Das Kundenerlebnis ist ein entscheidender Erfolgsfaktor und ist von strategischer Bedeutung. Ein konsistentes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte kann nur entstehen, wenn dieses Teil der Unternehmensstrategie ist, aus dem sich die konkreten Massnahmen ableiten lassen.

1. Erfolgsfaktor Kundenerlebnis
Helmut Kazmaier | helmut.kazmaier@stimmt.ch

2. In vielen Märkten erfolgt eine Wettbewerbsdifferenzierung
immer stärker über Kundenerlebnisse
Erlebnis
Dienstleistung
Produkt
Rohstoff
Durch eine systematische Gestaltung der Kundenerlebnisse lässt sich
nachhaltiger Mehrwert generieren – für Unternehmen und Kunden
gleichermassen.
Quelle: Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy. Harvard Business School Press.
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3. Erlebnisse werden zum eigentlichen Kern der Marktleistung
eines Unternehmens
Kunden kaufen Produkte oder Dienstleistungen. Sie zahlen für Erlebnisse.
Kunden kaufen Produkte und Services, weil sie Erlebnisse suchen.
Traditionelle Methoden zur Steigerung der Produkt- und Dienstleistungs-
qualität genügen nicht mehr.
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4. Produkte und Dienstleistungen sind aus der Erlebnis-Perspektive
nur Mittel zum Zweck
Vom Produkt als Summe von ...zum Produkt als Bestandteil
Leistungsmerkmalen... des Erlebnisnutzens.
Produkt / Dienstleistung im Zentrum Kundenerlebnis im Zentrum
«Enjoy unbelievably sharp 5 megapixel «Home. Work. And anyplace in between.
photos and talk to your friends in style Your iPhone syncs easily with your life. It’s
with this feature-packed Sony Ericsson.» more than a phone - it’s a way of life.»
Das Kundenerlebnis ist kein «Add-On».
Vielmehr bestimmt der Erlebnisnutzen massgeblich die
Beschaffenheit von Produkten und Dienstleistungen.
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5. Gezielt gestaltete Interaktionen schaffen Rahmenbedingungen
für die beabsichtigten Kundenerlebnisse
Berührungs-
punkte
Der Kunde hat ein Alle Interaktionen werden vom
konsistentes Gesamterlebnis Unternehmen orchestriert
Anhand einer Erlebnisstrategie werden Kundenerlebnisse gezielt
über alle Berührungspunkte hinweg orchestriert und verschmelzen
so zu einem konsistenten Gesamterlebnis.
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6. Die Erlebnisstrategie fügt sich nahtlos in die Geschäftsstrategie
ein
Beispiel, wie sich die Erlebnisziele auf die Organisation herunter brechen lassen
Finanzziele Vision/Mision
Wachstum Produktivität
neu
Erlebnisziele
«rundum sorglos» «alles unter Kontrolle» «nur was ich brauche»
Angebot  Komplettpaket  Verschiedene Pakete  Einzelne Bausteine
 Komfort  Transparenz  Modularität
 Wenig Entscheidungen  Entscheidungskompetenz  Partizipation
Kundenbeziehung/  24/7 Hotline inklusive  Standard Hotline  Kostenpflichtige Hotline
Kanäle  Persönliche Beratung  Self-Service-Support-Webseite  Support-Forum
 Kundencenter
Operative Prozesse  Totaler Kundenfokus  Prozesse sehen Alternativen  Fokus auf Kosteneffizienz
 Keine unnötige Involvierung vor
Abbildung: Stark vereinfachte Balanced Score Card
Aus der Erlebnisstrategie leiten sich Massnahmen für die gesamte
Organisation aus Sicht des jeweiligen «Erlebnissegments» ab.
