Workshop di Business Design sul Business Model Canvas: dall'idea all'impresa

Workshop di Business Design
sul Business Model Canvas:
dall'idea all'impresa
Ciclo di 4 workshop inclusi nel Progetto
“START-UP: METTERSI IN PROPRIO E CREARE DA ZERO
UN'IMPRESA DI SUCCESSO”
(Estratto per la condivisione online)
Gino Tocchetti
Vicenza, Giugno 2014

1.2
Workshop di Business Design sul Business Model Canvas:
dall'idea all'impresa - Gino Tocchetti
Giorno #1 (3 Giugno 2014)
Concetti base per partire:
- Cosa intendiamo con “startup”?
- La rappresentazione grafica e simbolica dell'impresa
- La progettazione agile
- La metodologia Lean Startup
- Critica all'approccio “per prodotto”
- Il Business Model Canvas
- La differenza rispetto al Business Plan
- La Value Proposition

1.3
Cosa intendiamo con “startup” ?
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
Imprenditori
potenziali:
Attitudini
Intenzione Total “early-stage” Entrepreneurial Activity
(TEA)
Attività
nascente
(3 mesi circa)
Nuova
attività
(fino a 3-5 anni)
Attività
stabile
Abbandono

1.4
La startup NON è un'impresa
(nemmeno un'impresa in piccolo)
fonte: Steve Blank

1.5
startup impresa
Eseguire al meglio
Produrre
Vendere
Ottimizzare
Migliorare
(vincere)
Capire cosa e come
Imparare
(learning)
Sperimentare
Sbagliare
(fallire)
fonte: Steve Blank

1.6
startup impresa
Business Model
Execution
Business Model
Search

1.7
Se hai paura che
dicendo in giro la tua idea,
te la copiano,
allora non è una buona idea
Non è l'idea che conta,
ma la capacità di esecuzione

1.8
La rappresentazione dell'idea

1.9
La rappresentazione dell'idea

1.10
fonte: dokeos.com
Mappe mentali

1.11
fonte: frankwatching.com
Verso un maggiore formalismo

1.12
Verso un maggiore formalismo

1.13
Caos creativo e formalismo

1.14
Gestione di progetto

1.15
Certezze / Imprevisti
Conosco da dove parto, gli strumenti a
disposizione, cosa voglio ottenere
Conosco cosa otterrò

1.16
Gestione di progetto

1.17
Incertezza
- regole complicate e sconosciute
- informazioni sul contesto insufficienti ed
inadeguate
- disorientamento
- supporto esterno inaffidabile
- tranelli (involontari ma anche no)

1.18
Lo startupper è colui che
si butta dalla finestra
e mentre cade, costruisce l'aereo
fonte: Rajeeb Dey, StartupBritain

1.19
Agile
Gestione di
micro-progetti
in contesti
sufficientemente
definiti
Gestione (riduzione)
dell'incertezza

1.20
Principi dell'Agile Manifesto
1) La nostra piu' alta priorità deve essere soddisfare il cliente, attraverso rilasci
veloci e continui, di prodotti dal valore precisamente identificato.
2) Incoraggiare il cambiamento dei requisiti da soddisfare, anche se giungono in
fase avanzate di sviluppo. I processi AGILE fanno tesoro dei cambi per assicurare
il massimo vantaggio al cliente.
3) Rilasciare spesso una versione funzionante del prodotto, ogni 2 settimane o al
massimo ogni 2 mesi, ma preferendo le frequenze elevate.
4) Le persone del business e gli sviluppatori devono lavorare insieme,
giornalmente, lungo il ciclo di vita del progetto.
5) I progetti vanno sviluppati da persone motivate. Assicurare un ambiente di
lavoro adeguato e gli strumenti necessari, e avere fiducia che portino a termine
con successo il lavoro assegnato.
6) Il metodo più efficiente ed efficace per trasferire informazioni verso e
all'interno del team di sviluppo sono le conversazioni face-to-face.

