A importância de ser um profissional empreendedor

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
FERNANDA ARTEMIN MENDES DOS SANTOS
A IMPORTÂNCIA E POSSIBILIDADE DE SER UM PROFISSIONAL EMPREEN-
DEDOR MESMO NÃO SENDO UM EMPRESÁRIO
SÃO PAULO
2013

Monografia Apresentada Como Exigência de Con-
clusão do Curso MBA Gestão Empresarial
Orientador: Prof. MS. Marcos Jó de Barros
SÃO PAULO
2013

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
Monografia Apresentada Como Exigência de Con-
clusão do Curso MBA Gestão Empresarial
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. MS. Marcos Jó de Barros
__________________________________
Local, data.
__________________________________
__________________________________
Local, data.

RESUMO
O presente trabalho visa estudar o assunto empreendedorismo, com foco na possibilidade e
importância de um profissional ser empreendedor mesmo sendo empregado de uma organiza-
ção. No atual ambiente empresarial, as competências técnicas não são suficientes. Cada dia
mais, organizações e profissionais precisam aprimorar-se e alinhar-se às necessidades de evo-
lução em todos os aspectos de atuação para se manterem no mercado, quanto mais para alcan-
çar o sucesso. A metodologia da pesquisa conta com uma pesquisa descritiva e qualitativa
com estudo exploratório e de caso. O universo do estudo de caso são profissionais diversos
que trabalham em organizações de seguimentos variados. A ferramenta utilizada é um questi-
onário gerado no GOOGLE DRIVE disponível na Internet. Apesar dos gráficos e resultados
numéricos, o escopo da pesquisa é qualitativo, pois a coleta de dados está baseada na observa-
ção e análise do conteúdo bibliográfico. Diante do referencial teórico, a importância de ser um
empreendedor interno em uma organização foi confirmada. Ainda no referencial estudado, a
prática do empreendedorismo, nesse caso, mesmo sendo possível, pode não ser totalmente
viabilizada por alguns empregadores conservadores, ou por outros que só ficam na verbaliza-
ção, mas não partem para a ação. Em complemento, o estudo de caso resultou informações em
conformidade com o levantado na teoria, pois mais da metade dos participantes afirma ter
postura empreendedora, e, em partes, ser apoiado, inclusive na prática, pela organização em
que trabalha. Ainda assim, é perceptível que o conceito de empreendedorismo não está total-
mente claro e unânime entre os profissionais e organizações. Como todo estudo, o atual traba-
lho poderá ser contra argumentado, complementado ou utilizado em outros projetos, além dis-
so, não se esgota devido à expansividade e importância do assunto e, também, por poder ter
tido tais resultados devido a mais de 50% dos participantes serem gerentes ou atuarem na lide-
rança em seus locais de trabalho, nível de atuação profissional que exige maior alinhamento e
aderência às práticas inovadoras no mercado empresarial.
PALAVRAS-CHAVE:
Empreendedorismo, Empreendedor, Empreendedorismo Corporativo, Empreendedor Corpo-
rativo, Intraempreendedorismo, Intraempreendedor.

ABSTRACT
The present work aims to study the matter entrepreneur-ship, focusing on the possibility and
importance of a pro-fessional be an entrepreneur even though employee of an organization.
In the current business environment, with the technical skills are not enough. Each day more
organi-zations and professionals need to improve and align the needs of developments in all
aspects of operations to remain the market, let alone succeed. The research methodology has
a descriptive and qualitative study with former ploratório and case. The universe of the case
study are professionals working in various organizations to guimentos-varying. The tool used
is a questionnaire generated in GOOGLE DRIVE available on the Internet. Although the
graphics and numerical results, the search scope is qualitative because the data collection is
based on the observation and analysis of bibliographic content. Given the theoretical frame-
work, the importance of being a venturer internal organization was confirmed. Still in refer-
ence studied the practice of entrepreneurship, in this case, even if possible, may not be fully
enabled by some conservative employers, or others who are only in verbalization, but not run
down to the action. In addition, the case study resulted in information raised in accordance
with the theory, since more than half of the participants claimed to have entrepreneurial atti-
tude, and, in part, be supported, even in practice, the organization in which they work. Still, it
is apparent that the concept of entrepreneurship is not entirely clear and unanimous among
professionals and organizations. Like any study, the current work can be argued against,
supplemented or used in or-others projects, moreover, is not limited due to the expansive-ness
and importance of the subject and also to be able to have had such results due to more 50%
of participants were managers or work in the leadership in their workplaces, level of profes-
sional activity that requires greater alignment and adherence to innovative practices in the
business market.