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7. Erlebnisstrategien generieren in verschiedener Hinsicht
Mehrwert
Weniger Beschwerden Weil Sie potentielle Probleme frühzeitig erkennen und adressieren
können
Höhere Margen Weil das Kundenerlebnis mehr wert ist
Gezielte Einsparungen Weil Sie wissen, wo es die Kunden am Wenigsten tangiert, wenn sie
Einsparungen vornehmen
Günstigere Entwicklung Weil Sie wissen, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten und
Entscheidungen daraus ableiten können
Besserer Weil Ihre Konkurrenz ein Produkt oder Dienstleistung einfach kopiert -
Investitionsschutz eine Erlebnisstrategie hingegen nur schwerlich
Effizienteres Marketing Weil begeisterte Kunden für Sie werben
Loyalere Kunden Weil diese besser verstanden werden und dies spüren
Erweiterte Weil Sie um ihre Kernprodukte und –dienstleistungen zusätzliche
Angebotspalette Angebote für das Gesamterlebnis platzieren können
Neue Marktsegmente Weil Sie mit Ihrem Angebot neue Marktsegmente definieren können, die
über die traditionellen Segmente Ihrer Kernprodukte hinausgehen
Erlebnisstrategien bringen einen langfristigen und nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil
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8. Wie können Sie mit einer Erlebnisstrategie
auch Ihre Kunden für sich begeistern?
Gerne diskutieren wir diese Frage mit Ihnen.
Helmut Kazmaier | +41 44 562 10 23 | helmut.kazmaier@stimmt.ch
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9. Ein gutes Kundenerlebnis entsteht nicht durch Zufall.
Stimmt.
Stimmt AG | Korneliusstrasse 9 | CH-8008 Zürich | +41 (0)44 562 10 10

10. Stimmt.Vorgehen
Es folgt ein kurzer Abriss zum theoretischen Hintergrund und dem
Vorgehen im Zusammenhang mit Erlebnisstrategien.
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11. Was wir unter einem «Erlebnis» verstehen
«Ein Erlebnis ist die bewertende Erinnerung
eines Menschen an persönlich erlebte Ereignisse.
Werden sie von ihm als bedeutsam empfunden,
bleiben sie lange in seinem Gedächtnis verankert.»
Erlebnisse Erwartungen
Ziele
Zeit
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Ziel eines Unternehmens muss gemäss dieser Definition sein,
Kundenerlebnisse zu prägen, die positiv und bedeutsam sind und
deshalb lange im Gedächtnis verankert bleiben.
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12. Dieses Modell zeigt die Entstehungsweise von Erlebnissen auf
Ereignis
Zeitlich begrenzte, objektive Veränderung in der Umwelt eines Menschen
Erlebnis
Individuell bedeutsames
Ereignis, das lange Zeit
in Erinnerung bleibt.
Wahrnehmen Handeln
Aufnahme von Reizen durch die Beobachtbare und messbare
menschlichen Sinnesorgane Aktivität des Menschen
Bewerten Erleben
Vergleich von Wahrnehmung und Erwartungen/ Denken und Fühlen in Bezug auf das
Zielen, Individuelle Interpretation Ereignis
Eventuell
Zielkorrektur
Erwartungen und Ziele
Erwartung: Subjektiver Anspruch
Ziel: Angestrebter Zustand
Verarbeiten
Interpretation von Wahrnehmungen
Erfahrungen und Motive
Erfahrung: Erinnerte, interpretierte Erlebnisse
Motiv: Relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft
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13. Die Beziehung des Kunden zum Unternehmen entsteht über die
Berührungspunkte – diese stehen am Anfang unserer Analyse
Ereignisse bei Berührungspunkten lösen Erlebnisse aus, die über die Zeit hinweg die Bindung
zum Unternehmen prägen:
Berührungs-
punkte
Informiert Eröffnet Nutzt Benötigt Benötigt Lässt sich
Ereignisse
sich Konto Angebote Hilfe mehr Hilfe beraten
Erleben des
Kunden
Zeit
+
Empfindung
Anspannung
_
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14. Die drei Ebenen menschlichen Erlebens erfordern
unterschiedliche Erhebungsmethoden
 Interviews - narrativ (erzählend) oder problemorientiert
Denken  Fragebogen - z.B. mit semantischem Differenzial
erfragen
 Selbstbeobachtung – durch Introspektion oder Tagebücher
Fühlen  Projektive Verfahren – Assoziationen oder Drittperson-Technik
erschliessen  Selbstbeobachtung – durch Introspektion oder Tagebücher

 Beobachtungen – Offene oder verdeckte
Handeln  Interviews – problemorientiert
beobachten
 Fragebogen – handlungsbezogen
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15. Vom geistigen Problemlösen
zum ganzheitlichen Erleben
Stimmt erweitert den Blickwinkel und betrachtet nicht nur Denkprozesse,
sondern alle Facetten des menschlichen Handelns
 ahrnehmen
W
 ahrnehmen
W
 enken
D
 enken
D
 rinnern
E
 rinnern
E
 mpfinden
E
 ertschätzen
W
 indung aufbauen
B
Entwicklung
von Stimmt  usprobieren
A
 utzen
N
 ich gewöhnen
S
Heutiger Fokus Morgen: Den Blick öffnen
Wir erhoffen uns von einer ganzheitlicheren Betrachtung der Kunden,
dass wir besser erklären können, wie deren Erlebnisse gebildet werden
– und Unternehmen dadurch helfen können, diese Erlebnisse zu prägen.