1.21
Principi dell'Agile Manifesto #2
7) Prodotto utilizzabile è la misura principale di progresso.
8) I processi AGILE assicurano uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli
sviluppatori, e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere un ritmo
costante.
9) L'attenzione continua all'eccellenza tecnica e una buona progettazione
rafforzano l' “agilità”.
10) La semplicità - ovvero l'arte di massimizzare il lavoro “non fatto” - è
essenziale.
11) Le migliori architetture, i requisiti, la buona progettazione emergono da team
che si auto-organizzano.
12) Ad intervalli regolari, i team ragionano su come diventare più efficaci,
coordinandosi ed adattandosi reciprocamente.

1.22
10 buone ragioni per essere agile
1. Revenue
Il carattere iterativo dello sviluppo “agile” comporta che le funzionalità siano rilasciate incrementalmente,
permettendo che alcuni benefici siano procurati fin dalle prime fasi dello sviluppo del prodotto.
2. Speed-to-market
Ricerche proverebbero che l' 80% di tutti i market leader sono stati i primi ad entrare nel loro mercato.
Inoltre i migliori risultati economici sono legati a rilasci incrementali, come prevede la filosofia “agile”, che
promuove rilasci rapidi e continui, e il concetto di “perpetual beta”.
3. Quality
Un principio fondamentale dello sviluppo “agile” e' che i test siano integrati nel ciclo di sviluppo,
permettendo ispezioni regolari del prodotto man mano che viene sviluppato. Questo consente al
responsabile di prodotto di fare gli aggiustamenti necessari e di dare velocemente al team di sviluppo una
chiara visione delle criticità da risovere.
4. Visibility
Lo sviluppo “agile” incoraggia il coinvolgimento di utenti campione, durante il ciclo di sviluppo del
prodotto, e un approccio altamente collaborativo. Questo permette agli stakeholder chiave di avere una
chiara visione del progresso del progetto e dello sviluppo del prodotto, che aiuta ad assicurare
un'appropriata gestione delle attese.
fonte: Kelly Waters

1.23
10 buone ragioni per essere agile #2
5. Risk Management
Piccoli rilasci incrementali rendono visibili rapidamente al responsabile di progetto e al team di sviluppo
ogni criticità, e più facilmente aiutano a rispondere al meglio ai cambiamenti. La visibilità maggiore nello
sviluppo “agile” aiuta ad assicurare che ogni decisione sia presa ad ogni più imminente opportunità, quando
ancora c'è tempo per ottenere un concreto miglioramento sul risultato finale.
6. Flexibility / Agility
Nello sviluppo tradizionale di progetti, viene prodotta una ingente documentazione di specifiche tecniche, e
questo rende oneroso cambiare qualunque di quelle specifiche per i responsabili di business, specie in
corso di progetto. Per paura di una deriva di progetto, e di slittamenti sui tempi, si tende a resistere ai
cambiamenti e a sottomettere le persone ad un comitato di controllo che si assicura che siano ridotti al
minimo. Lo sviluppo “agile” si basa su principi opposti: i cambiamenti sono ben accetti. Infatti sono previsti.
Perchè nella vita la sola cosa certa è il cambiamento. Pur rimanendo fisso il piano delle scadenze, i requisiti
emergono ed evolvono insieme al prodotto. Ovviamente, per questo risultato è imperativo che siano
coinvolti stakeholder che capiscono questo concetto e si adoperano per adattare l'ambito esistente al
nuovo.
7. Cost Control
L'approccio con piani fissati e requisiti che evolvono, comporta budget fissati. Cambiano gli obiettivi e le
funzionalità del prodotto, ma non i costi.
fonte: Kelly Waters

