GVexecutivo - n. 01 | Jan/Fev 2017

www.fgv.br/gvexecutivo
POLÍTICO OU
GESTOR?
UM FALSO DILEMA
ENTREVISTA
ABILIO DINIZ FALA SOBRE
LIDERANÇA E COMO SUPERAR
MOMENTOS DE CRISE
C O N H E C I M E N T O E I M P A C T O E M G E S TÃ O
Especial
VAREJO
VOLUME 16, NÚMERO 1
JANEIRO/FEVEREIRO 2017
NOVAS TECNOLOGIAS | MARKETING DIGITAL | GESTÃO
OMNICHANNEL | PROPÓSITOS E VALORES | MICRODOAÇÕES |
MARKETING OLFATIVO | PROCESSO DE SUCESSÃO | DESAFIOS
977180689700216100
ISSN1806-8979
R$30,00
VOLUME16-NÚMERO1-JANEIRO/FEVEREIRO2017GVexecutivoFGV-EAESP

| 2 GVEXECUTIVO • V 16 • N 1 • JAN/FEV 2017
| EDITORIAL
A
partir de 2017, a GV-executivo passa a ter
seis edições anuais e tem seu conteúdo to-
talmente reformulado. Queremos conversar
com alunos, ex-alunos, empresários, execu-
tivos, gestores públicos e empreendedores e,
por meio da disseminação de pesquisas iné-
ditas, impactar e transformar as organizações e a sociedade
CONHECIMENTO E
IMPACTO EM GESTÃO
brasileira. Vamos discutir ideias e tendências inovadoras,
bem como compartilhar experiências de profissionais que
estão mudando o cenário social e organizacional de nos-
so país. A nova diretriz editorial da GV-executivo propõe
um conteúdo transformador e de qualidade em meio à so-
brecarga de informações a que estamos expostos todos
os dias.

GVEXECUTIVO • V 16 • N 1 • JAN/FEV 2017 3 |
A partir de inúmeras pesquisas aplicadas conduzidas em
14 centros de estudos da FGV EAESP, da experiência única
do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitivida-
de, com linhas de pesquisa em Varejo, Finanças e Controla-
doria, Tecnologia de Informação, Saúde, Sustentabilidade e
Operações e Logística, e do Mestrado Profissional em Ges-
tão e Políticas Públicas, divulgaremos o conhecimento de
professores, pesquisadores e gestores de alta qualificação de
empresas públicas e privadas, com um relevante diferencial:
disseminar o conhecimento aplicado, produzido por aqueles
que têm contato direto com a realidade do mercado brasilei-
ro, com organizações públicas e suas especificidades locais
e com novos negócios desenvolvidos no cenário atual.
Também vale ressaltar que a rede internacional da FGV
EAESP nos permite contar com pesquisas aplicadas de es-
tudiosos estrangeiros em parceria com os professores da
Escola. Sabemos que a divulgação de pesquisas de impac-
to, as quais têm a capacidade de redirecionar políticas em-
presariais e públicas, fazem parte da atuação da FGV, reco-
nhecida nacional e internacionalmente como Think Tank,
promovendo, de fato, mudanças organizacionais e sociais.
Além disso, publicaremos artigos que estimulam o sen-
so crítico e a reflexão do leitor, para auxiliá-lo no plane-
jamento e na diferenciação de suas atividades práticas, e
veicularemos entrevistas com altas lideranças, de modo a
compartilhar suas experiências, estratégias e aprendizados.
Assim, esta edição traz um Caderno Especial sobre va-
rejo, apresentando artigos provocantes, escritos por quem
pesquisa e faz esse segmento. O coordenador do Centro de
Excelência em Varejo (GVcev) da FGV EAESP, professor
Maurício Morgado, aponta os três grandes desafios para o
varejo do futuro e explica que será preciso lidar com um
processo de compra cada vez menos previsível, adminis-
trar um volume gigante de informações e encontrar novas
funções para as lojas físicas. No artigo Adotar ou não as
novas tecnologias no varejo?, Henrique de Campos Junior
mostra os benefícios de inovações como realidade aumen-
tada, sensores, telas táteis interativas e as melhores formas
de implantá-las. Benjamin Rosenthal discute que o desafio
do marketing na era digital é gerenciar centenas de ações
na internet para atingir um consumidor que tem cada vez
mais poder na relação de compra. Tânia Veludo-de-Olivei-
ra, Edgard Barki e Felipe Zambaldi abordam um tema muito
inovador: microdoações. Ao possibilitar que o cliente desti-
ne o troco de suas compras para causas socioambientais, o
varejo pode ser um grande aliado na disseminação da cul-
tura de doação no Brasil. Leandro Guissoni destaca a im-
portância da gestão omnichannel e afirma que os varejistas
precisam desenvolver a capacidade de analisar as informa-
ções do mundo online e offline de forma integrada para ga-
nhar vantagem competitiva. Juracy Parente e Marina Henri-
ques Viotto debatem que condutas mais éticas e transparentes
com clientes, relacionamento com funcionários de mais con-
fiança e objetivos além dos resultados financeiros são tendên-
cias que já fazem a diferença entre os varejistas de sucesso.
Delane Botelho e Ramona de Luca expõem como o varejo
investenomarketingolfativoparacriarumaexperiênciaúni-
ca e estabelecer maior conexão com o consumidor nas lojas
físicas. Finalmente, o artigo de Marcelo Silva, A importân-
cia da sucessão nas empresas de varejo brasileiras, reve-
la que, para ter crescimento sustentável, a empresa precisa
planejar bem a passagem do negócio para as próximas ge-
rações, juntamente com seu processo de profissionalização.
Ainda nesse sentido, a GV-executivo traz uma entrevis-
ta exclusiva com Abilio Diniz, conhecido por sua trajetó-
ria de sucesso no varejo. O empresário fala sobre sua rein-
venção nos últimos anos, como superar momentos de crise
e liderança.
Completam a edição as colunas Fora da Caixa (Flexibiliza-
ção dos padrões morais), de Samy Dana; Economia (Incerte-
zas da estabilização), de Paulo Sandroni; Sociedade e gestão
(De il principe a il esecutivo: Maquiavel no século XXI), de
Fernando Nogueira; e Gestão (Político ou gestor? Provoca-
ções desse falso dilema), de Marco Antonio Teixeira.
Além da publicação de artigos de membros da rede da
FGV EAESP, gostaríamos de contar com a colaboração de
executivos e professores de todas as regiões do Brasil, para
que a GV-executivo possa disseminar e agregar conheci-
mento com alto impacto em gestão.
Por fim, agradecemos à equipe RAE-publicações, espe-
cialmente a Aline Lilian dos Santos, que abraçou o novo
projeto rapidamente e organizou a produção da revista,
com o valioso apoio da nova editora adjunta, Adriana Wil-
ner, jornalista com experiência no mercado editorial e no
universo acadêmico de Administração. Agradecemos tam-
bém aos patrocinadores desta edição: Pricewaterhouse-
Coopers (PwC), Centro de Excelência em Varejo (GVcev)
e Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade
da FGV EAESP.
Esperamos que apreciem as novas diretrizes da GV-exe-
cutivo, bem como sua periodicidade bimestral, que nos
deixa ainda mais próximos de nossos leitores.
Boa leitura!
Maria José Tonelli – Editora chefe

| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > VAREJO
Especial
VAREJO
12
Adotar ou não as novas
tecnologias no varejo?
Henrique de Campos Junior
16
Marketing
na era digital
Benjamin Rosenthal
28
Propósitos e valores:
muito além do lucro
Juracy Parente e
Marina Henriques Viotto
24
Omnichannel:
uma gestão integrada
Leandro Angotti Guissoni
20
Microdoações,
macrorresultados
Tânia Veludo-de-Oliveira, Edgard
Barki e Felipe Zambaldi

Faro para o negócio
Delane Botelho e
Ramona de Luca
40
A importância da
sucessão nas empresas de
varejo brasileiras
Marcelo Silva
32
Três grandes desafios
para o varejo do futuro
Maurício Morgado
36
ENTREVISTA > ABILIO DINIZ
44 FORA DA CAIXA
Flexibilização dos padrões morais - Samy Dana
45 ECONOMIA
Incertezas da estabilização - Paulo Sandroni
46 SOCIEDADE E GESTÃO
De Il principe a Il esecutivo: Maquiavel no século
XXI - Fernando Nogueira
47 GESTÃO
Político ou gestor? Provocações desse falso
dilema - Marco Antonio Teixeira
COLUNAS
O valor da reinvenção
Adriana Wilner e Aline Lilian dos Santos
6

FOTO:DIVULGAÇÃO
| ENTREVISTA • ABILIO DINIZ
E

REINVENÇÃO
N
os últimos anos, Abilio Diniz viveu grandes mudanças em
sua vida empresarial. Deixou a presidência do Conselho de
Administração do Grupo Pão de Açúcar em 2013, após uma
ruidosa disputa com o Grupo Casino, assumiu a presidência
do Conselho de Administração da BRF, resultado da fusão da
Sadia com a Perdigão, e tornou-se o terceiro maior acionista e
membro do Conselho do Grupo Carrefour.
Apesar de tantas transformações terem trazido muito aprendizado ─ o que é
narrado em seu livro Novos caminhos, novas escolhas, lançado em 2016 ─, sua
visão de negócio não mudou. Acredita que o principal fundamento para qual-
quer empresa é escolher os profissionais corretamente, alocá-los de forma ade-
quada e organizar processos.
Formado na segunda turma de Administração de Empresas da FGV EAESP,
em 1959, ele mantém uma relação muito forte com a instituição, sendo profes-
sor do curso Liderança 360º e compartilhando seu conhecimento com os alunos.
Aos 80 anos, Abilio diz que vive seu momento de maior reinvenção. Pai de
Maria, João Paulo, Pedro Paulo e Adriana, frutos de seu primeiro casamento,
teve mais dois filhos com sua segunda esposa, Geyze: Rafaela, de 10 anos, e
Miguel, de 7.
Apesar do temperamento forte, de quem admite não aceitar derrotas, hoje o em-
presário parece encarar os desafios profissionais de forma mais lúdica. Exemplo
disso é como define sua experiência na Península Participações, empresa de inves-
timentos de sua família: “divertida” e “de mais inspiração do que transpiração”.
Nessa entrevista exclusiva à GV-executivo, Abilio revela seu modo de lidar
com os negócios, dá dicas de como gerenciar momentos de crise, opina sobre
a nova geração de líderes, mostra sua visão de mercado e fala das expectativas
para o futuro.
| POR ADRIANA WILNER E ALINE LILIAN DOS SANTOS
O VALOR DA

