
31 ¿QUÉ HAY A CAMBIO?
32. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Lo más importante en nuestro mundo es poner atención al consumidor y
brindarle valor. Logrando eso a través de los canales sociales, podemos
influir sus vidas brindándoles información, entretenimiento, un espacio
donde constribuir, un espacio donde conectarse, dialogar, lo que sea. Hay
varios y diferentes roles que una marca puede adoptar, pero todo gira
alrededor del consumidor, y lo que hay para ellos”. —Sheri Sullivan,
director del dpto de comunicación con los consumidores, Team Detroit
“En el largo plazo, lo que se verá es una saturación de marcas. Las marcas no
sólo quieren mostrarme las cosas si no que también quieren interactuar
conmigo, quieren que me involucre, quieren que las siga. Hay una saturación no
sólo de información sino también de ofertas. Tendremos que buscar cosas que
no requieren mucho esfuerzo de los consumidores”. —Paul Beelen, jefe del dpto
de medios interactivos, Canal 13
32 ¿QUÉ HAY A CAMBIO?
33. Departamento de
Planeamiento Estratégico
ILOLAY
REPATRIÁ UN ARGENTINO
El dulce de leche es uno de esos elementos
que aquellas personas que tuvieron que dejar
el país extrañan intensamente. A partir de
esta premisa Dulce de Leche Ilolay lanzó una
promoción en la que la gente podría ayudar a
repatriar a un argentino que estuviera
viviendo en el exterior. La idea era que estas
personas se postularan para que la gente los
votara y el más votado sería el ganador de los
pasajes que lo traerían de vuelta. Fueron los
propios postulados y sus familias los que
viralizaron la acción pensando en la
posibilidad de reencontrarse con sus afectos y
su historia.
33 LOCAL ¿QUÉ HAY A CAMBIO?
34. Departamento de
Planeamiento Estratégico
IKEA
LOCAL EN MALMO
Una campaña desarrollada por IKEA para
lanzar un nuevo local en Suecia utilizó las
herramientas básicas de Facebook para lograr
que los consumidores se focalizaran en los
productos. IKEA creó un perfil para el gerente
del local, luego añadió 12 fotos de showrooms
a sus álbumes fotográficos. La primera
persona que se taggeara en cualquier
producto, ganaría ese artículo. La acción
requería un esfuerzo mínimo por parte de los
miembros de Facebook, pero a medida que se
iban taggeando las imágenes se
desparramaban en todo el sitio a través del
feed de noticias, las páginas de los perfiles y
los links. De esta manera los participantes se
convertían en promotores de IKEA.
34 INTERNACIONAL ¿QUÉ HAY A CAMBIO?
35. Departamento de
Planeamiento Estratégico
HUGGIES
THE POTTY PROJECT
Lanzado en 2009, este sitio de pañales pull-ups
muestra seis familias con una misma meta:
decirle adiós a los pañales. Sirve como un
espacio de encuentro para aquellos padres que
empiezan a enseñarle a sus niños cómo usar la
pelela. Y hay tips, trucos, promociones y
consejos de una comunidad de padres. En sus
primeros 3 meses, el Proyecto Pelela, atrajo
más de 9 millones de visitantes, que pasaron
en el sitio alrededor de 8 minutos. Y se está
consituyendo como un recurso para quienes se
embarcan en el Proyecto Pelela.
35 INTERNACIONAL QUÉ HAY A CAMBIO?
36. Departamento de
Planeamiento Estratégico
7. ASUMA
LO PEOR
Asuma que su marca será significativamente avergonzada en algún punto.
Tenga un plan listo para poder lidiar con los peores escenarios en cada
plataforma.
La naturaleza abierta de los medios sociales aumenta las expectativas de
transparencia. Use los medios sociales para abrir su marca, pero hágalo con
cautela a menos que no tenga nada, literalmente, que ocultar.