1.24
10 buone ragioni per essere agile #3
8. Business Engagement/Customer Satisfaction
L'effettivo coinvolgimento di un utente campione e/o dell'owner del prodotto, l'alta visibilità del prodotto e del
suo progresso, e la flessibilità al cambiamento quando è necessario, permettono un migliore adattamento
al business, e una maggiore soddisfazione del cliente. Questo importante vantaggio può creare relazioni
molto più positive e stabili nel tempo.
9. Right Product
Soprattutto, la capacità dello sviluppo “agile” di far emergere ed evolvere i requisiti, e la capacità di
affrontare efficacemente i cambiamenti, rende il team in grado di realizzare il prodotto giusto. E' infatti
frequente col metodo tradizionale, completare un progetto con “successo” dal punto di vista tecnologico, e
scoprire che il prodotto non è quello atteso, necessario o sperato. Nello sviluppo “agile” l'enfasi è
assolutamente sul costruire il prodotto “giusto”.
10. More Enjoyable!
Il coinvolgimento attivo, la cooperazione e collaborazione rendono i team “agili” un contesto molto più
piacevole, per tutti. Invece di pesanti documenti di specifiche, i requisiti vengono discussi in workshop.
Invece di lunghi status report, si collabora intorno un board per attività. Invece di piani di progetto a lunga
scadenza e comitati che presidiano i cambiamenti, si discute cosa sia meglio per il prodotto e il team è
motivato a prendere decisioni. Il team risulta così motivato e performante al massimo.
fonte: Kelly Waters

1.25
La metodologia Lean Startup
stabilisci
cosa testare
fai nuove
assunzioni
fai test mirati
rileva bene
i risultati
analizza ed
elabora

1.26
La metodologia Lean Startup
- iterativamente, e non linearmente
- a piccoli passi, economici, veloci
- senza aver paura di sbagliare
- se sbagli, osservi impari e riprogetti
- aggiungendo alla teoria, anche conoscenza pratica ed
esperienza fatta “fuori dalla stanza” (out of the building)
Viene anche detto “agile”, “incrementale”, “adattativo”
Soprattutto viene chiamato “Validated learning”

1.27
Ad ogni ciclo, si considera il Minimum Viable Product, cioè il prodotto minimo
sufficiente per testare le ipotesi assunte in quel momento. Se il test indica la
necessità di un cambio nelle ipotesi, questa operazione si chiama “pivot”.
minimum
viable
product
risultato
del test
nuova
idea
Idea
iniziale
Pivot

1.28
L'approccio “per prodotto”
[New Product Development]
Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è sostanzialmente “lineare” (waterfall o “a
cascata”), e la soluzione “presupposta” viene “imposta” al cliente, a meno di poche e
sgradite correzioni. Sgradite perché arrivano in una fase avanzata dello sviluppo, e quindi
risultano più complesse e costose. Sulla base del prodotto “supposto valido” si cercano i
clienti, si decide il tempo opportuno per il lancio, e si stimano le vendite, quindi si definiscono
anche i piani e i finanziamenti. Purtroppo è invece il cliente che decide, a meno di essere
una grande industria con un brand molto forte.
Idea
Sviluppo
Prodotto
Alfa/Beta
Test
(Primo)
Lancio

1.29
Critica dell'approccio “per prodotto”
1) Dove sono i clienti?
2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu'
3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento
4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità
5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori
6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di
funzionalità”
7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento
8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e
Business Development
9) Il modello non porta a misure significative dei risultati di vendita
10) Il modello non porta a misure significative dei risultati di marketing
11) Crescita dimensionale del team
12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto
fonte: Steve Blank

1.30
L'approccio “per cliente”
[Customer Development]
Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di Sviluppo Prodotto, un
modello di SVILUPPO CLIENTE.
La prima parte è fortemente esplorativa: si cerca chi potrebbe essere il cliente e quali sono i
suoi requisiti; una volta trovato si procede con test per capire se i requisiti sono una reale
opportunità, e quanto remunerativa. La seconda parte potrebbe essere affrontata in modo
lineare (waterfall o “a cascata”).
fonte: Steve Blank

1.31
Vantaggi dell'approccio “per cliente”
1) Priorità al mercato
2) Iterazioni
3) La verità sta fuori dell'ufficio/bottega/azienda
4) Il fallimento è un'opzione
5) I soldi non fanno la differenza
6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti
fonte: Steve Blank

1.32
Customer Development Manifesto
Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA, progettata per
RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL scalabile e riproducibile.
NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio/bottega/azienda,
quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo sviluppo del
cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”.
I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca.
Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo.
Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test
“pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti.
Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte
le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto.
Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende
tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in
fatti.