GV-executivo: Nos últimos anos,
você deixou o Grupo Pão de Açúcar
e comprou participação na BRF e
no Grupo Carrefour. De onde vem
essa grande capacidade de se
reinventar?
Abilio: Eu nunca desisto. Nunca me
dou por vencido. Se não estou satisfei-
to com alguma coisa, mudo de posição,
vou buscar um lugar em que eu esteja
mais feliz.
No entanto, o mais interessante é que
minha principal reinvenção nos últimos
tempos foi pessoal. Casei de novo em
2004 e tive dois filhos. Isso é a coisa
mais notável em minha vida. É muito
mais importante do que qualquer ne-
gócio ou empresa, embora ambos tam-
bém sejam muito importantes. Você já
imaginou um pai com seis filhos, ten-
do a mais velha 55 anos e o caçula 7?
GV-executivo: Com tantas transfor-
mações, o que mudou em você como
empresário nessa última década?
Abilio: Nada mudou. Não impor-
ta em qual empresa eu esteja, sou e
sempre serei um gestor. Mais do que
empresário, sou um profissional, um
administrador de empresas.
GV-executivo: Como estar à frente
da BRF tem contribuído para a sua
experiência no varejo?
Abilio: Eu me questionei muito
quando fui convidado a ir para a BRF,
pois sempre estive do outro lado do
balcão. Cheguei a pensar: “Será que
sou capaz?”. Então, falei para mim
mesmo: “Abilio, se você ensina para
os seus alunos que todas as empresas
são fundamentalmente iguais, acredite
nisso e vá confiante”.
Logo no início realizamos uma gran-
de transformação na BRF e, sem dú-
vida, foi um sucesso. Primeira regra:
coloque gente certa no lugar certo e
organize processos, que tudo correrá
bem. Foi o que fizemos. Essa expe-
riência enriqueceu ainda mais meus
conhecimentos e minha capacidade
de gestão.
GV-executivo: E tem sido um gran-
de aprendizado?
Abilio: Hoje quero ser melhor do
que ontem. Amanhã quero ser me-
lhor do que hoje. Para conseguir isso,
você tem que estar disposto a apren-
der; e a BRF está sendo um tremen-
do aprendizado. É uma empresa com
uma cadeia longa, complexa e muito
bem estruturada.
Com relação ao Carrefour, embora
esteja em um campo que conheço pro-
fundamente, tem uma cultura e uma
forma de administração diferente de
tudo o que já vivi.
GV-executivo: O que é preciso para
um negócio varejista dar certo?
Abilio:Antes de produzir ou de dis-
tribuir, é preciso encontrar maneiras
de escutar o consumidor e entender o
que ele quer. Os hábitos de vida mu-
dam e, consequentemente, os hábitos
de consumo também. Por exemplo,
as pessoas locomovem-se cada vez
menos, preferem trabalhar e viver em
um só local para não ficar à mercê do
trânsito. Você precisa se adaptar a essa
realidade. Então, é preciso observar o
consumidor e trabalhar para preencher
suas aspirações.
GV-executivo: Em 2006, você fundou
a Península Participações. Como é o
Abilio investidor?
Abilio: O Abilio investidor está
achando essa experiência muito diver-
tida. Quando eu estava no Grupo Pão
de Açúcar, costumava dizer que ia tra-
balhar no setor financeiro na minha pró-
xima encarnação, porque é muito mais
inspiração do que transpiração. O tra-
balho não é tão pesado.
A Península é um negócio no qual
estratégia é o mais importante. Qual é
o seu diferencial? As pessoas. Temos
uma equipe pequena e extraordinária.
Estou seguindo a regra que sempre
traço para os meus empreendimentos:
trabalhar com poucos e bons. Muito
felizes, muito satisfeitos e muito bem
remunerados.
GV-executivo: Qual raciocínio guia
seus investimentos?
Abilio: Sou o líder de uma equipe,
mas sempre ouço a opinião das pessoas
que trabalham comigo. As decisões na
Península são tomadas por um peque-
no grupo de profissionais e temos uma
regra muito clara: só investimos em
empresas nas quais colocamos não só
capital, mas também management. Não
atuamos apenas como investidores pas-
sivos. Se não pudermos fazer diferen-
ça, inserir nossa capacidade de gestão,
não entramos.
QUANDO VOCÊ ESTÁ EM DESVANTAGEM, MEXE SÓ OS PEÕES, NÃO TENTA COLOCAR AS PEDRAS
PRINCIPAIS NA FRENTE E MUITO MENOS DAR XEQUE. ISSO VALE PARA O MOMENTO DE CRISE. VOCÊ
TEM QUE PREPARAR OS GOLPES PARA QUANDO ESTIVER EM UMA SITUAÇÃO MAIS VANTAJOSA.

GV-executivo: Você ministra o curso
Liderança 360º na FGV EAESP. Como
vê os líderes da geração atual?
Abilio: Gosto não só de dar aulas,
mas de falar para os jovens, porque o
futuro está com eles. Preparar gente
para viver dias provavelmente me-
lhores do que os que vivemos hoje e
no passado.
Já estamos indo para a 15ª turma na
GV e vejo jovens promissores, com
muita capacidade de aprender e fazer.
Mas também os sinto um tanto quanto
perdidos, sem referências. Se pergun-
tarmos a eles: “Quem são seus ído-
los?”, “De onde vem sua inspiração?”,
“O que você gostaria de seguir?” não
sabem responder.
Não são só os jovens, o mundo tam-
bém está carente de referências e de líde-
res. Muita gente fala do Papa Francisco,
que realmente está trazendo algo novo
para uma Igreja que já estava um pou-
co desgastada. Sim, é uma referência.
Mas quantas nós temos no planeta? É
por isso que eu tenho um curso de lide-
rança. Quero que os jovens se preparem
para liderar e para formar novos líderes,
com o propósito de que tenhamos um
mundo realmente melhor.
GV-executivo: Além de passar seu
conhecimento, você aprende com
os alunos?
Abilio: Aprendo sempre. Sou um
cara muito observador; aprendo com
a minha filha de 10 anos e com o meu
filho de 7. Como é o comportamento
deles? Como agem? Claro que apren-
do com os jovens de 20, 30, 40 anos.
Se você passa ensinamentos, também
observa como os alunos pensam, quais
são suas virtudes e dificuldades.
GV-executivo: Você tem um his-
tórico de crescer na crise, como
em 2009, quando o Pão de Açúcar
dobrou de tamanho ao comprar o
Ponto Frio e a Casas Bahia. Qual é
o segredo?
Abilio: Não tem segredo. Crise é
sempre uma grande dificuldade, mas
também pode significar oportunidades.
Outro ponto: imagine um jogo de
xadrez. Quando você está em desvan-
tagem, mexe só os peões, não tenta
colocar as pedras principais na fren-
te e muito menos dar xeque. Quando
a situação não está boa, você planta,
observa, segura e se prepara. Crise
sempre termina, senão não é crise,
é um estado normal. Tem que pla-
nejar os golpes para quando estiver
em uma situação mais vantajosa. Há
uma crise? Prepare-se para quan-
do ela terminar e fique atento às
oportunidades.
GV-executivo: Em sua visão, quais
as perspectivas para o mercado com
a atual crise econômica?
Abilio: A crise pega todo mundo.
Passamos dois anos terríveis, mas com
o novo governo a esperança voltou.
E com a esperança, volta a confiança.
O Brasil está em uma fase de retoma-
da e, mesmo com um crescimento pe-
queno, já há uma perspectiva positiva.
Isso deixa as pessoas mais animadas,
tanto as famílias quanto as empresas.
RAIO X
Abilio dos Santos Diniz.
Nascido em 28/12/1936.
Graduado em Administração
de Empresas pela FGV EAESP,
em 1959.
Professor do curso Liderança
360º, da FGV EAESP.
Ex-dono do Grupo Pão de
Açúcar.
Presidente do Conselho de
Administração da BRF.
Fundador da empresa de
investimentos Península
Participações.
Membro do Conselho de
Administração e terceiro maior
acionista do Grupo Carrefour
pela Península Participações.
FOTO: DIVULGAÇÃO

GV-executivo: Tanto a BRF quanto
o Carrefour têm sofrido com a crise.
Quais são as suas estratégias para
obter melhores resultados?
Abilio: Se a BRF e o Carrefour so-
freram, foi muito menos do que a con-
corrência. Isso é importante: saber se
sair melhor do que os outros, ganhar
market share, avançar mesmo em si-
tuações adversas.Agora não há estraté-
gia para sair da crise, mas tanto a BRF
como o Carrefour estão preparados para
quando o momento for melhor.
GV-executivo:Quaisforamseusmaio-
res erros na carreira e o que aprendeu
com eles?
Abilio: Meu maior erro foi em
um contrato com o Grupo Casino,
em 2005. Não trabalhei com grande
profundidade nesse documento e não
cobri tudo o que poderia acontecer.
Resultado: o contrato não funcionou
e deu origem a uma enorme briga
empresarial.
O que procuro ensinar para os meus
alunos? Contrato é algo extremamente
importante. Você precisa ir à exaustão,
cobrir tudo o que estiver previsto e não
previsto. Quando você prevê todas as
possibilidades, não há briga depois.
GV-executivo: Como o esporte o aju-
da na gestão dos negócios?
Abilio: Fui atleta durante toda a mi-
nha vida. Acho que isso molda um
pouco a minha cabeça e a minha agres-
sividade. Tenho uma relação muito
clara com a derrota: simplesmente a
odeio. Isso é característico dos atletas
e se transfere para os negócios e para
a vida. Para mim, o esporte não é ape-
nas uma maneira de me manter jovem e
saudável por mais tempo, mas também
algo que molda minha atitude, minha
maneira de ser e fazer.
Abilio Diniz ministra aula para alunos da FGV EAESP
FOTO:ALEXANDREDEOLIVEIRA
ADRIANA WILNER > Professora da FGV EAESP e jornalista
da GV-executivo > adrianawilner@gmail.com
ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo >
aline.lilian@fgv.br
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QUANTO PERDIDOS, SEM REFERÊNCIAS.

Especial
VAREJO
| CADERNO ESPECIAL • VAREJO
CE
12
Adotar ou não as novas
tecnologias no varejo?
28
Propósitos e valores:
muito além do lucro
16
Marketing
na era digital
32
Três grandes
desafios para o
varejo do futuro
40
A importância da
sucessão nas empresas
de varejo brasileiras
24
Omnichannel:
uma gestão integrada
36
Faro para
o negócio
20
Microdoações,
macrorresultados

CE | ESPECIAL VAREJO • ADOTAR OU NÃO AS NOVAS TECNOLOGIAS NO VAREJO?

| POR HENRIQUE DE CAMPOS JUNIOR
E
mjaneirodesteano,aconteceuemNovaIorque
a Retail’s Big Show (RBS), principal feira de
varejo do mundo, promovida pela National
Retail Federation (NRF). Visitar os mais de
500 estandes e participar das palestras foram
as melhores formas de captar as tendências
tecnológicas e pensar em como aplicá-las na
gestão do varejo.
Entre as tecnologias presentes na feira, destacam-se: sen-
sores em todos os aspectos da operação varejista (de reco-
nhecimento facial dos clientes a drones que auditam as pra-
teleiras), telas táteis, sistemas para conexão de consumidores
e vendedores, além de realidade aumentada e virtual. Caso
um varejista encontre essas características em concorrentes
ou negócios correlatos, é um sinal de alerta para mudanças.
Achegada dessas novas tecnologias gera dúvidas ao empre-
sário varejista, que, diante de tantas alternativas lançadas qua-
se diariamente, questiona-se: vale a pena adotá-las? Quando?
Como? Para responder a essas perguntas, é preciso ter clareza
Realidadeaumentada,sensores,telastáteisinterativas,
relógiosinteligentes:entendaosbenefíciosdessas
inovaçõeseasmelhoresformasdeimplantá-las.
para saber quais são os benefícios dessas tecnologias no va-
rejo e como implantá-las de forma a fortalecer o negócio.
QUATRO BENEFÍCIOS DAS
NOVAS TECNOLOGIAS NO VAREJO
O principal impacto do uso de tecnologias no varejo é
melhorar a experiência do consumidor. Com as redes
sociais, ele consegue obter, em tempo real, a opinião de
amigos e informações sobre produtos semelhantes. Os va-
rejistas podem utilizar as novas tecnologias para incorpo-
rar avaliações e curtidas de seus produtos na experiência
de compra.AC&A, por exemplo, tem feito campanhas que
levam o número de likes de suas roupas no Facebook para
cabides e displays em suas lojas. É uma maneira de envol-
ver os consumidores nas redes sociais, diminuir a insegu-
rança dos clientes na escolha do que comprar e gerenciar os
estoques de forma alinhada com a cultura de avaliações de
produtos e serviços. Ações parecidas poderiam funcionar
em setores como o alimentício e o de cosméticos.
ADOTAR OU
NÃO AS NOVAS
TECNOLOGIAS
NO VAREJO?

| ESPECIAL VAREJO • ADOTAR OU NÃO AS NOVAS TECNOLOGIAS NO VAREJO?
Outro aspecto, destacado pelo empreendedor Brent Ridge
na RBS, é que, atualmente, o consumidor quer exibir o pro-
duto no momento da compra, tirando fotos do prato que vai
consumir ou da roupa que está adquirindo, por exemplo.
Ridge conseguiu aproveitar essa tendência como pou-
cos. Em 2009, quando fundou a Beekman 1802 com Josh
Kilmer-Purcell, ele era um nova-iorquino desempregado
tentando sobreviver em sua fazenda com a produção de
sabonetes de leite de cabra. Cinco anos depois, em 2014,
a empresa foi nomeada pelo site Mashable como um dos
pequenos empreendimentos norte-americanos com melhor
estratégia nas redes sociais.
Hoje,onegócioéumamisturadeprogramadeTV,best-seller
em livros de culinária, destino turístico e comércio virtual de
alimentos, roupas e itens para casa e jardim. Ridge e Kilmer-
Purcell conseguiram esse feito não propriamente concentrando-se
emvenderseusprodutos,maslevandoentretenimentoaoscon-
sumidores. Quem compra na Beekman 1802 o faz porque de-
seja mostrar que se identifica com o estilo de vida dos sócios,
que chamam seus clientes de vizinhos e compartilham cenas
dos bastidores da fazenda no Instagram, Pinterest, YouTube,
Twitter e Facebook.
O segundo benefício do uso das novas tecnologias no varejo
émelhoraraexperiênciadovendedor(ouassociado),fazen-
do com que este preste um serviço único. Para isso, é preciso
ampliar sua capacidade de acessar informações. Por meio de
dispositivos como tablets e relógios inteligentes, o vendedor
atualmente tem acesso a bases de dados como: histórico do
cliente, características técnicas do produto, informações sobre
a concorrência, opiniões de amigos e pares do consumidor via
redes sociais, etc. Por exemplo, na feira RBS, a IBM apresen-
touosistemaWatson,queforneceinformaçõesaosvendedores
para o atendimento mais personalizado possível. Em breve as
novas tecnologias vão acabar com o script de vendas, confe-
rindo mais liberdade e importância aos vendedores.
Com o poder ampliado pela tecnologia, o vendedor faz
mais do que vender, torna-se um “consumer experience
manager” (gerente da experiência do consumidor), cargo
adotado pela Adidas em sua loja-conceito na 5ª Avenida,
em Nova Iorque. Daniel N., que trabalha no local, diz que
é “pago para fazer bons amigos”. Essa também é a postura
de Perry Easton, gerente do bar de customização de relógios
da Nixon, que guia o consumidor na escolha de cada peça
do relógio que será construído exclusivamente para ele.
O terceiro aspecto potencializado pela tecnologia é a pra-
teleira infinita. Muito comum no e-commerce, a oferta de
uma vasta gama de produtos, mesmo que de baixo giro (co-
nhecida como cauda longa), torna-se possível também no
ambiente físico, por meio de três tecnologias: telas táteis
interativas, realidade aumentada e realidade virtual.
As telas táteis interativas são emblemáticas nos prova-
dores digitais da Ralph Lauren, permitindo ao consumidor