36
37. “Tal vez las marcas más respetadas con
también las más vulnerables… Cuanto más
Departamento de
exitosa y más emblemática, más peligrosos
Planeamiento Estratégico
son los medios sociales. Todas las marcas
cuentan con personas que no son efectivas
trabajando, e inevitablemente su producto no
va a funcionar siempre. La gente tiene que
entender que la multitud está allí esperando
para poder hacerse eco de la próxima
humillación. —Andrew Keen, author, Cult of
the Amateur
“Hay una falta de estrategias que contemplen respuestas estratégicas a
situaciones negativas en los medios sociales. Contamos con ellas en una crisis de
comunicación en PR, también en los departamentos de asistencia al consumidor.
De hecho, los representantes de este departamento requieren cierto
entrenamiento. Hay todo un sistema montado para lidiar con esas situaciones,
pero no hay uno para los medios sociales. Y eso es porque, una vez más, estamos
cegados, o enamorados, por lo maravillosos y populares que son. Pero no lo
estamos pensando fríamente.” —Brian Solis, director, FutureWorks; autor, Engage
“Cada vez más y más marcas están teniendo presencia en los espacios sociales, y no
sólo tienen presencia sino que también se están comunicando con la audiencia. Y tal
vez, como BP, van a terminar en un desastre. Cuando estos comentarios aparecen,
las marcas deben estar capacitadas para determinar cuáles son los que merecen una
respuesta para que así las personas sientan que están siendo escuchadas, y cuáles no
la merecen.” —Daniel King, director de digital, JWT Melbourne
37 ASUMA LO PEOR
38. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Ninguna organización es absolutamente buena, con lo cual ninguna puede
ser absolutamente transparente. El tema es ver si sos ‘suficientemente
buena’ y ‘suficientemente transparente’ en relación a tus circunstancias.
Consideremos el ejemplo estelar: Apple es tan transparente como el cielo de
Eyjafjallajökull. Es la compañía anti-social, y aún así prospera porque sus
productos son tan buenos que aunque tenga transparencia nula, eso ya
alcanza”. —Guy Kawasaki, director general, Garage Technology Ventures;
socio fundador, Alltop
“Cuando nos volvemos más transparentes, nos damos cuenta de cuán complejas
son todas esas capas en realidad. Avanzamos hacia la complejidad cuando se
instaura un paradigma que aboga por la transparencia. —Nathaniel Hansen,
socio fundador, The Socializers
“Lo irónico es que las compañías supuestamente más transparentes son en realidad
las más opacas. Mi consejo para las compañías es que adopten la transparencia en
teoría pero que en la práctica construyan marcas inteligentemente opacas, como
Google. Hay que encontrar maneras de hablar transparentemente pero en realidad
manejarse de una manera opaca. O deseche su negocio, y vuelva a empezar de
nuevo con la intención de ser más transparente”. —Andrew Keen, autor, Cult of the
Amateur
38 ASUMA LO PEOR
39. Departamento de
Planeamiento Estratégico
FERNET RAMAZZOTI
ALEJO
Hace unos años, la gente se encontró con un blog en el
que Alejo, un chico común y corriente, pedía firmas
para que su jefe le permitiera irse de vacaciones. Una
vez que se juntaron miles de firmas se develó que el
blog era parte de la campaña de Fernet Ramazotti “La
previa del verano”, que sorteaba un viaje para cinco
amigos a Brasil. La campaña incluía videos falsos en
Youtube, menciones en radio y noticieros de TV de la
“idea” de Alejo, pero en ningún momento se aclaraba
que esas menciones ni esa “idea” eran parte de una
acción de marketing que intentaba ser viral.
Un usuario construyó un blog paralelo para contar toda
la verdad de la campaña y poner en evidencia los
trucos, y muchos de los que habían participado se
manifestaron engañados por la marca.