1.33
Customer Development Manifesto
Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo nell'iterazione del
ciclo. Una startup senza PERSONE guidate da PASSIONE è morta il
giorno in cui apre. Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti
dalle aziende.
Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili
dopo che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate.
Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel
cambiamento.

1.34
La tua
azienda
qui
Il Business Model
Dipende dall'utilizzo che se ne vuole fare:
- personale: per capire
- operativo: per guidare lo sviluppo
- pubblico: per comunicare e promuovere, e raccogliere
finanziamenti

1.35
NON è un Business Plan
Il Business Plan consiste nella “pianificazione” delle attività e
nella “simulazione” del risultato economico in un arco temporale
piuttosto lungo (1-3 anni). Presuppone un Business Model
definito e validato.
Lo chiedono le persone che devono valutare l'erogazione di un
finanziamento per sapere quanto redditizia sarà l'impresa su cui
stanno investendo. In quel caso occorre “assumere” come
definito “un” Business Model. Si tratta di indicazioni teoriche.
Non preoccupatevi del Business Plan
finchè il Business Model non è sufficientemente definito.
Altra cosa ancora è la stima dei costi della fase di startup. Non si
tratta nè di Business Model, nè di Business Plan.

1.36
Nessun Business Plan
ha resistito all'impatto con
i primi test di mercato
fonte: Steve Blank

1.37
Il modello dell'iniziativa imprenditoriale deve quindi contenere le
componenti principali e come si relazionano tra loro. Il
“Business Model Canvas”, di Alexander
Osterwalder, ha introdotto uno standard a 9 componenti.

1.38
Business Model Environment

1.39
fonte: Steve Blank
Lezioni da imparare
1) Non ci sono verità finchè non ESCI e vai a vedere fuori cosa c'è
2) Combina Sviluppo del Cliente e Sviluppo del Prodotto (agile)
3) Sbagliare è naturale nella ricerca del Modello di Business valido
4) Se hai paura di sbagliare, finirà che sbaglierai
5) Le iterazioni (e i pivot) sono il frutto di approfondimenti e verifiche
6) Valida le tue ipotesi con sperimentazioni
7) Nessun business plan sopravvive al primo “contatto” col cliente
8) Non c'è una startup uguale all'altra
9) Le startup si misurano con parametri diversi rispetto alle imprese già avviate
10) Regolati bene sul tipo di mercato: tutto dipende da quello
11) Velocità, audacia, e ponderazione nelle decisioni; Ritmo, Cambiamento
continuo, sviluppo rapido e continuo
12) Se non lo fai per passione, sei morto il giorno che “apri bottega”
13) Ruoli e compiti nelle startup non sono quelli che ti aspetti nelle imprese già
avviate
14) Conduci la tua ricerca con la giusta economia. Conserva i fondi per dopo
15) Comunica e condividi le informazioni
16) Devi essere uno che si trova a suo agio con il caos e l'incertezza

1.40
Value Proposition
Se fai fatica a descriverlo,
fai fatica a venderlo

1.41
fonte: SellingConsulting
Value Proposition
(caratteristiche)
1) Rispondere alla domanda fondamentale “Cosa fate?”
2) Collezionare ragioni
3) Focalizzare sui risultati più che sul meccanismo
4) Non presentare tutto come una “commodity”
5) Essere immediatamente riconoscibile per chi è in target
6) Differenziarsi evidentemente
7) Essere credibili e affidabili sulle promesse fatte
8) Costruire un breve testo - oltre allo slogan - che racchiuda I
6 punti fondamentali: il cliente, il problema, la soluzione,
l'offerta, una dimostrazione, e gli elementi differenzianti
9) Verificare che sia “significativa” all'interno oltre che
all'esterno
10)Facilitare la conversazione intorno ad essa

1.42

1.43
Gino Tocchetti
Gino Tocchetti
Ecosistema XXI
@ecosistema21 #exxi

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