consultar diferentes modelos e cores dos produtos que estão
provando. Elas também são representativas no setor de gela-
deiras da Lowe’s, que optou por ter lojas mais compactas e
exibir modelos digitalizados no tamanho real dos produtos.
A realidade aumentada é bem aplicada pela Ray-Ban.
Na loja nova-iorquina, o consumidor projeta em seu rosto
vários tipos de óculos, lentes e armações entre milhares de
possibilidades. O produto é fabricado na Itália e entregue ao
cliente em três semanas.
No limite, pode-se transportar o consumidor para um am-
bientesimulado.Comousodedispositivos derealidadevirtual
(óculos e comandos de movimento), o número de corredores
e de prateleiras torna-se infinito, mas a sensação é de estar em
uma loja física.
O quarto e último benefício das novas tecnologias é a
otimização de processos no varejo. Dispositivos conec-
tados permitem o controle mais próximo de cada interação
da força de vendas com o consumidor e, assim, favorecem
a padronização e a homogeneização do atendimento.
Sistemas como o Watson, da IBM, utilizam dados públi-
cos, conexões com redes sociais e bases das próprias redes
varejistas para antecipar o próximo passo no processo de
compra do consumidor. Dessa forma, aumentam a predi-
ção, melhoram a gestão de compras e o inventário, além de
facilitarem o cross-sell (vendas complementares entre ca-
tegorias relacionadas) e o up-sell (vendas de produtos mais
caros ou adicionais em uma mesma categoria).
Por outro lado, esse tipo de tecnologia ainda deve avan-
çar muito e pode gerar questionamentos quanto à sua capa-
cidade de invadir a privacidade dos consumidores. Apesar
de os clientes comumente cederem seus dados, poucos sa-
bem exatamente quais informações estão compartilhando
com as empresas e qual é o seu possível uso. Na maioria
das vezes, os varejistas não coletam esses dados direta-
mente com o consumidor, mas sim a partir de platafor-
mas de marketing desenvolvidas por grandes empresas de
tecnologia. Por exemplo, o Facebook oferece aplicações
pré-desenvolvidas para a realização de promoções em
sua rede.
Com relação ao planejamento e controle das lojas, tecno-
logias de realidade virtual facilitam experimentos de layout.
Em vez de dispender tempo e dinheiro refazendo prateleiras,
testando mobiliários ou montando lojas-piloto, os varejis-
tas podem criar ambientes simulados e identificar aqueles
que geram os melhores resultados. Paralelamente, etique-
tas de identificação por rádio frequência (Radio Frequency
Identification - RFID) favorecem o controle preciso de
inventário e a redução de perdas e custos operacionais.
TRÊS CONSELHOS PARA
IMPLANTAR AS NOVAS TECNOLOGIAS
Aprofusão de tecnologias disponíveis gera dúvidas ao va-
rejista a respeito de quais devem ser suas prioridades.
A primeira sugestão é utilizar metodologias ágeis de
projetos aplicadas ao varejo. Ou seja, implementar ações
em ciclos curtos e em modelo beta, seguindo um roadmap
bem definido. Dois fatores obrigam o varejista brasilei-
ro a ser ágil. O primeiro é a inconsistência do ambiente
econômico e político, que não beneficia os investimentos
de longo prazo. O segundo é o fato de os consumidores
se conscientizarem cada vez mais de suas opções e, em
caso de ofertas não diferenciadas, pressionarem por preço.
Nesse ambiente de negócios, o varejista brasileiro pode
se beneficiar da metodologia ágil de projetos para ganhar
vantagem competitiva, ao lançar ações inovadoras mais
rapidamente e com menos recursos.
Em segundo lugar, vale ressaltar que a tecnologia deve
ser considerada um meio, e não um fim. Cada ação que
envolve tecnologia precisa ser pensada levando-se em conta
os custos e a adequação ao negócio. Os clientes não dese-
jam a tecnologia pela tecnologia, mas por benefícios e ex-
periências únicas que possam receber. A inovação pode até
atrair clientes em um primeiro momento, mas terá dificul-
dades de manter o fluxo de pessoas no longo prazo se não
considerar a estratégia da empresa.
Finalmente, é imprescindível calcular o resultado finan-
ceiro da adoção de novas tecnologias. As ações com base
em inovações tecnológicas precisam ser pensadas como ex-
perimentos. O ideal é iniciar a inovação por um grupo de
clientes ou lojas, para comparar os resultados com os dos
grupos que não estão sob o efeito da ação. Desse modo, é
possível ter mais clareza de quais resultados pertencem à
inovação e decidir pela sua manutenção, expansão ou su-
pressão. Vale lembrar, entretanto, que o retorno sobre in-
vestimento (ROI) precisa ser avaliado de maneira holística
e estratégica, ou seja, deve-se olhar não apenas para o re-
sultado financeiro obtido, mas também para as oportunida-
des de aprendizagem e para o impacto total no negócio.
HENRIQUE DE CAMPOS JUNIOR > Professor da FGV EAESP > henrique.junior@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- FGV EAESP. Centro de Excelência em Varejo (GVcev). Disponível em: cev.fgv.br
- Henrique de Campos Junior. O varejo ágil e suas aplicações no Brasil. Mundo do marketing,
2016. Disponível em: mundodomarketing.com.br/artigos/henrique-de-campos-junior/36360/
o-varejo-agil-e-suas-aplicacoes-no-brasil.html
- Henrique de Campos Junior. Varejo precisa estar cada vez mais próximo do consumidor.
Mundo do marketing, 2015. Disponível em: mundodomarketing.com.br/index.php/artigos/
henrique-de-campos-junior/33215/varejo-precisa-estar-cada-vez-mais-proximo-do-
consumidor.html
- Retail´s Big Show (RBS), 2017. Disponível em: nrfbigshow.nrf.com

CE | ESPECIAL VAREJO • MARKETING NA ERA DIGITAL

| POR BENJAMIN ROSENTHAL
O
varejo vem sendo profundamente im-
pactado pelo contexto sociocultural
da “vida conectada”. O acesso contí-
nuo à internet e às mídias sociais deu
ao consumidor poder para buscar in-
formações e escolher o que vai levar
para casa.As tradicionais atividades
de marketing, como propaganda e patrocínio, influenciam cada
vez menos no processo de avaliação de produtos e serviços.
O que define atualmente as decisões de compra são ações de
marketingguiadaspelopróprioconsumidor,comocomentários
na internet, recomendações de amigos e família, passeios nas
lojas e a própria experiência prévia do consumidor.
Com as novas tecnologias, as empresas varejistas estão
perdendo controle sobre o alcance, a frequência e o momento
de distribuição de suas mensagens. Diante da maior impre-
visibilidade, o que importa é a capacidade de influenciar o
consumidor em cada passo da jornada de compra em que
ele busca informação ou deseja tomar uma decisão. Ou seja,
desde o despertar do desejo ao acompanhamento pós-compra.
Esseprocessodeveserealizardemaneiracompletamentedi-
ferente de como era antes da disseminação das mídias sociais.
Odesafioatualégerenciarcentenasdeaçõesnainternet,
emfluxopermanente,paraatingirumconsumidorquetem
cadavezmaispodernarelaçãodecompra.
Como mostram as pesquisadoras Susan Fournier e JillAvery,
na revista Business Horizons, as empresas não podem só que-
rer vender na web. Hoje, o consumidor tem centenas de op-
ções mais interessantes do que conteúdo publicitário de mar-
cas quando entra no Facebook, no Instagram, no Snapchat e
nos bons provedores que se renovam a cada dia. Com isso, o
marketing precisa achar um meio alternativo de entrar na con-
versação que ocorre nos canais digitais, para que suas mensa-
gens não sejam barradas, ou, pior, subvertidas.
Dadas essas profundas transformações, é possível elabo-
rar estratégias considerando as especificidades do marketing
digital no varejo seguindo quatro aspectos da lógica tradi-
cional do marketing: conhecer o comportamento do con-
sumidor, segmentar e comunicar para o mercado, planejar
conteúdo e metrificar resultados.
CONHECER O COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR
Perguntas como “quando e onde nasce um desejo?”, “como
consumidores buscam informações?”, “quais passos são da-
dos em direção a uma compra?”, “onde e como se compra e
consome?”, “quais as interações sociais pós-compra?” hoje
MARKETING
NA ERA
DIGITAL

| ESPECIAL VAREJO • MARKETING NA ERA DIGITAL
podem – e precisam – ser respondidas com estratégias bem
mais precisas do que antes.
Tome-se o exemplo do Starbucks, em Nova Iorque. Pela
manhã, o desejo de um café e um snack é certo. Os consumi-
dores passam pelo Starbucks a caminho do escritório, entram
na fila, pagam e pegam seu pedido. Só que a fila toma um
tempo precioso, atrapalha a chegada ao trabalho. O Starbucks
percebeu esse problema ao responder às questões feitas ante-
riormente e criou um aplicativo para melhorar a jornada de
compras. Pelo app, o cliente escolhe uma loja, faz a enco-
menda, paga com cartão de crédito ou PayPal e apenas pas-
sa para pegar o pedido, que o espera pronto, com seu nome
marcado. Em 2015, o aplicativo respondeu por 30% do vo-
lume de vendas em Nova Iorque. Nos Estados Unidos como
um todo, representou 20% do faturamento, trazendo tráfego
adicional de 23 milhões de pessoas para as lojas.
SEGMENTAR E COMUNICAR
As principais mudanças na comunicação se dão em duas
frentes: na comunicação do varejo, que parte das empresas,
e sobre o varejo, que parte dos consumidores. Com a facili-
dade de acesso a informações proporcionada pelas platafor-
mas digitais, a comunicação do varejo precisa ser mais asser-
tiva. O conteúdo deve chegar com maior potencial de atração
e relevância para o público-alvo, o timing precisa ser bem
calculado e a geolocalização pode tornar a mensagem ainda
mais adequada a um contexto dominado por smartphones.
Um exemplo de campanha que utiliza bem essa comuni-
cação segmentada é a rede norte-americana de supermer-
cados Whole Foods, especializada em produtos naturais e
orgânicos. Junto com a Thinknear, empresa de mídia por
geolocalização, a Whole Foods criou uma campanha apenas
para os fins de semana, quando os consumidores costumam
fazer suas compras de alimentos. A Whole Foods enviou
cupons promocionais a quem estivesse passando próximo
às suas lojas e às dos concorrentes. O resultado foi uma taxa
de ida às lojas pós-clique na propaganda de 4,69% versus
uma média nacional nos Estados Unidos de 1,43%.
A outra frente a se considerar é a comunicação sobre o
varejo. Consumidor fala com consumidor. Registra e com-
partilha suas experiências, positivas ou frustrantes, com a
multidão. Escreve avaliações, no Google, no TripAdvisor,
na página das empresas. Posta fotos, textos e vídeos cur-
tos no Instagram ou no Facebook sobre sua experiência
de compra. Com isso, a imagem das marcas de varejo
passa a depender fundamentalmente das experiências in-
dividuais agregadas, ou seja, está cada vez mais nas mãos
do cliente. O gestor de marketing deve se ver hoje como
um influenciador, ou, na melhor das hipóteses, um maes-
tro de orquestra.
PLANEJAR CONTEÚDO
O primeiro desafio do conteúdo no marketing digital é
estar presente nos diferentes momentos da jornada do con-
sumidor e nos múltiplos canais digitais que ele acessa. Um
vídeo curto no Facebook ou no Instagram serve para des-
pertar a atenção do consumidor. O site, o e-commerce e/ou
a página no Facebook dão informações aprofundadas para
quem quer saber mais. E, se o consumidor já tiver visitado
o site ou pesquisado sobre a empresa no Google, as ferra-
mentas de remarketing (o envio de mensagens para quem
teve seu IP identificado com um cookie) encarregam-se de
tentar manter o interesse do consumidor com uma oferta,
um anúncio de algum produto novo ou uma promoção, por
exemplo.
O segundo desafio é a relevância. Cada vez mais o consu-
midor ignora as tentativas das marcas de acessá-lo. Estima-
se que 400 milhões de ad blockers (programas que blo-
queiam o recebimento de propagandas no navegador)
tenham sido instalados no mundo. Isso é uma fração dos
3,2 bilhões de usuários de internet, mas é um número que
cresce a cada ano. Além disso, a atenção dos indivíduos
constantemente está dividida entre as vitrines de lojas em
shopping centers e a tela dos computadores e smartphones.
Tanto no mundo físico como no virtual, ser relevante, ori-
ginal, criativo ou divertido nunca foi tão importante.
Atualmente, a imagem das marcas está nas mãos do cliente.
O gestor de marketing deve se ver hoje como um influenciador,
ou, na melhor das hipóteses, um maestro de orquestra.