39 LOCAL ASUMA LO PEOR
40. Departamento de
Planeamiento Estratégico
NESTLÉ
CRISIS EN EL MANEJO DE FACEBOOK
En marzo, un informe de Greenpeace criticó
el uso que Nestlé hacía del aceite de palma,
acusando a la compañía de causar
deforestación en Indonesia; la portada
mostraba un logo de KitKat intervenido
donde se podía leer “Killer”. Enseguida, las
críticas inundaron el sitio de Facebook de la
empresa, algunos usando esta imagen como
foto de perfil. Nestlé amenazó con suprimir
los comentarios de aquellos perfiles que
mostraran la foto en cuestión, lo que
impulsó aún más las críticas. Entonces Nestlé
respondió con más información y se
comprometió a utilizar aceite de palma
sustentable y certificado para el 2015.
40 INTERNACIONAL ASUMA LO PEOR
41. Departamento de
Planeamiento Estratégico
8. OTORGUE PODER
A SUS ALIADOS
Para ser lo más efectivos posibles y para llegar a una masa crítica, tiene que
estar dispuesto a escalar sus esfuerzos más allá de un modelo de
comunicaciones centralizado. Para lograr esto, identifique y luego otorgue
poder a sus aliados, ya sean internos o externos, armándolos con el
entrenamiento apropiado, herramientas, información y/o productos para
poder participar de manera efectiva en el diálogo sobre su marca dentro del
espacio de los medios sociales.
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42. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Dell tiene a todos sus representantes de servicio al cliente
circulando por ahí, escuchando, respondiendo… Entregaron las riendas
de los medios sociales al equipo de servicio al cliente y dijeron ‘Che,
creen sus propias cuentas y salgan de caza’. Y ellos se preocupan y se
ocupan de las personas”. —Lorrie Thomas, CEO, Web Marketing
Therapy
“Usted tiene que darle poder a sus empleados para que sepan qué
hacer con estos nuevos canales”. —Christian Bölling, vocero de
OSRAM; profesional de PR
“Los medios sociales construyen compromiso. Construyen
lealtad. Las personas son más rápidas para ampliar su mensaje
y para actuar como representantes de la marca”. —Mike
Bracken, director de tecnología, desarrollo, Guardian News &
Media
42 OTORGUE PODER A SUS ALIADOS
43. Departamento de
Planeamiento Estratégico
NOKIA
EMBAJADORES
Con el objetivo de lanzar su nuevo smartphone N96
de una manera innovadora, Nokia desarrolló la acción
Embajadores. 40 personas, elegidas por su potencial
en las redes sociales, recibieron el teléfono por 2
semanas. La idea era que comentaran su vida en las
redes tal como solían hacerlo pero a través del N96.
Nokia los invitaba a eventos o les sugería
espectáculos para darle contenido a la acción. De
esta manera el N96 se puso en manos del target,
conviertiendo a estas personas en comunicadores y
recomendadores del equipo a través de las redes
sociales que utilizaban en su vida cotidiana. De esas
40 personas, 5 fueron elegidos como Embajadores:
accedían a los nuevos equipos Nokia antes que nadie
y eran invitado a eventos exclusivos, entre otras
cosas.
43 LOCAL OTORGUE PODER A SUS ALIADOS
44. Departamento de
Planeamiento Estratégico
FORD
MOVIMIENTO FIESTA
Para promocionar el nuevo modelo de
Fiesta en los Estados Unidos antes de que
el auto se lanzara, Ford le dio el modelo
europeo a 100 “agentes”. Pasaron seis
meses compartiendo sus experiencias, y
las misiones mensuales que les eran
encargadas, via blogs, Youtube, Twitter y
Flickr. La campaña obtuvo como resultado
más de 80 mil interesados (personas que
pidieron información). El segundo
movimiento a realizarse este año
involucra 20 equipos de agentes en
importantes mercados en todo el país,
compitiendo para ganar un Fiesta.
44 INTERNACIONAL OTORGUE PODER A SUS ALIADOS
45. Departamento de
Planeamiento Estratégico
BEST BUY
TWELPFORCE
Para concretar su presencia en Twitter,
denominada @Twelpforce , Best Buy recluta
empleados que se postulen como voluntarios
para responder preguntas en su tiempo libre.
