Changer les pratiques de management pour la transition écologique que requiert notre monde n'est pas simple. Rajouter de nouveaux processus dans les entreprises ou de nouvelles initiatives sans changer profondément les modèles mentaux, ne résoudra rien. Pour une transformation profonde et durable il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux. L'événement de MOM21 de ce soir est une super occasion de prendre conscience de ce qui est en jeu dans la transformation des modèles mentaux et en quoi elle est essentielle. Avec Jérémy Dumont et Sandrine Duverne, Dr MOM21 - Mouvement pour l'Organisation et le Management du 21ème siècle + NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE #NOUSSOMMESVIVANTS https://lnkd.in/ewA4Jj2w

1. Conférence-atelier : Transformer les modèles mentaux pour mobiliser le collectif
Contact@mom21.org
Siège : 19 rue des Plantes – 75014 Paris
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2. Le déroulé de la conférence-atelier
1. INTRODUCTION
1. INTERVENTION (Jérémy DUMONT & Sandrine DUVERNE)
1. INTERACTIONS
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3. INTRODUCTION - Faisons connaissance !
Retournez-vous vers votre voisin.e et, en binôme répondez à la
question suivante:
“Comment je vais, avec quoi je viens”
2 minutes de parole libre, sans interruption puis au tour de l’autre.
En ligne, les salles sont créées automatiquement
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4. INTRODUCTION
● Format hybride
● Le cercle Transition Managériale & Écologique & MOM21 c’est quoi ?
● Les étapes de la soirée
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5. 2 invitations & 1 permission
Invitations:
- Munissez-vous de quoi noter et écrivez vos pépites
- Posture “comment cela peut me servir dans mon organisation
Permission: Enregistrement de la conférence
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6. Nos intervenants
Sandrine DUVERNE
Consultante & chercheuse en
neurosciences cognitives appliquées
Éducation, Santé, Travail
Humans Matter
Jérémy DUMONT
Planneur stratégique, designer &
animateur de communautés
Humans Matter
& Nous Sommes Vivants
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7. TRANSFORMER LES MODÈLES MENTAUX
POUR MOBILISER LE COLLECTIF
Comment impliquer les collaborateurs dans la transformation de l’entreprise alors
que ca nécessite d’investir des champs nouveaux ?
Ex : transformation digitale, transition écologique, nouveaux métiers.
Nos habitudes de fonctionnement sont difficiles à changer. En effet, nous avons
tendance à percevoir le monde, agir et interagir avec des modèles mentaux
primaires qui s’actionnent automatiquement, par défaut.
Le véritable enjeu de la mobilisation collective c’est l’actualisation de nos
modèles mentaux en capitalisant sur nos connaissances pour éviter certaines
erreurs d’interprétation des problèmes et parvenir collectivement à identifier
d’autres solutions, plus adaptées aux enjeux du monde, des entreprises, des
managers, des collaborateurs engagés dans la transition écologique.

8. FAUT IL VRAIMENT ATTENDRE UN CHOC POUR TRANSFORMER L’ENTREPRISE ?
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Kodak rate le virage numérique. À l’époque, Kodak
contrôlait toute la chaîne de production d’une image et
gagnait de l’argent à toutes les étapes. L’avènement du
numérique symbolisait pour eux la perte de nombreux
marchés.
Le Slip Français développe sa production hexagonale.
Avec 25 millions de chiffre d’affaires, ce sont environ
315 emplois directs et indirects, "avec une production
100% locale". " Mais à vécu une crise culturelle et
sociale.
Facebook change de nom au moment ou il doit faire
face à une crise de réputation . Une ancienne
employée, Frances Haugen, a eu accès à plusieurs
dizaines de milliers de documents qui jettent une
lumière crue sur de nombreux problèmes liés à la
plateforme.