METRIFICAR RESULTADOS
Uma das maiores vantagens do marketing digital é que
quase tudo é passível de se medir. Não existe um vídeo
“muito bom”; existe um vídeo assistido por pelo menos 15
segundos por 200.000 pessoas e que atraiu 8.000 internau-
tas para o site. Não existe um site “bem feito”; existe um
site cujo visitante médio permanece por X minutos, sendo
esses X minutos um tempo considerado adequado, e na-
vega nas N páginas minimamente desejáveis. Não existe
“promoção efetiva”; existe promoção com taxa de resgate
de 4%, frente a um histórico médio de 1%. Cada objetivo
de marketing e vendas é acompanhado por uma série de
KPIs (key performance indicators) que são identificados
previamente e são a chave do sucesso, ou do fracasso, das
ações de marketing.
Apesar da facilidade em conseguir dados precisos, é di-
fícil administrar tanta informação. Os grandes desafios em
metrificação são medir e avaliar o resultado de centenas de
ações em múltiplos canais digitais, em fluxo permanente,
agir sobre esses indicadores e gerar sentido sobre o concei-
to agregado de “performance digital”. É fácil se perder nos
indicadores e adotar uma postura de “escolha dos melhores
números”. O controle sobre a produção e a distribuição de
resultados é a chave para não empurrar fracassos para de-
baixo do tapete. O fluxo acelerado das ações de marketing
digital ou a velocidade com a qual múltiplas ações são reali-
zadas em vários canais digitais e metrificadas em múltiplas
plataformas (por exemplo, Instagram, Facebook, portais de
conteúdo, Google e e-mail marketing) traz uma comple-
xidade ainda maior às tarefas de medir, reformular e agir.
CONCLUSÃO
A multiplicidade de meios digitais e a necessidade de ser
relevante na rotina do consumidor trazem novos desafios ao
gestor de marketing digital. É fácil se perder no meio de tan-
tos canais e informações. Por isso, é cada vez mais necessário
que se tenha clareza nos objetivos. O que se deseja não é só
estar atualizado com as tecnologias e aumentar a interação
com os consumidores, mas fazer com que, a partir dessas
tecnologias e interações, os consumidores queiram conhe-
cer melhor o produto ou serviço, acessem a home page da
empresa e comprem.
BENJAMIN ROSENTHAL > Professor da FGV EAESP > benjamin.rosenthal@fgv.br
Éfácilseperdernosindicadorese
adotarumaposturade“escolhados
melhoresnúmeros”.Ocontrolesobrea
produçãoeadistribuiçãoderesultados
éachaveparanãoempurrarfracassos
paradebaixodotapete.
PARA SABER MAIS:
- David Court, Dave Elzinga, Susie Mulder e Ole Jørgen Vetvik. The consumer decision
journey. McKinsey Quartely, 2009. Disponível em: mckinsey.com/business-functions/
marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey
- Edwin van Bommel, David Edelman e Kelly Ungerman. Digitizing the consumer decision
journey. McKinsey Quartely, 2014. Disponível em: mckinsey.com/business-functions/
marketing-and-sales/our-insights/digitizing-the-consumer-decision-journey
- Susan Fournier e Jill Avery. The Uninvited Brand. Business Horizons, n. 54, 2011.

CE | ESPECIAL VAREJO • MICRODOAÇÕES, MACRORRESULTADOS

| POR TÂNIA VELUDO-DE-OLIVEIRA, EDGARD BARKI E FELIPE ZAMBALDI
E
m 2015, os brasileiros doaram R$ 13,7 bi-
lhões a causas socioambientais, de acordo
com o Instituto pelo Desenvolvimento do
Investimento Social (IDIS). Trata-se de um
valor absoluto significativo, mas que cor-
responde a apenas 0,23% do produto in-
terno bruto (PIB) nacional – contra a mé-
dia de 0,8% do PIB mundial e média de 0,4% do PIB
latino-americano.
Como aumentar esse percentual? Podemos identificar
algumas iniciativas promissoras no varejo para estimular
a filantropia. Negócios de impacto, como o Movimento
Arredondar, vêm fazendo parcerias com empresas vare-
jistas para incentivar os consumidores a doar os centavos
de seu troco para organizações sociais quando concluem
suas compras. O Movimento Arredondar atua com 20 mar-
cas varejistas e já arrecadou mais de R$ 650 mil em mi-
crodoações, que variam de R$ 0,01 a R$ 1,00. Pelo site,
os doadores podem acompanhar o montante arrecadado e
o impacto dos recursos nas 23 organizações beneficiadas.
A proposta do movimento é alinhada à estratégia de sus-
tentabilidade do maior grupo varejista do Brasil, o GPA.
Aopossibilitarqueoclientedestineotrocodesuascompras
paracausassocioambientais,ovarejopodeserumgrande
aliadonadisseminaçãodaculturadedoaçãonoBrasil.
Em 2016, as duas organizações uniram-se na implemen-
tação de um projeto piloto nas lojas do GPA com formato
de proximidade. Para entender mais profundamente o que
leva o consumidor a doar seus centavos no varejo, os au-
tores deste artigo conduziram uma pesquisa com clientes
de 42 lojas da bandeira Minuto Pão de Açúcar, em parce-
ria com dois centros de estudos da FGV EAESP: o Centro
de Excelência em Varejo (GVcev) e o Centro de Empre-
endedorismo e Novos Negócios (GVcenn). A pesquisa foi
dividida em três fases:
1. Levantamento online com clientes das lojas participantes;
2. Experimento de campo com dados reais de milhares
de transações e doações dos clientes;
3. Grupos de foco para debater o tema com clientes que
tiveram contato com o projeto de doação do troco nas lojas.
FIDELIDADE FAZ A DIFERENÇA
Os clientes mais fiéis ao Minuto Pão de Açúcar foram
os que mais aderiram ao Movimento Arredondar. Quem já
doou pelo menos uma vez o troco de suas compras visita
a loja, em média, 3,09 vezes ao mês, enquanto quem não
doou vai à loja cerca de 1,85 vezes.
MICRODOAÇÕES,
MACRORRESULTADOS

Isso ocorre, provavelmente, porque os clientes fiéis têm
maior confiança na empresa varejista e, portanto, acreditam
na credibilidade do processo. Além disso, eles têm mais
oportunidade de doar, pois a opção de arredondamento do
troco é oferecida a cada transação.
Outra leitura da fidelidade é que o cliente que já doou
uma vez torna-se mais engajado ao projeto. Quem doou
na transação anterior tem 67% a mais de chances de con-
tribuir na próxima compra. Ou seja, parece que a pessoa
que já se sensibilizou pelo projeto uma vez, e por isso
doou, tem mais disposição para colaborar novamente. As-
sim, o desafio é fazer o cliente entender como funciona a
sistemática da microdoação no varejo e aderir a ela pela
primeira vez. Para isso, é importante envolver a equipe
das lojas, munir o consumidor de informação antes de
sua chegada ao local de compra e fornecer detalhes so-
bre o projeto de forma não invasiva, com destaque para
a transparência.
CHECKOUT:O MOMENTO DA VERDADE
O momento do pagamento é a hora da verdade. Três fa-
tores situacionais são determinantes na decisão de doação.
O primeiro é o atendimento. No caso de um supermercado,
o operador de caixa tem papel-chave no processo. O enga-
jamento dos colaboradores e sua motivação ao oferecer a
doação são pontos nevrálgicos para o sucesso do projeto.
O segundo fator é o montante doado. Quanto menor o
valor do troco, maior a probabilidade da doação. Das tran-
sações envolvendo valores de troco inferiores a R$ 0,10,
38% converteram-se em doações. Por outro lado, apenas
5,7% das transações envolvendo troco acima de R$ 0,90
resultaram em contribuições.
O terceiro ponto é o valor total da compra. Quanto mais
alto ele for, maior a probabilidade de o cliente doar. Na pes-
quisa, compras com valor até R$ 10,00 alcançaram um ín-
dice de conversão em doações de 16,8%, ao passo que, para
compras acima de R$ 100,00, esse percentual foi de 24,2%.
O cliente tem mais chances de doar se o valor do troco for
menorque2,7%dovalordacompra.Assim,adoaçãoteriamais
chances de ocorrer, por exemplo, em uma compra de R$ 20,50
(na qual o troco de R$ 0,50 representa 2,44% da compra) do
que em uma de R$ 10,50 (em que o troco de R$ 0,50 condiz
a 4,76% da compra). O valor dos centavos é visto de forma
relativa e não absoluta pelo consumidor, mesmo quando se
trata dos mesmos R$ 0,50. Essa percepção acaba interferindo
na disposição em efetuar a doação e refere-se ao fenômeno da
relatividade na tomada de decisão do consumidor.
PERFISDECONSUMIDORESDOADORES
Apesquisa identificou três perfis de doadores. Eles não se
diferenciam em termos demográficos, mas sim em termos
de atitude e comportamento:
| ESPECIAL VAREJO • MICRODOAÇÕES, MACRORRESULTADOS
TIPOS DE DOADORES:
DOADORES
OCASIONAIS
DOADORES RAROS
E NÃO-DOADORES
% das doações totais
Frequência de doações
Valor médio da doação
Ticket médio
Nível de altruísmo
% de doação sobre o valor da compra
49%
> 70% das vezes
R$ 0,41
R$ 50
Alto
2% (média)
45%
Entre 20% e 70%
das vezes
R$ 0,17
R$ 44
Alto
0,85% (média)
6%
96,5% nunca
doaram
R$ 0,002
R$ 42
Baixo
0,01% (média)
DOADORES
ENGAJADOS
FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES

1. Engajados: são os mais dispostos a doar, independente-
mente das circunstâncias da compra. Colaboram porque acre-
ditam no projeto da microdoação. São pessoas mais altruís-
tas e preocupadas com causas socioambientais. Os doadores
engajados doaram seus centavos de troco mais de 70% das
vezes que visitaram a loja, chegando a contribuir em 100%
das vezes. São responsáveis por 49% do total das doações,
doando, em média, 2% do valor de suas compras. Se o valor
da compra for R$ 49,00, eles estão dispostos a doar R$ 1,00
e arredondar a compra para R$ 50,00. Ou seja, são capazes
de arredondar para o valor máximo possível, que é R$ 1,00.
Têm potencial de se tornarem embaixadores do projeto;
2. Ocasionais: são mais suscetíveis ao momento da compra.
Podem ser influenciados pela forma de pagamento (decisão de
carregar ou não as moedas do troco), seu humor no dia, intera-
ção com a equipe da loja ou regras próprias de comportamento
(doa uma vez sim, uma vez não; doa quando o troco for infe-
rior a R$ 0,50).Aboa experiência de compra na loja, inclusive
no momento do pagamento, quando lhe é oferecida a opção de
doar seus centavos, pode ser decisiva para a sua contribuição.
Os doadores ocasionais doaram em 44% das visitas à loja e fo-
ram responsáveis por 45% das doações totais. Doaram em mé-
dia0,85%dovalordesuascompras.Seovalortotaldacompra
for R$ 49,68, eles se propõem a doar R$ 0,32 e arredondar a
compra para R$ 50,00;
3. Raros e não-doadores: têm uma baixa frequência de
doação. Foram responsáveis por apenas 6% das doações
totais. Esse grupo abrange aqueles que nunca doaram seus
centavos de troco (96,5% dos consumidores participantes
da pesquisa). Em média, doaram cerca de 0,01% da compra.
Por exemplo, para uma compra de R$ 99,99, eles poderiam
doar R$ 0,01 e arredondariam o valor para R$ 100. Ou seja,
sua doação acontece apenas quando representa algo propor-
cionalmente irrisório em relação ao valor total da compra.
Esse grupo é menos altruísta e confia menos em organiza-
ções não governamentais (ONGs). É preciso trabalhar suas
crenças em meios de comunicação imparciais.
UMPROCESSOEM
QUETODOSGANHAM
Na pesquisa, percebe-se que há alguns fatores situacionais
(motivação do operador de caixa, valor da compra, valor do
troco) que interferem diretamente na decisão do consumi-
dor doar ou não. O nível de altruísmo do cliente e seu en-
gajamento em causas socioambientais também são cruciais
na probabilidade de doação. Por fim, quanto mais o consu-
midor estiver conectado e fiel à loja e ao próprio processo
de arredondamento, maiores serão as chances de doação.
TÂNIA VELUDO-DE-OLIVEIRA > Professora da FGV EAESP > tania.veludo@fgv.br
EDGARD BARKI > Professor da FGV EAESP > edgard.barki@fgv.br
FELIPE ZAMBALDI > Professor da FGV EAESP > felipe.zambaldi@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- GPA. Relatório Anual e de Sustentabilidade, 2015. Disponível em: gpabr.com/wp-content/
uploads/2016/08/relatorioanual2015_port.pdf
- Movimento Arredondar. Disponível em: arredondar.org.br
- Tânia Veludo-de-Oliveira, Edgard Barki e Felipe Zambaldi. Relatório da pesquisa
Comportamento de Doação do Consumidor no Varejo, 2017. Disponível em: cev.fgv.br/
sites/cev.fgv.br/files/u4/pesquisa_comportamento_de_docao.pdf
*A pesquisa citada no artigo foi realizada com apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa
do Estado de São Paulo (FAPESP, processo n. 2015/16217-4) e da Rede de Pesquisa e
Conhecimento Aplicado da Fundação Getulio Vargas.
A pesquisa demonstra o potencial das microdoações e
os macrorresultados que podem advir desse processo de
“ganha-ganha-ganha”: as ONGs beneficiadas pelo Movi-
mento Arredondar ganham mais uma fonte de receita para
efetivar suas ações socioambientais, o consumidor ganha
uma forma prática e fácil de se tornar um doador e ajudar
a sociedade, e as empresas varejistas ganham uma manei-
ra de estreitar o relacionamento com os consumidores e,
consequentemente, fortalecer sua marca. Cabe às empre-
sas varejistas se atentarem a um consumidor que demanda
cada vez mais ações de responsabilidade social coerentes
com a marca e a missão organizacional. A microdoação
pode ser uma alternativa nesse sentido, pois possibilita
trabalhar o impacto social em larga escala por meio de
ações simples.
PRINCIPAIS IMPULSIONADORES
DA MICRODOAÇÃO
1. Engajamento dos colaboradores
São os operadores de caixa que definem a maior possibili-
dade de o consumidor doar ou não seu troco na loja.
2. Bom relacionamento do cliente com a loja
O cliente que mais doa é aquele que visita a loja com mais
frequência.
3. Esclarecimento para os consumidores
O mais difícil é persuadir o cliente a doar pela primeira vez.
O cliente que doou seus centavos na última compra tem
mais chances de doar novamente na próxima.
4. Praticidade
É crucial facilitar o processo de doação para o consumidor
no momento da compra.
5. Estratégias segmentadas
O varejo pode criar estratégias
diferenciadas para cada perfil de
consumidor de acordo com seus
níveis de altruísmo.

CE | ESPECIAL VAREJO • OMNICHANNEL: UMA GESTÃO INTEGRADA

Varejistasprecisamdesenvolveracapacidadedeanalisar
osdadosdoconsumidordeformasincronizadaemulticanal
paraganharvantagemcompetitiva.
| POR LEANDRO ANGOTTI GUISSONI
A
vanços tecnológicos vêm permitindo
que consumidores utilizem diferentes
dispositivos (celulares, smartphones,
tablets,computadores)ecanais(online,
offline) durante a jornada de compras.
Isso faz com que, hoje em dia, as em-
presas varejistas precisem estar pre-
paradas para captar e analisar informações simultaneamente
de todos esses pontos de contato e desenvolver estímulos de
marketing ao cliente de forma integrada – uma perspectiva
conhecida como omnichannel.
Para realizar essa complexa gestão omnichannel, as em-
presas estão tendo que melhorar sua capacidade analítica.
Há cada vez mais recursos para aprimorar os processos de
coleta, organização e classificação dos dados (data mining)
gerados a partir do contato do consumidor com diferentes
dispositivos e canais. A questão é: como usá-los?
DESAFIOS DA GESTÃO OMNICHANNEL
Executivos que trabalham no varejo se sentem pressio-
nados por muitas mudanças e demandas. Eles têm sido
cobrados para demonstrar o retorno de suas ações de ma-
neira mais precisa do que antes em várias frentes: impacto
no consumidor, ativos de marketing (como valor da mar-
ca e do cliente), posição financeira e posição de mercado.
Precisam usar esses dados para dar respostas a perguntas
tais quais: como melhorar a experiência do consumidor nos
diferentes pontos de contato com a marca? Quantos recur-
sos devem ser alocados para cada atividade de marketing
e comercial por loja, ponto de contato e mídia, região geo-
gráfica, tipos de produtos e segmentos de clientes?
De acordo com pesquisa da EKN, consultoria espe-
cializada em tecnologia para varejo, dois em cada cinco
varejistas norte-americanos afirmam estar atrás da con-
corrência na forma como usam estrategicamente sua ca-
pacidade analítica. Isso ocorre porque: não conseguem
administrar o volume de dados disponível de maneira
agregada e alinhada aos objetivos do negócio; sentem-se
confusos e com medo de errar diante de tantas opções
tecnológicas; têm dificuldade de adotar uma real capa-
cidade analítica, pois ao menos parte do corpo diretivo é
desinformada ou tem uma visão ultrapassada a respeito
OMNICHANNEL:
UMA GESTÃO
INTEGRADA

| ESPECIAL VAREJO • OMNICHANNEL: UMA GESTÃO INTEGRADA
do assunto; não contam com profissionais capacitados
para a função; organizam seus times e recursos de for-
ma desconectada da gestão omnichannel; e/ou ainda não
treinaram os funcionários que tiveram suas funções trans-
formadas e dependentes da análise de dados.
BENEFÍCIOS DA GESTÃO OMNICHANNEL
As mudanças para uma estratégia omnichannel têm de-
safiado o status quo da gestão de varejo, tradicionalmente
baseada no julgamento dos executivos e do suporte funda-
mentado apenas em dados internos de loja para tomada de
decisão. Mas, inevitavelmente, essa visão terá de mudar.
A capacidade analítica apresenta possibilidades para que os
varejistas desempenhem melhor e de maneira mais consis-
tente as atividades entre os ambientes online e offline, cada
dia mais sincronizados.
Uma pesquisa publicada neste ano na Harvard Business
Review mostrou que, de 46 mil consumidores de uma grande
rede varejista dos Estados Unidos, somente 7% eram clien-
tes exclusivamente do e-commerce e 20% frequentadores
apenas das lojas físicas. Quase três quartos, ou 73%, usa-
vam múltiplos canais durante a jornada de compras. Esse
grupo majoritário de clientes omnichannel gastou em média
4% mais cada vez que pôs os pés na loja durante o período
do levantamento, e 10% mais online do que os clientes que
usaram um único canal.
Outra questão é que quanto mais pontos de contato, maio-
res foram as compras. Aqueles que usaram quatro diferen-
tes dispositivos ou canais gastaram 9% mais na loja do que
os que usaram apenas um canal.Além disso, consumidores
omnichannel foram mais fiéis: frequentaram 23% mais a loja
do que os clientes exclusivos do mundo físico ou virtual.
ANÁLISE NA GESTÃO OMNICHANNEL
Com a integração das lojas à internet, redes sociais e apli-
cativos em vários dispositivos, é possível atingir um estágio
mais avançado do customer analytics e obter maior retorno
no negócio. O sistema conhecido como cookie tracking, por
exemplo, permite monitorar a navegação de usuários a par-
tir do endereço IP e relacioná-la com dados demográficos,
geográficos e comportamentais de cada pessoa.
Os smartphones desempenham um importante papel na
obtenção de dados, já que a navegação na internet nesses
dispositivos móveis também pode ser monitorada pelo sis-
tema de cookies. No Brasil, a penetração de smartphones
aumentou de 7% em 2011 para 43% em 2016.
Nos Estados Unidos, onde a tecnologia é mais dissemi-
nada, empresas varejistas vêm usando com mais frequência
informações de navegação em smartphones. A rede de lo-
jas de departamento Kohl’s utiliza um sistema chamado
smartphone targeting. Quando os clientes entram na loja e
conectam os seus smartphones no Wi-Fi, a empresa moni-
tora sua localização e sua navegação em websites. Assim,
envia ofertas personalizadas e gera maiores chances de
conversão de vendas.
O exemplo da Kohl’s ilustra o uso simultâneo de um pon-
to de contato online (smartphone) e offline (loja). A apli-
cação de níveis avançados de coleta e análise de dados em
um contexto omnichannel permite ao varejista alcançar
mais consistência nas atividades desempenhadas durante
a interação com os consumidores. Torna-se viável saber
mais sobre eles, otimizar o mix de produtos e oferecer pro-
moções mais efetivas.
Além disso, é possível melhorar diversos outros aspectos
da operação. Por exemplo, a capacidade analítica integrada
abre caminho para capturar dados das operações online para
decidir onde abrir lojas físicas, que produtos expor, quais ní-
veis de serviço e de preço. Pode-se ainda reconfigurar a ad-
ministração de estoques a partir da transformação dos pon-
tos físicos em locais mais voltados para o fortalecimento da
marca do que para a venda em si.
COMO CRIAR CAPACIDADE ANALÍTICA
Mas, para que essas estratégias funcionem, em um pri-
meiro momento, varejistas devem objetivar obter e organi-
zar dados sobre a interação do consumidor com cada pon-
to de contato. Precisam considerar a combinação dos seus
dados internos com dados externos, incluindo informações
individuais dos clientes. Por exemplo, podem cruzar dados
como cestas de compras e taxas de retorno aos estímulos de
marketing com informações disponíveis em redes sociais e
reviews das compras anteriores que foram compartilhados
pelos clientes. Assim, empresas varejistas devem sofisticar
suas tradicionais ferramentas, softwares e sistemas de ges-
tão de relacionamento com os clientes para que acomodem
o cruzamento desses dados.
Em seguida, devem aplicar modelos de análise específicos
para gerar insights quanto ao potencial e à probabilidade
de compra e retenção por cliente, por exemplo, e às melho-
rias nos critérios de segmentação de clientes. Os chamados
modelos de atribuição são uma alternativa crescentemente
considerada no contexto omnichannel. Esses modelos esta-
tísticos envolvem o uso de técnicas sofisticadas de análise
de dados para alocar o peso de cada ação do consumidor em
relação a cada ponto de contato (online e offline) durante
a jornada de compras. Permitem considerar a importância

dos pontos de contato, um a um, na conversão de vendas,
orientando ações e recursos nos diferentes canais.
Para viabilizar esses modelos, o ideal é usar programas de
fidelidade e sistemas de Customer Relationship Management
(CRM), que gerenciam processos de seleção, aquisição e
retenção de clientes. São alternativas que funcionam desde
a coleta e organização dos dados até o uso das informações
para personalizar ações e atribuí-las por ponto de contato.
O exemplo da rede de lojas de cosméticos Sephora revela
como todos esses aspectos podem agir de forma coordenada.
A varejista oferece aos consumidores o seu aplicativo para
smartphones (Sephora To Go) e um programa de fidelidade
(Beauty Inside Reward).Ambos se integram com sistemas de
geolocalização. Assim, a Sephora pode enviar mensagens de
ofertas aos membros do seu programa de fidelidade quando LEANDRO ANGOTTI GUISSONI > Professor da FGV EAESP > leandro.guissoni@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Euromonitor International. Retailing in Brazil, 2017. Disponível em: euromonitor.com/brazil
- Kerry Lemos. What is the return on omnichannel, 2015. Disponível em: nrf.com/news/what-
is-the-return-omnichannel
- Rafael D’Andrea e Leandro Guissoni. Shopper Safari, 2015. Disponível em: shoppersafari.com.br
- Wharton Customer Analytics Initiative. Disponível em: wcai.wharton.upenn.edu
estão próximos das lojas, baseando-se em suas preferências,
histórico de compras e modo de interação com as lojas física e
virtual.Essasaçõessincronizadasacabamporgerarpossibilida-
desdemaiorestaxasdeconversãoeengajamentocomamarca.
Hoje, os consumidores desejam uma experiência consis-
tente entre os múltiplos pontos de contato em suas intera-
ções com as empresas. O desenvolvimento da capacidade
analítica para o uso de dados pode identificar oportunida-
des que os varejistas não encontrariam de outra maneira.
EVOLUÇÃO DO USO DE DADOS NO VAREJO
DÉCADA DE 1950
O enfoque estava no uso de dados internos: vendas, preço, margem, ticket médio, gastos em propagan-
da e promoções. Além disso, a Nielsen, uma das primeiras empresas de pesquisa de mercado, fundada
em 1923, começou a analisar as audiências de rádio e televisão entre 1930 e 1950. Algumas questões
que a função analítica no varejo endereçava na época eram: como os preços dos produtos na loja se
relacionam com as vendas? Qual o efeito da propaganda nas vendas? Qual o efeito das promoções
oferecidas pelas lojas nas vendas? Como esses padrões variam por região e categoria de produto?
DÉCADAS DE 1960 E 1970
Institutos de pesquisa ampliaram a coleta de dados a partir de pesquisas em domicílios. Isso permitiu
estimar, por exemplo, métricas como penetração por marca e loja, frequência de compras e gastos
na categoria. Assim, varejistas intensificaram o uso do marketing direto, incluindo a comunicação e
as ofertas direcionadas a perfis específicos de lares.
DÉCADA DE 1980
Novas tecnologias como scanners de loja e códigos de barras ficaram mais acessíveis aos varejistas,
possibilitando, inclusive, melhorias nos programas de fidelidade aos clientes. Além de permitir o acom-
panhamento de recência (tempo desde a última compra), frequência e valores gastos na compra, es-
ses programas passaram a ajudar na mensuração do comportamento do consumidor e na análise dos
efeitos de diferentes estímulos de marketing. Com a integração dos dados gerados por programas de
fidelidade, scanners de loja e transações de cartão de crédito, os varejistas começaram a monitorar o
comportamento de cada cliente ao longo do tempo. Foi o início da abordagem científica no ambiente de
varejo, com o uso de dados individuais dos clientes – o que passou a ser chamado de customer analytics.
DÉCADA DE 1990
A internet tornou-se popular e afetou o varejo em duas perspectivas: (i) como canal de vendas alter-
nativo e (ii) como uma forma de mensuração mediante o monitoramento da navegação dos usuários.
Em customer analytics, a internet passou a gerar maiores e melhores bases de dados sobre o compor-
tamento dos clientes, que podem ser integradas com as demais fontes de dados dos varejistas.