Cada respuesta se atribuye a un empleado,
para que así estos productores de más de
2600 “replys” en Twelpforce puedan sentirse
orgullosos de su participación y experiencia.
Las preguntas son contestadas en un promedio
de 12 minutos.
45 INTERNACIONAL OTORGUE PODER A SUS ALIADOS
46. Departamento de
Planeamiento Estratégico
9. NO DEFIENDA SU MARCA
CONSTANTEMENTE
Deje que la gente hable. Es imposible contestar cada comentario negativo –
no hay una infraestructura para ello – y una poderosa comunidad debería salir
en defensa de su marca. Si decide unirse a la conversación, asegúrese que su
participación sea orgánica en el contexto en el que se da, de esta manera se
ubica en una posición simétrica al consumidor y así no aparece como más
controlador o inocente que usted.
46
47. “Tenemos un plan que básicamente dice, ‘¿cuáles son los
posibles tipos de conversación y cuál es nuestra
respuesta? ¿Va desde nula a inmediata y está basada en el Departamento de
impacto a la organización?’. Dentro de ese espectro Planeamiento Estratégico
podemos decir, ‘Ok, acá es donde vamos a participar, acá
es donde no lo vamos a hacer, y acá es donde la
comunidad va a conducir la situación’”. —Paul
Schoknecht, socio mayoritario, director experiencia
digital, JWT
“Es como una pelea de jardín de infantes, donde hay un grupo de chicos y hay
problemas que indefectiblemente empiezan a fermentar. Usted se encuentra con un
instigador, pero también debe tener alguien con perspectiva de marca que pueda
convocar algunas personas para defenderla. Si no hay nadie así, entonces toda la
gente se va a poner en contra de la marca”. —Peter Kim, director general, North
America, Dachis Group
“Cuando su marca tiene partidarios y aliados, son ellos los que
van a salir a defenderlo si alguien dice algo negativo sobre usted…
Generalmente, si está en sus manos resolver el problema, lo
intenta en tanto corporación; pero si no puede y es una crítica
infundada, su comunidad va a salir en su defensa”. —Sheri
Sullivan, directora dpto comunicación con el consumidor, Team
Detroit
“Apple no está constantemente respondiendo los comentarios o las discusiones
negativas que surgen contra ella. Si alguna vez ingresa en un foro de Apple, incluso
dentro del mismo sitio de Apple… se encuentra con usuarios de Mac y simpatizantes
que solucionan los problemas de otras personas todo el día”. —Brian Solis, director,
FutureWorks; autor, Engage
47 NO DEFIENDA SU MARCA CONSTANTEMENTE
48. Departamento de
Planeamiento Estratégico
STARBUCKS ARGENTINA
GREEN SPARK
Buscando reforzar su compromiso con el
medio ambiente y su imagen de negocio
responsable, Starbucks Argentina lanzó
“Green Spark”. El día del lanzamiento de la
campaña todos los clientes que llevaran su
propia taza recibirían su bebida gratis.
Durante el resto de la campaña, quien
llevara su propio recipiente recibiría un
descuento simbólico de $0,50. Al quedar
afuera de la primera promoción mucha
gente empezó a protestar, pero fueron los
propios clientes quienes salieron a defender
la marca alegando que Starbucks hacía
mucho por sus clientes y por el medio
ambiente.
48 LOCAL NO DEFIENDA SU MARCA CONSTANTEMENTE
49. Departamento de
Planeamiento Estratégico
APPLE
DANDO PODER A LOS USUARIOS
El sitio web de Apple cuenta con una
sección dedicada a foros de discusión
para usuarios de Mac, iPod, iPhone y
iPad. La gente puede enviar o
responder preguntas, dando lugar a
una especie de servicio al cliente
generado por los usuarios. La
compañía provee este foro, pero son
los usuarios los que lo llevan a cabo.