9. NON ON PEUT ACTUALISER NOTRE REPRÉSENTATION DU MONDE, C’EST
À DIRE NOS MODÈLES MENTAUX, DE MANIÈRE COLLECTIVE.
Nous sommes déjà collectivement engagés dans la
prochaine évolution des cognitions.
L'homme est un animal rationalisant c’est à dire
qu’il met constamment des filtres entre lui et le
monde pour pouvoir y donner du sens.
Ces filtres sont les modèles mentaux et certains
sont très profondément ancrés (même
biologiquement) et donc les actualiser est un
effort d'évolution au sens darwinien c'est à dire
que ça ne se produira que lorsqu’on aura compris
que c’est un enjeu de survie...de l’espèce
humaine.

10. LE PLAN
1 - UN MODÈLE MENTAL C’EST QUOI ?
2 - LES LIMITES DES MODÈLES MENTAUX
3 - TRANSFORMER LES MODÈLES MENTAUX EN MOBILISANT LE
COLLECTIF
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11. 1- UN MODELE MENTAL C’EST ?

12. UN MODÈLE MENTAL C’EST UNE REPRÉSENTATION DE LA RÉALITÉ
Le concept des modèles mentaux provient du livre du psychologue écossais, Kenneth Craik, intitulé « The Nature of Exploration ». Il dit que l’esprit
construit des « modèles de réalité à petite échelle » pour anticiper et expliquer les événements.
Les modèles mentaux sont
des représentations mentales
du réel qui permettent d’en
simuler le fonctionnement
dans la perspective d’une
prise décision, la résolution
d’un problème,...et aussi de
donner du sens aux
événements vécus.
On utilise des modèles pour
simplifier le complexe en
morceaux compréhensibles
et organisables, facilement
activables.

13. UN MODÈLE MENTAL PERMET DE COMPRENDRE ET D’ANTICIPER LE RÉEL
Un modèle mental c’est une image
mentale, une représentation d’un
objet, d’un processus, d’une situation.
Généralement, les modèles répondent
aux deux questions suivantes :
● Comment cela fonctionne ?
● Pourquoi cela fonctionne ainsi ?

14. UN MODÈLE MENTAL EST BASÉ SUR DES CROYANCES ...
Un modèle mental est basé sur des croyances et
non sur des faits : c'est-à-dire ce que nous savons
(ou pensons savoir).
Il est étroitement liés à la réalité car nous
fondons nos prises de décisions, nos prédictions
en convoquant nos modèles mentaux en fonction
de la situation vécue (dans son contexte).
C’est la connaissance de chacun de ce qu’il faut
faire et ne pas faire pour réussir dans son
environnement.
Un modèle mental est interne à chaque personne
et différentes personnes vont construire
différents modèles mentaux dans une même
situation.

15. LES CROYANCES PARTAGÉES AU SEIN D’UN GROUPE FORMENT LES MODÈLES
MENTAUX COLLECTIFS
Le fruit de notre connaissance de ce
qu’il faut faire et ne pas faire pour
réussir au sein d’un groupe, dans un
contexte donné, c’est notre culture.
Celle ci est encapsulée sous forme de
modèles mentaux collectifs.
L’homme est un créateur de fictions.
Il vit dans un monde dont il produit le
sens, comme dans un film dont Je est
le héros.
« Il existe en nous une sorte de cinéma intérieur qui s’apparente au cinéma tout court par de très surprenantes similitudes, mais qui s’en distingue également
par d’incroyables prouesses. » Lionel Naccache

16. 2- LES LIMITES DES MODELES MENTAUX

17. SOMMES NOUS VICTIMES DE NOS MODELES MENTAUX ?
« S’il y a un carré alors il est rouge »
(Barrouillet, Grosset & Lecas, 2000)
Dans cette affaire, c’est le « comment on
pense » qui pose problème et pas ce que l’on
pense .

18. LA PRÉDOMINANCE DE NOS PREMIERS MODÈLES MENTAUX
Un être humain ne peut pas fonctionner sans
modèle mental, sans représentation du monde
qui lui permette d’agir et d'interagir avec les
autres.
Mais, nous avons tendance à nous focaliser sur
nos premiers modèles mentaux.
Or ceux ci qui s’activent automatiquement, par
défaut.
Alors que lorsque nous parvenons à jongler entre
plusieurs modèles mentaux, nous pouvons
corriger les erreurs, en anticiper certaines, et
imaginer d’autres solutions.