CE | ESPECIAL VAREJO • PROPÓSITOS E VALORES: MUITO ALÉM DO LUCRO

| POR JURACY PARENTE E MARINA HENRIQUES VIOTTO
A
s intensas alterações causadas pela gra-
dual mudança de valores da socieda-
de e pela internet já começam a exigir
das empresas varejistas uma profunda
transformação na filosofia de negócios,
na cultura e nos objetivos.
Três grandes tendências devem pro-
vocar profundo impacto no varejo nos próximos anos:
• O crescente empoderamento do consumidor, que presta
cada vez mais atenção aos valores e propósitos das marcas
e, ao mesmo tempo, ganha poder com a rapidez e amplitude
com que suas experiências de compra podem ser propagadas
na internet;
• As novas exigências de funcionários mais qualificados,
que crescentemente vêm da geração milênio (o grupo de jo-
vens nascidos entre 1980 e 2000 que valoriza autonomia e
autenticidade);
• A filosofia empresarial denominada Capitalismo Cons-
ciente, baseada em valores mais profundos e que começa a
ser praticada com sucesso por um grupo de grandes empre-
sas do varejo. Analisaremos a seguir cada uma delas.
Condutasmaiséticasetransparentescomosclientes,relações
comfuncionáriosdemaisconfiançaeobjetivosalémdos
resultadosfinanceirossãotrêstendênciasquejácomeçama
fazeradiferençaentreosvarejistasdesucesso.
EMPODERAMENTO DO CONSUMIDOR
Nasrelaçõesdepoderentrevarejistaeconsumidor,verifica-se
uma clara mudança a favor deste último. Atualmente, clien-
tes podem propagar e multiplicar suas reações às experiências
de compra (de forma positiva ou negativa) rapidamente pelas
mídias sociais. Mesmo em empresas bem avaliadas, é signi-
ficativo o risco de ocorrer alguma situação desfavorável que
cause sério dano à reputação. Para minimizar qualquer estra-
go, o esforço costuma ser enorme.
Consumidores cada vez mais influentes e bem informados
passam a exigir que os varejistas adotem condutas mais éticas
e transparentes, especialmente a geração denominada de “mi-
lênios”, que tem entre 18 e 35 anos e valoriza os propósitos das
empresas. Algumas tendências de comportamento manifes-
tadas pelos “milênios” merecem destaque. São consumidores
que: mostram certa indiferença às marcas caras e aos símbolos
de status, são mais receptivos a apelos de produtos que defen-
demaproteçãoambiental(comoalimentosetecidosproduzidos
com matéria-prima de origem orgânica) e têm mais identifica-
ção, confiança e lealdade a marcas de empresas que praticam a
boa cidadania e participam de soluções para questões sociais.
PROPÓSITOS E
VALORES: MUITO
ALÉM DO LUCRO

| ESPECIAL VAREJO • PROPÓSITOS E VALORES: MUITO ALÉM DO LUCRO
Na era da internet e dos “milênios”, o relacionamento
com as empresas ganha um forte vínculo afetivo. Os con-
sumidores indicam não apenas que preferem e gostam da
marca, mas que a “adoram”. Por exemplo, clientes ameri-
canos costumam postar “I love Wegmans” ou “I love Trader
Joe’s”, indicando que são fãs de alguns dos varejistas mais
queridos dos Estados Unidos. Mas a qualquer momento po-
dem, também, postar duras críticas se forem desapontados
em suas expectativas.
EMPODERAMENTO DO FUNCIONÁRIO
Ao pesquisarem antes na internet informações sobre os
produtos, os novos consumidores empoderados esperam en-
contrar nas lojas profissionais que sejam profundos conhe-
cedores do que vendem. Querem esclarecer suas dúvidas
e receber conselhos, de forma ética e transparente, sobre
a melhor decisão de compra. Nesse contexto, treinamento
e incentivo ao processo de contínuo aprendizado dos fun-
cionários tornam-se fatores essenciais para ganho de van-
tagem competitiva.
A geração milênio, consumidora e mão de obra cada vez
mais influente, vem também alavancando o processo de
empoderamento dos funcionários. No mercado de traba-
lho, os “milênios” tendem a: valorizar mais a satisfação no
trabalho do que o salário alto; preferir locais onde possam
ter mais autonomia; buscar propósito nas tarefas que exe-
cutam; querer um diálogo franco com as chefias; atuar em
empresas que encorajam iniciativa, aprendizado e perspec-
tiva de crescimento profissional.
Ao conversar com gerentes e funcionários nas visitas
frequentes que fazemos aos melhores varejistas dos Esta-
dos Unidos (como Nordstrom, Lululemon, Ikea, Wegmans,
Trader Joe’s, Publix e Whole Foods), duas características
nos estilos de chefia e gestão, especialmente atraentes às
expectativas da geração milênio, têm chamado a nossa
atenção: 1) a clareza que os funcionários demonstram so-
bre os valores e propósitos da empresa, e o entusiasmo que
manifestam ao comentarem com orgulho sobre a nobreza
dos objetivos da instituição; e 2) a adoção de práticas que
estimulam a satisfação e a confiança dos funcionários, tais
como: uma definição clara e detalhada de métricas de de-
sempenho; qualificação, horas de treinamento e autonomia
do funcionário para atingir suas metas; feedback instan-
tâneo, transmissão frequente dos valores e propósitos da
empresa às equipes, uma cultura que incentiva as chefias
a serem receptivas e até a estimularem as sugestões dos
funcionários, além de reconhecerem e elogiarem o traba-
lho dos membros da equipe.
A rede de supermercados Wegmans, a mais bem avalia-
da nos Estados Unidos pelos clientes, de acordo com uma
pesquisa da Consumer Reports, é um modelo em empo-
deramento dos funcionários. Com mais de 60 mil empre-
gados, a Wegmans dá autonomia a seus profissionais para
que garantam a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo,
cumpram os propósitos da empresa. Os funcionários agem
como “donos do negócio”. Sentem-se comprometidos para
proporcionar um melhor atendimento e estimular um maior
engajamento do cliente com a empresa.
No varejo, há intensa relação entre funcionários empo-
derados e consumidores satisfeitos. Os três supermercados
americanos mais bem avaliados pelos clientes – Wegmans,
Trader Joe´s, e Publix – estão também classificados como
os três melhores para se trabalhar pelo ranking da revista
Fortune. Com índices de rotatividade de pessoal bem abai-
xo das médias do setor e salários e benefícios claramente
acima dos concorrentes, essas empresas conseguem aten-
der melhor os clientes.
No Brasil, apesar do grande contingente de funcionários
da geração milênio, o incentivo ao empoderamento da equi-
pe ainda é limitado. Em conversas com varejistas, verifica-
mos que a rotatividade de pessoal no setor é extremamente
elevada, sendo que, em muitos casos, aproxima-se de um as-
sustador índice de 100% ao ano, bem diferente do índice de
5% do Wegmans. A situação exige uma profunda mudança
de paradigmas, a ser iniciada nos níveis hierárquicos mais
altos e disseminada em toda a empresa. Torna-se necessário
estimular o desenvolvimento de propósitos empresariais que
atendam às expectativas dos “milênios” e promovam mais
engajamento dos funcionários; desenvolver sentimento de
confiança e mais transparência no ambiente de trabalho e
treinar as chefias para aceitarem e estimularem as sugestões
e iniciativas dos funcionários, desencorajando os estilos de
chefia autoritários.
Os três supermercados
americanos mais bem avaliados
pelos clientes – Wegmans, Trader
Joe’s e Publix – estão também
classificados como os três
melhores para se trabalhar.

CAPITALISMO CONSCIENTE
Uma nova filosofia de gestão denominada Capitalismo
Consciente reflete bem as novas expectativas da sociedade
sobre o papel social mais abrangente a ser desenvolvido
pelas empresas. Esse movimento vem sendo adotado por
um crescente número de empresas varejistas, como Whole
Foods, Starbucks, Trader Joe’s, Container Store, Nords-
trom e Costco. O conceito de Capitalismo Consciente foi
sistematizado no livro Conscious Capitalism: liberating
the heroic spirit of business, publicado em 2011, escrito
por John Mackey, fundador do Whole Foods, e por Raj Si-
sodia, professor de marketing da Universidade de Babson.
Trata-se de uma filosofia empresarial que busca uma
profunda mudança nos paradigmas, nos valores e nas mo-
tivações da organização e de todos os seus stakeholders
JURACY PARENTE > Professor da FGV EAESP > juracy.parente@fgv.br
MARINA HENRIQUES VIOTTO > Aluna de mestrado da FGV EAESP >
marina.henriques.viotto@gmail.com
PARA SABER MAIS:
- Chip Espinoza e Mick Ukleja. Managing the millennials: discover the core competencies for
managing today’s workforce, 2016.
- John Mackey e Rajendra Sisodia. Conscious capitalism: liberating the heroic spirit of
business, 2011.
- Kip Tindell. Uncontainable: how passion, commitment and conscious capitalism built a
business where everyone thrives, 2014.
- Rajendra Sisodia, David Wolfe e Jagdish Sheth. Firms of endearment: how world-class
companies profit from passion and purpose, 2014.
Os quatro pilares do Capitalismo Consciente
1. Objetivo superior: propósitos que vão além do lucro,
que inspiram e envolvem os demais stakeholders;
2. Orientação para stakeholders: relação ética e trans-
parente em todo o ecossistema de negócios da empresa,
a fim de criar e otimizar o valor para todos os públicos
com os quais ela se relaciona;
3. Liderança consciente: líderes que visualizam a empresa
como parte de um sistema complexo e interdependente e
que buscam soluções ganha-ganha baseadas em valores;
4. Cultura consciente: priorização de valores como con-
fiança, autenticidade, consideração, amorosidade, trans-
parência, integridade, aprendizado e empoderamento.
Na National Retail Federation (NRF) de 2017, o princi-
pal congresso mundial de varejo que ocorre anualmente em
Nova Iorque, as palestras de vários presidentes de empre-
sas varejistas demonstraram a sua adesão aos princípios do
Capitalismo Consciente. A fala de Christopher Gavigan,
presidente da divisão norte-americana da Ikea – maior rede
de móveis do mundo, sediada na Suécia – ressaltou aspec-
tos da empresa que refletem os princípios do Capitalismo
Consciente. Segundo a missão e visão da Ikea, a empresa
“tem o propósito de criar uma vida cotidiana melhor para
a maioria das pessoas. O modelo de negócio sustenta esse
propósito ao oferecer uma vasta gama de produtos de mo-
biliário de casa bem concebidos e funcionais a preços tão
baixos que sejam acessíveis à maioria das pessoas”. O pre-
sidente da Ikea enfatizou princípios e valores, como liderar
pelo exemplo, adotar visão de longo prazo, trabalhar com
os stakeholders de forma consistente, zelar pelo mundo e
manter o compromisso com energias renováveis, cuidar
das comunidades em que existem lojas e incentivar o res-
peito à diversidade no quadro de funcionários.
As ideias do Capitalismo Consciente são reforçadas em
outro livro recém-publicado por Raj Sisodia, intitulado Fir-
ms of endearment: how world-class companies profit from
passion and purpose. O livro retrata resultados de pesquisas
comprovando que as empresas classificadas como as mais
conscientes (com base em critérios como: propósitos decla-
rados, remuneração e benefícios aos funcionários, qualidade
nos serviços aos clientes e investimento na comunidade e
no meio ambiente) vêm apresentando desempenho superior
às demais. Por exemplo, as ações de 18 empresas que pra-
ticam esses princípios e estão listadas em bolsa de valores
nos EUA tiveram um desempenho 10,5 vezes superior do
que o índice S&P 500 (das principais 500 empresas), entre
os anos de 1996 e 2011.
Como explica Sisodia em seu livro, a razão para isso é cla-
ra: as empresas conscientes tratam seus stakeholders melhor.
Como consequência, seus fornecedores estão mais felizes em
fazer negócios com elas, seus funcionários são mais engaja-
dos, produtivos e estáveis, seus clientes estão mais satisfeitos
e leais e suas comunidades acolhem-nas melhor. Ou seja, as
empresas mais conscientes dão mais e recebem mais.
CONCLUSÃO
Clientes e funcionários empoderados e princípios do Capi-
talismo Consciente vão mudar o cenário do varejo nas pró-
ximas décadas. As empresas vencedoras serão aquelas que
demonstrarem transparência, mostrarem autêntico compro-
misso em dar uma contribuição positiva ao mundo e cons-
truírem confiança por meio de relações autênticas com todos
os stakeholders – ao mesmo tempo em que devem continu-
ar a oferecer, de forma incansável, excelência em produtos e
serviços. Será um processo de enorme renovação no “cora-
ção” das empresas, que exigirá profundas transformações na
escala de valores, nos objetivos de seus dirigentes e na sua
deliberada propagação e absorção por todos na empresa.