49 INTERNACIONAL NO DEFIENDA SU MARCA CONSTANTEMENTE
50. Departamento de
Planeamiento Estratégico
10. ENFRENTE (VERDADERAMENTE)
LOS PROBLEMAS
Más que simplemente contestar a los Tweets o comentarios negativos,
enfrente los problemas que son causantes de las quejas.
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51. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“En algún momento, usted va a tener que cambiar las cosas por las que la
gente se está quejando para reducir el número de cosas a las que tiene
que responder. Y esa es la parte en la que muchas compañías no están
pensando, porque es más fácil poner a una persona menos calificada
frente a la pantalla de Twitter, cosa que muchos están haciendo, pero
estas personas no están entrenadas para encargarse de la atención al
cliente o para responder a crisis comunicacionales”.
—Brian Solis, principal, FutureWorks; author, Engage
“Si va a abrir un canal de servicio al cliente, sin importar dónde esté, o
qué tecnología utilice, su foco principal es brindar un servicio al cliente
cuándo y dónde él lo necesite. Si usted es un aerolínea, las noticias
sobre las cenizas de un volcán, ya sea vía Twitter o por teléfono,
necesitan cobertura constante. Muchas de las marcas tienen un mismo
enfoque, ‘son sólo medios sociales y alguna que otra cosa online.
Pondremos a algunos trainees a hacerlo’. Es como si una tienda fuera a
abrir una nueva sucursal en un área no tan popular y dijese,
literalmente, ‘mandemos al peor personal de venta que tengamos’. Eso
definitivamente no va a ayudar”. —Taru Jain, director general, XM Asia
51 ENFRENTE (VERDADERAMENTE) LOS PROBLEMAS
52. Departamento de
Planeamiento Estratégico
SCHIK
COPA SCHIK PARA MAYORES DE 18
Schick lanzó un torneo de rugby virtual en
Facebook. En las bases y condiciones de la
acción se definía que los participantes
debían ser mayores de 18 años, pero aún
así muchos menores sortearon el filtro y se
inscribieron. Cuando se definió el equipo
ganador y éste resultó estar integrado por
un menor, se les avisó que no podrían ser
acreedores del premio. Los participantes
afectados empezaron a inundar la página
de comentarios negativos. Schick entonces
tuvo que salir a explicar en la misma
página los motivos de su accionar y
enviarle productos de la marca como
premio.
52 LOCAL ENFRENTE (VERDADERAMENTE) LOS PROBLEMAS
53. Departamento de
Planeamiento Estratégico
COMCAST
@COMCASTCARES
Esta compañía de cable responde de
manera proactiva las quejas que recibe
online, e intenta resolver el problema.
El equipo utiliza varias plataformas
para brindar este servicio al cliente,
pero son mayormente conocidos por su
nivel de respuesta en Twitter.
Sin embargo, aunque el CEO de
Comcast haya dicho que Twitter
‘cambió la filosofía de la compañía’, los
críticos dicen que todavía tiene un
largo camino que recorrer para lograr
responder a los temas que subyacen a
las preguntas de los consumidores.
53 INTERNACIONAL ENFRENTE (VERDADERAMENTE) LOS PROBLEMAS
54. Departamento de
Planeamiento Estratégico
11. IMPULSE UNA
PRESENCIA PERMANENTE
Usted es tan bueno como su última acción. Configure para su marca una
estadía duradera en los medios sociales. Esto no es una moda pasajera – es
tan a largo plazo como la venta al por menor y requiere el mismo nivel de
recursos y compromiso.
No piense en términos de campañas aisladas o tácticas. ¿Cómo puede
impulsar una presencia permanente en los medios sociales?