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16. Von einem einzelnen Angebot
zu vielen Berührungspunkten mit einem Unternehmen
Ein Unternehmen hat viele Gesichter.
Wir betrachten, wie Kunden diese wahrnehmen. Internet-
zugang
Beratungs-
Schalter-
Entwicklung gespräch
geschäft
von Stimmt
Bargeldbezug Telefonanruf
Interaktion mit einer Interaktion mit vielen Berührungspunkten
einzelnen Schnittstelle (am Beispiel einer Bank)
Das Verfolgen von Erlebnissen über grössere Zeiträume und mehrere
Berührungspunkte hinweg gibt uns Aufschluss über «Brüche» im
Kundenerlebnis. Ziel muss sein, diese Brüche zu beheben.
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17. Von einer einmaligen Nutzung
zur langfristigen Beziehung zu einem Unternehmen
 Kunden verbindet eine «Beziehungsgeschichte» mit einem Unternehmen
 Diese prägt die aktuelle Wahrnehmung und die Erwartungen der Zukunft
Erlebnisse Gewöhnung Erwartungen Ansprüche
Unternehmensbild Ziele
Entwicklung
von Stimmt
Zeit
Gegenwart Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Betrachtung vom Betrachtung, wie die Vergangenheit
«Hier und jetzt» die Zukunft prägt
Vermutlich sind situationale Faktoren für das gegenwärtige menschliche
Verhalten dominant – spielen diese jedoch keine zentrale Rolle, werden
plötzlich Erlebnisse, Gewöhnung und langfristige Einstellungen wichtig.
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18. Als Beratung 10 Jahre Erfahrung mit benutzerzentrierten
Methoden
Erlebnisstrategien und benutzerzentrierte Konzepte für die Interaktionen
Stärke
zwischen Menschen und Unternehmen
Interdisziplinäres Team
Marc Blume Kathrin Dietrich Johanna Elster Lukas Karrer Helmut Kazmaier Patrick Keller
Senior Consultant Senior Consultant Consultant Partner Senior Consultant Consultant
Diplom-Psychologe lic. phil. MBA Dipl.-Medienwiss. Dipl. Ing. ETH Dipl. Ing. M. Sc. Psychology
Stefan Leuthold Dr. Gudrun Moeller Glenn Oberholzer Marc Sturzenegger Michael Svoboda
Partner Senior Consultant Partner Partner Senior Consultant
dipl. phys. Dr. sc. nat. Dipl. Ing. ETH lic. phil. I M.Sc.
Schwerpunkt im
Klienten
Finanz- und Tele-
kommunikations-
sektor
 Redesign des Intranets einer führenden Schweizer Bank und einer Bundesbehörde
Aktuelle Projekte
 Konzeption eines globalen Front-Ends für den Vertrieb einer Versicherung
 Konzeption personalisierter Publikationslandschaft einer führenden Schweizer Bank
 Neukonzeption eines Videoportals für einen TV-Sender
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