CE | ESPECIAL VAREJO • TRÊS GRANDES DESAFIOS PARA O VAREJO DO FUTURO

| POR MAURÍCIO MORGADO
E
m 1850, surgiam as primeiras lojas de depar-
tamentos do mundo, como a francesa Bon
Marchè e a norte-americana Marshall Fields.
Entre 1920 e 1930, nasceram os primeiros su-
permercados e shopping centers, nos Estados
Unidos.Em1994, inaugurou-seoe-commerce
quando a Pizza Hut passou a aceitar encomen-
das online. Desde então, com a expansão da internet e, mais
recentemente, com o surgimento dos dispositivos móveis, a
maneira como os consumidores se relacionam com as mar-
cas mudou radicalmente. Os antigos formatos de varejo não
desapareceram e, provavelmente, vão continuar existindo,
mas varejistas de todas as modalidades precisarão se adaptar
à nova onda de mudança, ou morrerão.
As novas tecnologias digitais trazem grandes dúvidas
para os varejistas. Os recursos exigidos não são baixos, e
os retornos ainda parecem incertos. Mesmo o maior site de
vendas do mundo, aAmazon, por exemplo, vendeu seu pri-
meiro livro em 1995, mas só conseguiu começar a lucrar em
2003. Para sobreviver nesse cenário, será preciso priorizar
Seráprecisolidarcomumprocessodecompracadavez
menosprevisível,administrarumvolumedeinformações
giganteeencontrarnovasfunçõesparaaslojasfísicas.
investimentos em inovações que realmente adicionem va-
lor aos consumidores e, ao mesmo tempo, melhorem a efi-
ciência das operações.
São três os principais desafios para o varejo no futuro.
O primeiro é lidar com um processo de compra mais comple-
xo e imprevisível, envolvendo lojas físicas, virtuais e redes
sociais. O segundo está em administrar o imenso volume de
dados que está sendo gerado. E o terceiro, mais desafiador
ainda, é definir qual será o papel da loja física nesse novo
mundo. Vamos a cada um deles.
NOVA JORNADA DE COMPRAS
Processos de compra que antes dependiam basicamente da
conversa com amigos, anúncios na mídia de massa e visitas
às lojas hoje podem começar no smartphone, passar por lojas
físicas e terminar no computador pessoal. Isso sem contar a
influência das mídias sociais, dos aplicativos de consulta de
preço e dos novos intermediários nesse processo. No mercado
de turismo, por exemplo,AirBnB e Expedia mudaram o mun-
do das viagens, provocando revisão nos modelos de negócio
TRÊS GRANDES
DESAFIOS PARA
O VAREJO DO
FUTURO

| ESPECIAL VAREJO • TRÊS GRANDES DESAFIOS PARA O VAREJO DO FUTURO
da hotelaria e das agências de turismo. No varejo, a Amazon,
com uma eficiência na operação impressionante, já é a 10.ª
maior varejista do mundo, segundo o relatório Global Powers
of Retailing 2017, da consultoria Deloitte.
Hoje em dia, convivem jornadas de compras opostas. De um
lado, cada vez mais varejistas adotam o “compre online e re-
tire na loja”, como é o caso do Carrefour e da Coop aqui no
Brasil. No outro extremo, consumidores compram na loja,
mas não levam o produto. É o caso da Bonobos, varejista
online norte-americana de moda masculina que conta com
30 lojas, chamadas guideshops. Nesses locais, o cliente tem
atendimento personalizado, prova as roupas, faz as compras
e sai sem a mercadoria, que é entregue, sem custo, a partir
de uma central de distribuição. Com vantagens operacionais
imensas, níveis de estoque baixos e centralização em um úni-
co centro de distribuição, a loja física foca em atender bem
os clientes e complementar a operação online. No Brasil, a
Amaro, empresa de moda feminina, funciona da mesma for-
ma que a Bonobos. Conta com 11 guideshops, promete mu-
dança de coleção mensal, oferece entrega expressa em 2,5 h
e faz troca e devolução com coleta em casa.
Não há indícios de que as novidades no processo de com-
pra vão parar por aqui. Robôs atendentes, realidade virtual
e realidade aumentada prometem mudar ainda mais a jor-
nada de compras. Acompanhar todas essas transformações
é fundamental.
NOVASINFORMAÇÕESPARAGERENCIAR
O consumidor é frequentemente surpreendido pelo
Google+, Facebook ou TripAdvisor solicitando-lhe a ava-
liação de um restaurante, hotel ou loja que acabou de visi-
tar. Também vem sendo perseguido por anúncios de pro-
dutos ou serviços sobre os quais simplesmente fez alguma
pesquisa na internet. A vida digital deixa muitos rastros e
permite uma riqueza de dados sobre o cliente que beira a
invasão de privacidade. Assim como os consumidores têm
cada vez mais acesso a informações, as empresas varejis-
tas também ganham poder com a junção de dados de na-
vegação online, informações de compra e monitoramento
do tráfego nas lojas.
A questão é como gerenciar tal volume de informações.
Rebecca Minkoff, varejista de moda feminina dos Estados
Unidos, consegue usar as novas tecnologias para captar in-
formações e oferecer serviços adicionais aos clientes. Na
entrada da loja, há uma gigantesca tela touch, que tam-
bém faz a vez de espelho. Navegando nessa tela, os clien-
tes podem acessar o catálogo da loja e indicar os produtos
que gostariam de experimentar. Uma mensagem no celular
cadastrado indica para qual provador devem se dirigir. Eles
também podem solicitar gratuitamente água, chá, espumante
ou café expresso, e recebem outra mensagem de texto tão
logo a sua bebida esteja pronta.
Dentro do provador, a interação digital continua forte,
com espelhos que também funcionam como telas sensíveis
ao toque. O cliente pode mudar a iluminação, simulando
a luz do dia, o entardecer, anoitecer etc. Como todas as
mercadorias levam etiquetas de identificação por radio-
frequência (Radio Frequency Identification - RFID), cada
vez que uma nova peça é trazida para o provador, o sistema
reconhece sua entrada, passando a apresentar sua imagem
na tela. Uma grande vantagem do sistema é permitir ao va-
rejista acompanhar os itens levados até o provador e que
não foram comprados, os “carrinhos abandonados”. Isso
gera a possibilidade de follow-ups de vendas para os clien-
tes. O acompanhamento das compras em detalhe também
permite traçar perfis e tipologias de clientes.
Como se vê no exemplo de Minkoff, os dados estão sendo
gerados em velocidade e quantidade antes inimagináveis –
são muitos e, às vezes, de difícil análise. O desafio hoje não
é mais tê-los; é transformar tudo isso em informação útil.
NOVO PAPEL DA LOJA FÍSICA
Com a transformação da jornada de compras, há quem
questione se, no futuro, precisaremos de lojas físicas. Dadas
as inúmeras opções online, por que alguém deixaria o con-
forto de sua casa para visitar uma loja? Simplesmente por-
que a sua função vai mudar.
Há iniciativas hoje que sinalizam qual seria esse novo pa-
pel da loja física. Ao que tudo indica, esses espaços deve-
rão ser transformados em ambientes em que o cliente pode
“sentir” o posicionamento e a proposta da marca. Três casos
recentes mostram como a nova loja pode ser.
A Samsung 837, localizada no Meatpacking District, em
Nova Iorque, é o primeiro exemplo. Com cerca de 5.000 m²
,
a loja é a “manifestação física” da marca (note o termo que
a Samsung utiliza para descrevê-la).Anão ser pelos cafés e
lanches do Stand Coffee, não é possível comprar outra coi-
sa nessa loja. Em relação aos produtos Samsung, o máximo
que a loja faz é indicar onde adquiri-los no varejo tradicio-
nal, partindo da ideia de que as pessoas já têm seus locais
preferidos de compras.
Um dos pontos fortes da loja é um painel digital com
3 andares de altura e 96 monitores de 55 polegadas cada.
Esse painel está instalado em um anfiteatro para eventos
com capacidade para receber 75 pessoas. Nesse espaço, há
também uma “estação selfie”, que oferece aos visitantes a

oportunidade de se ver no telão por alguns instantes, tempo
suficiente para postar no Snapchat ou Instagram.
Além disso, a Samsung 837 oferece a possibilidade de o
consumidor conhecer uma cozinha completa com produ-
tos Samsung, incluindo uma geladeira conectada à inter-
net. A loja também apresenta atrações que provocam filas:
passeios turísticos por diversas regiões do planeta e jogos
em realidade virtual. Segundo a própria Samsung, o esta-
belecimento tem gerado uma média de mil visitas por dia.
O segundo caso é o da Adidas da 5ª Avenida, que tem
um cenário inspirado nos ginásios de esporte das escolas
norte-americanas e já é atração turística em Nova Iorque.A
entrada da loja assemelha-se com o túnel de passagem dos
atletas do vestiário para o campo e os caixas lembram bi-
lheterias esportivas. Há uma arquibancada na qual o cliente
pode sentar, relaxar e observar o fluxo da rua. Os provado-
res parecem vestiários das arenas esportivas. Os visitantes
são recepcionados por um “especialista em experiência do
consumidor”, colaborador treinado para contar a história do
prédio, da marca e levar as pessoas para um tour em cada
canto do estabelecimento.
Além disso, há um espaço dedicado à personalização de
tênis que permite ao cliente experimentar cores, materiais
e acabamentos. Também é possível testar os produtos em
cestas de basquete, minicampos de futebol e esteiras. Numa
pista de corrida, o consumidor pode mensurar com equipa-
mento especial sem fio (o Run Genie) como está sua pisada,
um serviço oferecido em parceria com uma empresa forne-
cedora das Forças Armadas norte-americanas.
O terceiro caso, a Livraria Cultura, mostra que há varejis-
tas atentos a essa tendência no Brasil. Apesar de continuar
comercializando livros e música, suas lojas incorporam tea-
tros, espaços de convivência, cafés e até restaurantes, como
é o caso do Manioca, na unidade do Shopping Iguatemi, em
São Paulo. Essa mesma loja tem uma minicozinha equipada
para receber chefs e especialistas para performances gastro-
nômicas, degustações e eventos de culinária.
EM RESUMO
O varejo está enfrentando um momento de grandes desafios
e possibilidades, mas há espaço para uma verdadeira rein-
venção do setor. Para chegar lá, cada empresa tem que com-
preender o quanto a jornada de compras foi impactada pelas
novas tecnologias e quais adaptações precisa fazer.Após esse
entendimento, deve criar estratégias para que a equipe use da
melhor forma a riqueza de dados e informações que hoje em
dia os sistemas são capazes de gerar. Como último passo, é
fundamental encontrar o novo papel da loja física nesse con-
texto digitalizado. No final das contas, o grande desafio do
varejo parece ser continuar relevante na vida das pessoas.
MAURÍCIO MORGADO > Professor da FGV EAESP > mauricio.morgado@fgv.br
PARA SABER MAIS:
Blogs:
- Falando de varejo. Disponível em: falandodevarejo.com
- O negócio do varejo. Disponível em: onegociodovarejo.com.br
- Olho no varejo. Disponível em: olhonovarejo.com
- Consultoria Deloitte. Global Powers of Retailing, 2017. Disponível em: www2.deloitte.
com/.../global-powers-of-retailing-2017.html
- National Retail Federation (NRF). Disponível em: nrf.com
CENTRO DE EXCELÊNCIA EM VAREJO FGV EAESP
Criado em 2001, o Centro de Excelência em Varejo (GVcev) da FGV EAESP tem como principal objetivo contribuir para o
desenvolvimento do varejo no Brasil, por meio de atividades voltadas à educação, à pesquisa e a eventos.
Multidisciplinar e próximo à comunidade empresarial, o centro busca harmonizar teoria e prática, estimulando o interes-
se e a participação dos estudantes no setor varejista. “Somos um braço de contato com o mundo empresarial. A inten-
ção é incentivar os alunos a trabalharem no varejo e enxergá-lo como um setor em que podem fazer carreira”, afirma o
professor Jacques Gelman, um dos fundadores do GVcev.
Entre as inovações do GVcev está o Congresso Latino-Americano de Varejo (CLAV), no qual alunos de mestrado e doutorado,
do Brasil e do exterior, enviam seus artigos para serem avaliados e divulgados na EAESP. “Realizamos muitas atividades
de disseminação do conhecimento, visando, principalmente, colaborar para a evolução do varejo brasileiro”, diz Gelman.
Outro diferencial do centro é o Programa Varejo Sustentável. Com grande impacto social, tem o intuito de estimular
empresas varejistas a incorporar práticas sustentáveis em seus negócios. Desse programa, surgiu o primeiro Prêmio de
Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Varejo, que conta com a participação de instituições de diversos setores
e permitiu à FGV ser pioneira na conscientização e disseminação de ações nessas frentes.
Para mais informações: cev.fgv.br