54
55. “La permanencia en el tiempo es un punto clave. Debemos tener
actividades siempre en marcha. Esto no siempre va a funcionar
Departamento de
como esperamos, porque a veces contamos con contenido para
Planeamiento Estratégico
difundir, pero a veces no. Por eso tenemos niveles de
compromiso. Tenemos nuestros cimientos, y un compromiso
siempre en curso, ambas cosas pueden mantener activa la
conversación incluso cuando no haya una campaña de por
medio”. —Sheri Sullivan, directora dpto comunicación con el
consumidor, Team Detroit
“Aún cuando has tenido un espacio encantador en los medios
sociales, tu marca es sólo tan buena como la última acción que
realizó”. —Paul Schoknecht, socio mayoritario, director de
experiencia digital, JWT
“Todo el mundo habla de las redes sociales como algo que se va a terminar tarde o
temprano, pero vamos a empezar a hablar de las redes sociales como un hito en la historia
de la evolución online. Facebook es el componente más importante de este cambio.
Facebook no es sólo una red social, sino que es una plataforma/pilar para la web social.
Facebook logra esto al permitirle a los desarrolladores crear sus propios servicios que
sustentan su propia red social”.
“Si las marcas no generan una auténtica identidad digital y no empiezan a participar del
diálogo, no van a existir en la web social; un sitio corporativo no es suficiente. Tienen que
ser capaces de ser un nodo en el gráfico de la web social, para permitirle a los
consumidores vincularse con ellas. El diálogo no significa sólo vender – las marcas y
organizaciones deben definir una estrategia global corporativa en medios sociales.
(marketing/PR/soporte/producto/ventas/etc.)”. —Javier Reyes, socio fundador, CEO,
Sixjumps IMPULSE UNA PRESENCIA PERMANENTE
55
56. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Necesita una apuesta desde el más alto nivel, no puede hacer esto de
una manera superficial. Si usted tiene un CEO que dice, ‘lo entiendo,
voy a transformar mi compañía’, ahí tiene una apuesta del CEO. Ellos
entienden que tienen que cambiar. (…) Tiene que hacerse de fondo, con
la apuesta máxima de los niveles más senior, o si no, no me molestaría
en hacerlo. Si se hace superficialmente, no va a funcionar o peor, va a
desacreditar y avergonzar a la marca. Entonces este es un cambio
fundamental en la manera en que los brand managers hacen su trabajo,
sus negocios”. —Andrew Keen, autor, Cult of the Amateur
“Cuando de branding se trata, hay un dicho que dice que si usted no crea
su propia marca, alguien la creará por usted. Y esa es la frase que les
transmito a los CEOs que dicen ‘No voy a estar en los medios sociales
porque alguien puede llegar a decir algo malo de nosotros’. Lo van a hacer
esté o no esté ahí. Entonces mi consejo es estar ahí. Pero en qué nivel, eso
ya depende de ellos, y es un tema de gerencia”. —Lorrie Thomas, CEO,
Web Marketing Therapy
56 IMPULSE UNA PRESENCIA PERMANENTE
57. Departamento de
Planeamiento Estratégico
BANCO FRANCÉS
BENEFICIOS EN EL NEWSFEED
El Banco Francés tiene una página en
Facebook donde comunica diariamente
los beneficios a los que pueden acceder
los clientes del banco. La información
que se maneja es muy valiosa para los
usuarios. Y la gente también tiene la
posibilidad de hacer consultas y
comentarios. Éstos son contestados por
la voz del banco en un tono amigable y
cordial; en las respuestas incluso se
trata al cliente por su nombre. De esta
manera se genera, a través del más
informal de los canales, una gran
cercanía entre la empresa y los
usuarios.
57 LOCAL IMPULSE UNA PRESENCIA PERMANENTE
58. Departamento de
Planeamiento Estratégico
JETBLUE
EXPRESANDO EL ADN DE LA EMPRESA
La aerolínea lanzó su cuenta de Twitter de
manera precoz (en el otoño del 2007) y ahora
tiene aproximadamente 1.6 millones de
seguidores. JetBlue utiliza la plataforma para
brindar servicio al cliente, para iniciar un
diálogo con el consumidor, en caso de alguna
crisis de gestión (por ejemplo, aviso de
demoras) y para ofrecer valor (mayormente a
través de la cuenta JetBlue Cheeps ). Pero más
que nada, JetBlue usa su cuenta de Twitter –
conjuntamente con los canales Facebook y
Youtube – para dar un sustento a su imagen de
marca. Los medios sociales ayudan a fortalecer
los lazos con y entre los consumidores, un
tema central para la misión de JetBlue:
“volviendo a humanizar los viajes en avión”.