19. CHANGER DE MODÈLE MENTAL EST AUSSI COMPLIQUÉ QUE DE CHANGER DE
VIE
Le changement de modèle mental est doublement
difficile et engendre des résistances:
- il est difficile d’une part parce qu’il implique
un changement au plus profond de ce qui
nous définit : notre identité, le sens qu’on
donne.
- et d’autre part parce qu’il s’agit de changer
ce qui a fait notre succès jusque-là, et qui
peut-être continue de faire notre succès.

20. ACTUALISER SES MODELES MENTAUX C’EST CHEMINER ET EVOLUER
Les humains incarnent une intentionnalité immanente qui se manifeste en deux modes complémentaires :
- l’autopoïèse : cette quête d’identité entraîne la production et le maintien d’une identité dynamique malgré les changements
matériels de ses composantes physiques. On parle aussi d’auto-renouvellement (self-renewal) malgré lequel la cellule ou
l’organisme maintient son pattern d’organisation général.
- le sense-making : Un système autopoïétique doit donner du sens au monde qui l’entoure pour demeurer en vie. Le sense-making
va changer le monde physicochimique en un environnement où les choses ont plus ou moins de valeur ou d’importance, i.e. un
“Umwelt” pour le système vivant. [autrement dit, un gradient de choses plus ou moins bonnes pour l’organisme]. Le sense-
making est donc normatif.
L’adaptivité permet d’être tolérant aux perturbations de toutes sortes en les monitorant activement et en compensant pour elles par
des mécanismes de régulation (feedback). Ezequiel Di Paolo
Francisco Javier Varela est un neurobiologiste chilien qui a fait évoluer les sciences cognitives en les ancrant dans les sciences du vivant, plus que humaines ou sociales.

21. LES MODÈLES MENTAUX DES ENTREPRISES SONT DES MYTHES
Les mythes fondateurs de l’entreprise, cette
fiction collective, est constitutive de la culture
de l’entreprise.
C’est un ensemble de concepts et de croyances
au travers desquels chacun voit et interprète le
monde.
L’entreprise, comme tous les humains, met
constamment des filtres entre elle et le monde
pour pouvoir y donner du sens et interagir dans
son écosystème.
Quand le collectif a convergé vers des modèles
mentaux, en changer, peut générer de la
résistance au niveau collectif.

22. LES ENTREPRISES PEUVENT ELLES AUSSI METTRE A JOUR LEUR LOGICIEL
Face à la crise économique, sociale et environnementale, chacun de nous a saisi que son action au sein de l’entreprise s’inscrit dans des
écosystèmes qui dépassent le cadre conventionnel de l’entreprise. Ainsi 80% des salariés déclarent vouloir en faire plus pour la
responsabilité sociale et écologique de leur organisation. Source : Observatoire salariés et entreprises responsables, 2020.
Quand le développement durable d’une entreprise ne tient plus seulement dans l’engagement des employés qui la compose, mais de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, alors les managers ont l’opportunité de devenir leaders d’un collectif mobilisé autour
de missions qui dépassent la seule entreprise.
Ce nouveau paradigme de responsabilité de l’entreprise pose un nouvel enjeu managérial : prendre soin des humains, de leurs besoins
essentiels et de leur environnement afin de libérer le potentiel individuel et collectif et créer de nouvelles sources d'engagement au
service du bien commun.
Un nouveau modèle mental de la fonction managériale et de la façon de l’exercer est nécessaire pour que les managers puissent
mobiliser leurs équipes sur des enjeux court et long terme, pour mobiliser aussi bien sur les enjeux économiques, que sociaux et
environnementaux, mobiliser au delà de son équipe naturelle... toutes les parties prenantes.
Une invitation à se connecter à ce qui compte vraiment pour soi et pour les autres, à intégrer la pensée systémique au sein des projets,
à adopter des pratiques plus humaines, plus ouvertes, plus collaboratives…