CE | ESPECIAL VAREJO • FARO PARA O NEGÓCIO

A memória olfativa é mais longa
e persistente do que a dos
demais sentidos: muitos cheiros
que marcaram nossa infância
trazem lembranças vívidas
mesmo na velhice.
| POR DELANE BOTELHO E RAMONA DE LUCA
T
radicionalmente, as empresas de varejo
têm se preocupado com quatro sentidos
do consumidor em suas táticas de mar-
keting: visão, audição, tato e paladar.
Somente agora o olfato começou a ga-
nhar importância. Empresas têm usado
aromas para enriquecer a proposta de va-
lor para seus clientes, tanto no ambiente de lojas quanto em
produtos específicos. Por exemplo, montadoras de automóveis
aplicam cheiro de “carro novo” (combinação de vinil, plás-
tico e borracha), docerias usam uma composição aromática
com base de morango e chocolate, e supermercados usam o
cheiro de “pão quentinho” saído do forno em suas padarias.
O olfato é o mais primitivo dos sentidos. Inicialmente, o
bebê reconhece a mãe pelo cheiro; só depois identifica sua
voz e face.Ainda que mais desenvolvido em outros animais
(o epitélio olfativo nasal de um cão pode conter 200 milhões
de neurônios receptores de aromas, enquanto o humano con-
tém apenas 5 milhões), o olfato é fundamental na espécie
humana. As mensagens olfativas vão diretamente do nariz
para o córtex olfativo, que está envolvido com o sistema
límbico do cérebro, onde são geradas as emoções e regis-
tradas as memórias emotivas. A via de entrada dos estímu-
los olfativos é responsável pela relação entre os aromas
e as emoções que sentimos e relembramos quando nos
Naeradigital,varejistasinvestemnomarketingolfativoem
lojasfísicasparacriarumaexperiênciaúnicaeestabelecer
maiorconexãocomoconsumidor.
expomos àqueles odores que nos marcaram. É por isso
que cheiros, sentimentos e memórias ficam tão próximos.
A memória olfativa é mais longa e persistente do que a
dos demais sentidos. As primeiras associações olfativas que
fazemos normalmente permanecem por muito tempo. Por
isso, muitos cheiros que marcaram nossa infância podem ser
recuperados na mente mesmo na velhice, trazendo lembran-
ças vívidas de experiências obtidas num período distante. E
o varejo tem aproveitado essa forte e longa conexão. A rede
norte-americana Bloomingdale’s, por exemplo, usa aromas
diferentes para cada departamento. A fragrância de coco na
seção de moda praia remete a um paraíso tropical, o aroma de
talco de bebê na área infantil lembra a infância, e o perfume
da flor lilás na seção de lingerie associa-se à sensualidade.
FARO PARA
O NEGÓCIO

| ESPECIAL VAREJO • FARO PARA O NEGÓCIO
UM MERCADO EM CRESCIMENTO
Como mostra o caso da Bloomingdale’s, o marketing ol-
fativo pode ser usado para criar pistas subconscientes que
ajudam o consumidor a perceber atributos abstratos de pro-
dutos e serviços. Um aroma cítrico num detergente tende a
trazer a sensação de frescor e limpeza. O cheiro de canela
no ambiente de uma cafeteria ativa estímulos relacionados
ao significado que as pessoas atribuem ao café, que pode
ter origem cultural ou individual.
Esse tipo de marketing muda a comunicação entre em-
presa e consumidor. No passado, o marketing via a comu-
nicação como unidirecional (da empresa para o cliente).
Depois, houve evolução para o diálogo, em que o cliente
começou a promover o feedback para a empresa. Com o
marketing dos sentidos, a comunicação passa a ser multidi-
mensional. Produtos e ambientes comunicam-se diretamente
com o cliente, e este responde de forma subconsciente. Por
esse motivo, o marketing sensorial, que envolve os senti-
dos do consumidor, tem se afirmado, nos últimos 40 anos,
como uma prática relevante na definição da estratégia de
diferenciação e posicionamento tanto de produtos e servi-
ços como de pontos de venda.
A prática de perfumar ambientes de lojas começou em
1921, quando a estilista francesa Coco Chanel difundiu a
sua então nova fragrância, Chanel n.º 5, em toda a sua bou-
tique, com o objetivo de aumentar as vendas. No final dos
anos 1970, empresas como Hugo Boss, Victoria’s Secret,
Samsung e British Airlines começaram a adotar fragrân-
cias em suas lojas.
Mais recentemente, o fenômeno do marketing olfativo co-
meçou também a tomar conta do varejo no Brasil. Um nú-
mero crescente de empresas vem usando cheiros para en-
riquecer seus ambientes de lojas. A maioria atua no setor
de moda, como Renner, Havaianas, Vila Romana e Le Lis
Blanc; no de alimentos, como Carrefour, Walmart, Pão de
Açúcar e Kopenhagen; no hoteleiro, como Caesar Park,
Bristol e Holiday Inn; e no de beleza e bem-estar, como
Serafina, Espaço Laser e Natura.
Atualmente, o uso do marketing olfativo vem se disse-
minando em redes varejistas menores, lojas independentes,
agências de bancos, shopping centers e hospitais.Além dis-
so, a aromatização de produtos também é uma prática co-
mum em brinquedos infantis.
RETORNO PARA AS MARCAS
O crescimento do marketing olfativo baseia-se em experi-
mentos, conduzidos em contextos reais e simulados, que vêm
apresentando evidências de como o perfume do ambiente
traz retorno para as marcas. Uma essência tida como agra-
dável gera percepção de qualidade do produto, melhora a
avaliação da loja, estimula sentimentos positivos pela em-
presa e ainda pode aumentar o número de itens comprados
e o volume de dinheiro gasto na loja.
No entanto, as pesquisas mostram que aplicar o marke-
ting olfativo não é trivial. O olfato envolve respostas psi-
cológicas e biológicas complexas. As pessoas têm diferen-
tes percepções do mesmo aroma, distintas sensibilidades
a odores e não necessariamente processam imediatamente
esse sentido. Ou seja, nem sempre é rápida a conexão de
um cheiro com algum significado particular.
De acordo com a psicologia ambiental, quando os indi-
víduos são expostos a estímulos positivos, como um chei-
ro agradável, reagem com prazer e tendem a se aproximar
do ambiente. Ao contrário, diante de estímulos negativos,
como um cheiro desagradável, evitam o lugar.
Entretanto, achar o estímulo adequado é complica-
do. Em 2015, durante a Fashion Week de Milão, um hotel
resolveu vaporizar no lobby um forte perfume de laranja.
Enquanto isto foi prazeroso para alguns hóspedes, para
outros o cheiro foi tão forte que tiveram de deixar o hotel.
NOVAS FRONTEIRAS
Para ajudar as varejistas no planejamento de quais per-
fumes utilizar, estão surgindo empresas especializadas em
marketing olfativo. Seu trabalho é desenvolver fragrâncias
personalizadas para cada cliente e cuidar do processo de
difusão do aroma nos espaços por meio de nebulizadores,
Além de melhorar a experiência de compra de produ-
tos e serviços, o cheiro é utilizado pelos gestores de
marketing para:
•Criar identidade de marca: grifes de alta-costura, como
Dior e Givenchy, usam extensões de marca para produ-
tos com fragrâncias específicas. Os perfumes e cosmé-
ticos dessas marcas geram mais lucro do que os itens de
vestuário em si. No Brasil, vale citar o caso da Melissa,
associada fortemente com o cheiro de chiclete de seus
calçados plásticos;
•Fortalecer os vínculos emocionais entre consumidores
e loja/produtos: uma das primeiras empresas a utilizar
o marketing olfativo no Brasil foi a varejista de roupas
para bebê Giovanna Baby. Sua fragrância, desenvolvida
para que a loja tivesse cheirinho de recém-nascido, criou
uma relação emocional intensa entre os consumidores e
a gama de produtos oferecidos.

AS DIFERENTES SENSAÇÕES DAS FAMÍLIAS OLFATIVAS
ar-condicionado e difusores eletrônicos. Algumas dessas
empresas entraram no mercado de varejo por acaso, como
a francesa Signature Olfactive, cujo conceito foi inicial-
mente desenvolvido para ajudar a estimular, pelo olfato, a
memória de pacientes com Alzheimer.
A história da Signature Olfactive mostra que as frontei-
ras do marketing olfativo vão além dos negócios lucrativos.
Iniciativas importantes vêm surgindo nas áreas pública e de
desenvolvimento social. Por exemplo, ainda hoje, em todo
o mundo, um bilhão de pessoas não têm acesso a banheiros.
Por mais que sejam construídos banheiros públicos para re-
duzir esse número em regiões de saneamento muito precá-
rio; o mau cheiro afasta os usuários, que preferem fazer suas
necessidades a céu aberto. A empresa suíça de fragrâncias
Firmenich, em parceria com a Fundação Bill Gates, desen-
volveu uma fragrância capaz de neutralizar o odor ruim tí-
pico dos banheiros públicos. Com isso, a frequência a esses
ambientes tem aumentado significativamente, contribuindo
para a redução dos graves problemas de morte por diarreia,
pneumonia e outras infecções comuns causadas por falta de
saneamento em regiões de extrema pobreza.
Não param de crescer possibilidades de utilizar o sentido
humano mais primitivo para criar um ambiente confortável
e atraente. Com a concorrência das vendas online, as em-
presas varejistas podem aproveitar o marketing sensorial
para criar uma experiência de marca só possível no mundo
físico. A internet apela à visão e audição. Nas lojas, é pos-
sível explorar também o olfato, o tato e o paladar. Destes, é
o olfato o sentido que impacta mais profundamente as emo-
ções do consumidor.
DELANE BOTELHO > Professor da FGV EAESP > delane.botelho@fgv.br
RAMONA DE LUCA > Doutoranda da FGV EAESP > dl.ramona@libero.it
PARA SABER MAIS:
- Aradhna Krishna. Sensory marketing: research on the sensuality of products. Routledge,
2011.
- Bill Gates. A Perfume that Smells Like Poop?, 2016. Disponível em: gatesnotes.com/
Development/Smells-of-Success
- Natalie Angier. Olfato é o sentido mais ligado às emoções e à memória. O Estado de São
Paulo, 2008. Disponível em: ciencia.estadao.com.br/noticias/geral,olfato-e-o-sentido-mais-
ligado-as-emocoes-e-a-memoria,218772
AROMÁTICO
Suavidade
Alecrim, tomilho, menta.
CÍTRICO
Frescor e limpeza
Bergamota, laranja,
limão, mandarina.
FLORAL
Romantismo
Rosa, jasmim, lírio.
MARINHO
Tranquilidade
Aromas que vêm da água.
FRUTADO
Alegria
Frutas como morango,
amora, cereja, pêssego.
GOURMAND
Sabor
Ingredientes encontrados na
culinária, como chocolate,
café e pão saído do forno.
AMADEIRADO
Sabor
Sensualidade e sofisticação
cedro, sândalo, patchouli.
ORIENTAL
Opulência
Aromas quentes e picantes, como madeiras e especiarias do Oriente.

CE | ESPECIAL VAREJO • A IMPORTÂNCIA DA SUCESSÃO NAS EMPRESAS DE VAREJO BRASILEIRAS

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