58 INTERNACIONAL IMPULSE UNA PRESENCIA PERMANENTE
59. Departamento de
Planeamiento Estratégico
12. NO TIENE QUE SER SOCIAL
PARA SER SOCIAL
El efecto ‘rumor’ ha existido siempre, pero los medios sociales lo han
amplificado. Entonces no importa dónde o cómo comunique su mensaje
porque siempre hay un posible efecto social.
Piense en formas en las que pueda incrementar el valor de su marca a través
de los medios y que no sea intrínsecamente social – ¿de qué manera puede
crear un mensaje que haga que las personas socialicen alrededor suyo?
59
60. Departamento de
Planeamiento Estratégico
“Tenemos que estar conscientes de que hay un efecto social que se está
dando constantemente – elijamos o no un medio tradicional que no sea
inherentemente social. El contenido del mensaje, ¿motiva a la gente,
haciendo que quiera comentar a través de plataformas sociales,
actualizando su blog o su perfil de Facebook, o ya sea diciendo ‘Fui a ver
esta película y vi este aviso y está buenísimo!? (…) En algunos casos, el
mensaje puede motivar a que la gente socialice”. —Daniel King, director
de digital, JWT Melbourne
60 NO TIENE QUE SER SOCIAL PARA SER SOCIAL
61. Departamento de
Planeamiento Estratégico
LUCHETTI
MAMA MAMA
Para relanzar su marca, la
empresa de pastas secas Luchetti
presentó una campaña que fue
altamente recordada por los
consumidores.
La marca no pautó directamente
en los medios sociales, pero los
comerciales lograron un impacto
positivo tan grande y masivo a
través de los medios tradicionales
que luego fluyeron a las redes
sociales por obra del mismo
usuario.
61 LOCAL NO TIENE QUE SER SOCIAL PARA SER SOCIAL
62. Departamento de
Planeamiento Estratégico
KOTEX
U BY KOTEX
Una campaña de televisión se burla de los típicos mensajes de
higiene femenina. Por ejemplo, en un spot una jóven cuenta cómo
su período le hace tener ganas de correr por la playa en cámara
lenta y usar ropa color blanco – imágenes familiares para las
consumidoras femeninas. La pregunta que plantea Kotex es
“chistosamente” sincera: ¿por qué los avisos de tampones son tan
ridículos? Este enfoque alimentó un efecto social: miles de tweets
sobre la campaña, y millones vieron los videos online.
Para impulsar a las mujeres en su misión de “romper el ciclo” de las
actitudes poco sanas en relación a la menstruación, el sitio U de
Kotex alienta a las fans a desparramar noticias acerca de la
campaña vía Facebook y otros medios sociales. Al iniciar la
conversación con un mensaje osado y fresco, Kotex llevó a la gente a
ser social sobre un tema que parecía ser tabú.
62 INTERNACIONAL NO TIENE QUE SER SOCIAL PARA SER SOCIAL
64. Departamento de
Planeamiento Estratégico
MÁS CASOS DE
ESTUDIO
64
65. Departamento de
Planeamiento Estratégico
DELL
FUERZA DE VENTA EN TWITTER
Dell es un caso de estudio por su
hablidad para convertir su cuenta de
Twitter en oro. Desde diciembre del
2009, los 1.5 millones de seguidores
de @DellOutlet dieron a la compañía
una ganancia de $6.5 millones de
dólares. La cuenta difunde
oportunidades y descuentos – ofertas
en tiempo real que parecen deleitar
a muchos cazadores de ofertas
conectados.