23. METTRE A JOUR SES MODÈLES MENTAUX POUR OUVRIR DE NOUVELLES
POSSIBILITÉS D’AACTION
« La chaise est devant le
fauteuil et le tabouret est
devant la chaise »
La théorie de Johnson-Laird postule que les modèles mentaux représentent des possibilités, plus précisément les états possibles du monde lorsque l’énoncé est vrai
La chaise est devant le fauteuil
et le tabouret est derrière
la chaise »

24. 3- TRANSFORMER LES MODELES MENTAUX EN MOBILISANT LE COLLECTIF

25. FAIRE ÉMERGER UN ORDRE ALTERNATIF EN PARTAGEANT UNE VISION COMMUNE
Ce qui pose problème c’est la perception du monde
d’aujourd’hui et la projection dans le monde tel qu’il
sera demain.
Le monde d’aujourd’hui, certes imparfait, est ordonné
et cet ordre nous rassure. Le monde tel qu’il sera, peut
être demain, est chargé d’incertitudes et adviendra
après une phase d’ajustements, perçue comme du
désordre.
Une vision abordée comme une façon de regarder le
monde et ses habitants. et non pas comme une
injonction à croire, c’est un modèle mental que l’on
peut mettre à jour individuellement et collectivement.
“Comment amener les gens à croire à un ordre imaginaire comme le christianisme, la démocratie ou le capitalisme ? Premièrement, vous ne
voulez pas admettre que l’ordre est imaginaire”. Yuval Noah Harari Sapiens

26. PARTAGER UNE VISION COMMUNE EN ACTIVANT LES MODÈLES SOUPLES
Le plus simple c’est d’abord d’activer les modèles
mentaux actuels pour progressivement les
enrichir avec des modèles mentaux alternatifs
- Introspection (représentation de soi et
conscientisation de son modèle mental)
- Compréhension des intentions des autres et
recontextualisation pour s’approprier des modèles
mentaux “étrangers”
- Projection dans le futur / Imagination

27. TRANSFORMER L’ENTREPRISE EN ENTRANT DANS LE COEUR DU SYSTÈME
L’entreprise apprenante au fil
d’expérimentations en mode test and learn :
- Activer l'apprentissage par l'erreur : générer
des prédictions et pointer des erreurs de
prédictions. Et recontextualiser pour une
actualisation.
- Actionner des modèles mentaux sur autrui :
créer des personas, raconter de user stories
- Des apprentissages sélectifs sur le temps long
en faisant se succéder les boucles
d’apprentissage afin de “dégripper” les modèles
mentaux.

28. ENTRER DANS LE SYSTÈME EN TRANSFORMANT LES MODÈLES MENTAUX
Performance Psychology
Perception, Action,
Cognition, and Emotion

29. LES SOURCES
Kenneth Craik « The Nature of Exploration »
Philippe Silberzahn Survivre et prospérer dans un monde
incertain
Yuval Harari, Sapiens
Lionel Naccache Le Cinéma intérieur

30. Partie 3 - Interactions
1 minute 30 d’introspection
“Qu’est-ce que je retiens de l’intervention ? En quoi cela pourrait me
servir dans mes communautés ?
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31. Partie 3 - Interactions
“Comment tout ça va bien pouvoir me servir”
~ 30 minutes de discussion par groupe de 5 maximum.
Groupes autour de 3 mots:
- Les MANAGERS
- La dynamique COLLECTIVE
- Le développement des COMPÉTENCES
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32. Partie 3 - Interactions
1. Tour de table: Comment l’intitulé résonne en moi, pourquoi je suis
venu.e ?
2. Découverte d’une ressource en lien avec le sujet (pour vous aider à
échanger)
3. Discussion (des pistes pour vous lancer sont disponibles dans
chaque thème)
Veillez à répartir le temps de parole et bien vous écouter. Faites que
votre parole serve le groupe.
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33. Partie 3 - Interactions
- Sur ZOOM: Nommez vous avec le numéro du thème de votre choix
puis votre prénom. ex: COMP - MARTINE
Abréviations:
MANA = managers | COLL = dynamique collective | COMP =
compétences
● Ouvrez dès maintenant le lien transmis par Karin dans le chat et
regardez le en détail une fois avoir fait le tour de table
● Pensez à écrire vos pépites dans votre carnet
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34. Retour en salle principale
Partage des pépites dans le chat
(au moins 1 par personne)
À l’oral pour les personnes présentes
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35. Retour en salle principale
EN CONCLUSION de cette conférence-atelier:
Qu’est-ce que je vais FAIRE ou ne PAS FAIRE dans mes
communautés ?
35

