1. La comunicación en la empresa
La destreaza de administrar las conversaciones entre el diálogo y la
discusión
Las empresas se nutren con frecuencia de modelos organizacionales provenientes del
deporte, desde donde se suelen transferir ciertas enseñanzas de la dinámica de los
equipos de alto rendimiento. Son muchos los directores técnicos reconocidos que han
dado conferencias trazando un paralelismo entre el mundo de la empresa y el del
deporte. La necesidad por lograr resultados en un ámbito de alta competitividad y de
trabajar en equipo lo convierte en la metáfora más gráfica para la transferencia de estos
conocimientos.
La solidaridad, la amistad, la diversidad, la humildad, la entrega en pos de un objetivo
común constituyen las competencias más destacadas en el rugby. Por lo general, estos
valores no están ausentes en ningún modelo de Misión y Visión corporativa. Pero a la
hora de ponerlos en acción, ¿creemos realmente en ellos para diseñar de nuestras
competencias organizacionales? ¿O es algo “nice to have” (que es bueno tener) en una
declaración de valores empresarios, pero constituye un romanticismo difícil de aplicar a
la hora de los resultados?.
En mi larga carrera como ejecutivo y actualmente como consultor especialista en
desarrollo de las organizaciones y administración del cambio, son contadísimas las
oportunidades en las que he comprobado la coincidencia entre la manifestación de
principios y la ejecución profunda de las acciones.
Se da casi por descontado que las empresas muy agresivas comercialmente tengan
culturas y políticas internas concordantes. Donde la puja por el poder y el asenso está
jalonada por un sinnúmero de vallas que hacen de esta carrera una lucha por la
supervivencia del más apto. Las manifestaciones de vulnerabilidad, las emociones y la
confidencia pueden resultar mortales a la hora de planificar el propio desarrollo
gerencial.
Abundan culturas orgullosas de sus excepcionales resultados supuestamente deducidas
de sus agresivas políticas internas, que generalmente olvidan el carácter humano de sus
recursos. Pareciera que desde este modelo mental es imposible el logro de resultados
extraordinarios que contemplen los miedos, el temor a no saber, y la humildad ante lo
desconocido. Los ejecutivos tienden a ocultar sus sentimientos, atrapados por un
modelo de liderazgo épico que castiga el error y no conoce la duda. Siendo esta la
fuente de todo tipo de síntomas individuales y organizacionales. El “stress” y el “burn
out” son solo algunas de las manifestaciones de este modelo que incluye innumerables
manifestaciones psicosomáticas que minan la vida personal de sus empleados.
Quienes amamos el deporte y el trabajo en equipo hemos asistido maravillados al
funcionamiento colectivo y coordinado de la selección argentina de rugby en el
mundial de Francia. Una declaración tras otra de sus jugadores dieron muestras de
equilibrio, humildad ante el compromiso a asumir, capacidad de planificar paso a paso,
“amor a la camiseta”, y amistad para el logro de los objetivos.
No hay dudas de que equipos como Francia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Australia son
rivales a los que nadie podría subestimar, ni dejar de considerar como competencia
agresiva. Para el logro de objetivos tan desafiantes y siguiendo el mismo modelo
empresario, sus políticas internas debieran replicar la agresividad de los logros que estas
organizaciones se proponen.

2. Sin embargo en estos casos asistimos a una extraña combinación de resultados
excepcionales, competencia externa agresiva y profundo trabajo en equipo basado en
habilidades y competencias “blandas”.
La constitución de equipos de alto rendimiento basados en valores no es el producto de
un azar aleatorio en la vida de las organizaciones. Existe un profundo trabajo grupal
por detrás de este aparente fluir natural.
La empresa de hoy sobreestima los números y subestima las emociones en el ámbito
laboral y cuando los considera, no lo incluye como una necesidad de profesionalizar el
desarrollo emocional hacia el logro de los objetivos en común. Algún gerente de
recursos humanos con vocación integradora, se dará el tiempo para “conversar” con la
gente, en el sentido más amplio de la palabra.
Los equipos ganadores conversan. Manejan con maestría el fino balance entre el
diálogo y la discusión. El primero para enriquecer las ideas y el segundo para tomar las
decisiones sobre lo dialogado.
Bohn, fue un físico cuántico cansado probablemente de tanta teoría que comenzó a
incursionar en otro tipo de disciplinas menos duras. Dedicó mucho tiempo a investigar
con rigurosidad científica la enorme complejidad de la comunicación humana para
manejar con destreza la alternancia enriquecedora entre el diálogo y la discusión.
Dice que el hombre aislado tiene un pensamiento incoherente y que solo es atravesado
de sentido por el diálogo. La palabra dialogo, proviene del griego dia que significa dar
sentido o atravesar de sentido, y logos que significa palabra. Al mismo tiempo la
palabra discusión tiene una raíz distinta que se asemeja a percusión. Tiene el
movimiento de un rebote, como un juego de ping pong. Para él en el diálogo las
personas suspenden el apropiamiento de sus ideas para enriquecerlas con los aportes del
otro. Es allí donde la incoherencia comienza a adquirir sentido. Ya enriquecida las
ideas, continua el momento de la discusión donde se toman posiciones y se decide. Las
personas son las que tienen que tomar las posiciones y no al revés ya que en ese caso
aparecerán síntomas como la tozudez, la rigidez, la inflexibilidad.
Los equipos ganadores tienen tantos conflictos como los perdedores pero la diferencia
está en la habilidad para resolverlos, atravesarlos, suspendiendo las emociones que
perturban la tarea y entendiendo que no hay nadie más importante en el partido por
jugar, sea este en la empresa, en el deporte o en el equipo de trabajo, que aquel que tiene
efectiva o simbólicamente la misma camiseta. Manejan con mayor destreza la
alternancia entre el diálogo y la discusión para la resolución de los conflictos y la toma
de decisiones. El éxito es un logro colectivo donde desaparecen los dueños, los héroes o
los próceres para dar lugar a líderes situacionales y al equipo como protagonista.
No existe decisión en la vida que no sea vivida sin emoción, es imposible pensar sin
sentir, por más que nos forcemos a excluir la misma de las decisiones. Podemos
disociar o congelar los sentimientos pero aun así estaremos frente a una emoción
frizada. Aun la indiferencia es una manera de comunicar. Es imposible no comunicar
aunque nos quedemos en silencio.
Los climas emocionales son “entrenables” en las organizacionales y los equipos que
trabajan para el alto rendimiento saben de los beneficios en dirimirlas. Hoy son muchas
las consultoras especializadas en dinámicas grupales para mejorar los rendimientos de
equipos de trabajo a través del diálogo.