65 MÁS CASOS DE ESTUDIO
66. Departamento de
Planeamiento Estratégico
DIAMOND TRADING COMPANY-EVERLON
DEJÁ TODO POR AMOR
Para el día de San Valentín, DTC recurrió al
poder de los medios sociales para enfatizar
qué es lo que un diamante representa,
esto es, la intensidad que hay en toda
historia de amor. La campaña “Dejá todo
por amor” desafiaba a la gente a ingresar y
responder la pregunta “¿Sos capaz de
dejar todo por amor?” (la gente también
podía sugerirle a sus amigos en Facebook
que hicieran lo mismo). Aquellos que
tuvieran las historias más irresistibles eran
sorprendidos por un equipo de empleados
de JWT y eran invitados a dejar todo para
poder ir a ver a su persona amada.
66 MÁS CASOS DE ESTUDIO
67. Departamento de
Planeamiento Estratégico
EASYJET
PLANIFICADOR DE VACACIONES
easyJet aprovecha el éxito del planeamiento
de eventos en Facebook, ayudando a los
miembros del sitio a planear viajes
conjuntamente con amigos. El planificador
de vacaciones de easyJet se ubica en línea
con esta utilidad mientras que genera ventas
dentro del canal. Grupos de tres o más
personas pueden sugerir y votar fechas,
presupuestos y destinos. Un muro de
mensajes ayuda a la coordinación, y todas
las acciones son posteadas en el feed de
noticias de los integrantes del grupo para
difundir y promocionar la experiencia. Los
usuarios pagan el viaje dentro de la misma
aplicación.
67 MÁS CASOS DE ESTUDIO
68. Departamento de
Planeamiento Estratégico
PEPSI
PROYECTO FRESCO
Pepsi otorga mensualmente
donaciones a personas, empresas y
organizaciones sin fines de lucro con
“ideas que tienen un impacto
positivo”. El proyecto se lanzó en
enero, entendiendo la campaña como
una alternativa más responsable a su
tradicional presencia en el Super
Bowl. Los participantes envían sus
ideas online (Pepsi acepta hasta mil
por mes) y las promocionan en los
medios sociales. Los consumidores
participan votando hasta 10 ideas por
día.
68 MÁS CASOS DE ESTUDIO
69. Departamento de
Planeamiento Estratégico
SCHICK
CORTE EL CESPED
Schik logró viralizarse a partir de su
Afeitadora Trimstyle & Recortadora
de Bikini, con su video lleno de doble
sentido “Corte el césped”. Su
enfoque subido de tono logró un
éxito viral, generando comentarios
en los medios y menciones en blogs
de consumidores, en el feed de
Twitter y en las páginas de Facebook.
69 MÁS CASOS DE ESTUDIO
70. Departamento de
Planeamiento Estratégico
SOUTHWEST
KEVIN SMITH
Mientras que los medios sociales le dan a todo
consumidor descontento una plataforma, una
marca puede encontrarse en un campo minado
si atraviesa una fuerte presencia en los medios
sociales. En febrero, el director de cine Kevin
Smith – quien tenía en ese momento alrededor
de 1.5 millones de seguidores en Twitter y un
blog popular – posteó docenas de Tweets
iracundos después que el personal de
Southwest Airlines lo obligó a abandonar un
avión por estar demasiado excedido de peso
para volar. Esta historia pronto se introdujo en
los medios corrientes. Southwest usó los medios
sociales para contar su versión de la historia,
pero pudo haber llegado a oídos sordos entre
los fanáticos de Smith.
70 MÁS CASOS DE ESTUDIO
71. Departamento de
Planeamiento Estratégico
UNIQLO
UTWEET
Para apoyar la línea de remeras de
UT, la campaña UTweet permite a las
personas entrar a sus cuentas de
Twitter para ver un “show de
tweets” que mezcla su historia en
Twitter con imágenes de modelos con
estas remeras. La campaña es
divertida y excéntrica, en línea con
la comunicación de Uniglo, e invita a
los usuarios a ver su involucramiento
en los medios sociales de una nueva
perspectiva.
71 MÁS CASOS DE ESTUDIO