36. Retour en salle principale
Mot de la fin:
Jérémy
Sandrine
Cercle Transition Managériale & Écologique
36

37. Changement de modèle mental &
MANAGERS

38. Changement de modèle mental & MANAGERS
1. TOUR DE TABLE: “Comment l’intitulé résonne en moi, pourquoi je suis
venu.e ?”
2. Découverte d’une ressource (slide suivante)

39. Changement de modèle mental & MANAGERS
“Nous nous rebellons pour
remplacer le système
actuel qui mène à
l’extinction du vivant par un
système qui mette en son
cœur le vivant et sa
régénération. C’est
pourquoi nous voulons
créer une culture au
service du vivant sous
toutes ses formes et de ce
qui est vivant en chacun·e
de nous”
https://extinctionrebellion.fr/culture
-regeneratrice/

40. Changement de modèle mental & MANAGERS
3. Discussion libre
Vous avez vu comment Extinction Rebellion conçoit sa culture de travail.
Cela pourrait être une inspiration pour votre organisation ?
Identifiez-vous des freins, des leviers pour y arriver ?
De manière générale, que faire pour changer le modèle mental des managers ? Avez-vous des
exemples concrets à partager ?

41. Changement de modèle mental &
DYNAMIQUE COLLECTIVE

42. Changement de modèle mental & DYNAMIQUE
COLLECTIVE
1. TOUR DE TABLE: “Comment l’intitulé résonne en moi, pourquoi je suis
venu.e ?”
2. Découverte d’une ressource (slide suivante)

43. Changement de modèle mental & DYNAMIQUE
COLLECTIVE
Ce graphique montre 3 niveaux de
dynamique collective en fonction
de l’implication de ses membres

44. Changement de modèle mental & DYNAMIQUE
COLLECTIVE
3. Discussion libre
Vous avez vu un graphique montrant que l’incarnation d’une intention collective par des leaders permet une très
bonne dynamique collective autour de projets concrets.
Cela pourrait être une inspiration pour vos organisations/communautés ?
Identifiez-vous des freins, des leviers pour développer la dynamique collective ?
De manière générale, que faire pour développer une dynamique collective ? Avez-vous des exemples
concrets à partager ?

45. Changement de modèle mental &
COMPÉTENCES

46. Changement de modèle mental & COMPÉTENCES
1. TOUR DE TABLE: “Comment l’intitulé résonne en moi, pourquoi je suis
venu.e ?”
2. Découverte d’une ressource (slide suivante)

47. Changement de modèle mental & COMPÉTENCES
Les compétences pour réussir dans le
monde de demain ne sont pas liées à un
métier ou à aptitude. Ce sont des
compétences qui permettent de
combiner et remodeler nos
connaissances, et travailler en collectif.
Olivier Fronty CEO de Humans Matter

48. Changement de modèle mental & COMPÉTENCES
3. Discussion libre
Vous avez vu une liste de méta-compétences nécessaires aux changements de modèles mentaux
Cela pourrait être une inspiration pour vos organisations/communautés ?
Identifiez-vous des freins, des leviers pour développer ces compétences ?
De manière générale, que faire pour développer les compétences facilitant les transitions ? Avez-vous des
exemples concrets à partager ?