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Gerente e empreendedor: atividades......................................................................32
Figura 1: Ciclo de Aprendizado do Empreendedor.................................................................33
Figura 2: Modelo Interativo do EC..........................................................................................37
Figura 3: Integração Estratégica do EC na Corporação...........................................................37

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Perfil do Participante................................................................................................47
Tabela 2: Ramo de atuação da Organização em que trabalha..................................................47
Tabela 3: Ocupa cargo/função de gerente, supervisor ou outros de liderança no trabalho?....48
Tabela 4: Na realização do seu trabalho, o que tem maior importância para você?................49
Tabela 5: Você concorda que a motivação do indivíduo para desempenhar o seu papel
aumenta na medida em que ele tem maior autocontrole, participação e poder no ambiente de
trabalho?....................................................................................................................................49
Tabela 6: Ao executar o seu trabalho, devido à sua característica pessoal/profissional,
você tende a:..............................................................................................................................51
Tabela 7: Independente da sua postura profissional, geralmente, você é incentivado pela
organização em que trabalha a atuar com:................................................................................53
Tabela 8: Além de ser incentivado pelo seu empregador a ter postura empreendedora com
comportamentos e características assinaladas na questão anterior (4), na prática,
a organização lhe concede espaço e aceita sua atuação de tal forma na realização do traba-
lho..............................................................................................................................................55
Tabela 9: Na organização em que você trabalha as pessoas de todos os níveis são incentivadas a
trabalharem com autonomia e tomarem decisões no desempenho das tarefas.......................................56
Tabela 10: De acordo com a sua percepção, a liderança da organização em que você trabalha
tende a ter uma postura com as seguintes características:........................................................57
Tabela 11: Um empregado que tenha uma postura proativa, toma decisões sem esperar por
seus superiores, se importa com o andamento do trabalho em geral, não focando apenas o seu,
busca autonomia e criatividade no trabalho:.............................................................................58
Tabela 12: Os comportamentos no trabalho: autoconfiança, autonomia, iniciativa, tomada de
decisões, criatividade, proatividade, busca por mais conhecimentos e rede de relacionamen-
tos:.............................................................................................................................................59
Tabela 13: No seu ponto de vista, um empreendedor:.............................................................61

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Perfil do Participante..............................................................................................47
Gráfico 2: Ramo de atuação da Organização em que trabalha................................................48
Gráfico 3: Ocupa cargo/função de gerente, supervisor ou outros de liderança no trabalho?...48
Gráfico 4: Na realização do seu trabalho, o que tem maior importância para você?...............49
Gráfico 5: Você concorda que a motivação do indivíduo para desempenhar o seu papel
aumenta na medida em que ele tem maior autocontrole, participação e poder no ambiente de
trabalho?....................................................................................................................................50
Gráfico 6: Ao executar o seu trabalho, devido à sua característica pessoal/profissional,
você tende a:..............................................................................................................................52
Gráfico 7: Independente da sua postura profissional, geralmente, você é incentivado pela
organização em que trabalha a atuar com:................................................................................54
Gráfico 8: Além de ser incentivado pelo seu empregador a ter postura empreendedora com
comportamentos e características assinaladas na questão anterior (4), na prática,
a organização lhe concede espaço e aceita sua atuação de tal forma na realização do traba-
lho..............................................................................................................................................55
Gráfico 9: Na organização em que você trabalha as pessoas de todos os níveis são incentivadas a
trabalharem com autonomia e tomarem decisões no desempenho das tarefas.......................................56
Gráfico 10: De acordo com a sua percepção, a liderança da organização em que você trabalha
tende a ter uma postura com as seguintes características:.........................................................57
Gráfico 11: Um empregado que tenha uma postura proativa, toma decisões sem esperar por
seus superiores, se importa com o andamento do trabalho em geral, não focando apenas o seu,
busca autonomia e criatividade no trabalho:.............................................................................58
Gráfico 12: Os comportamentos no trabalho: autoconfiança, autonomia, iniciativa, tomada de
decisões, criatividade, proatividade, busca por mais conhecimentos e rede de relacionamen-
tos:.............................................................................................................................................60
Gráfico 13: No seu ponto de vista, um empreendedor:...........................................................61

SUMÁRIO
Capítulo 1- Introdução
1. Introdução.....................................................................................................................11
2. Justificativa...................................................................................................................12
3. Objetivos.......................................................................................................................13
3.1 Objetivos Gerais......................................................................................................13
3.2 Objetivos Específicos..............................................................................................14
4. Problematização............................................................................................................14
5. Metodologia da Pesquisa..............................................................................................15
Capítulo 2 – Conteúdo Teórico
1. Conceitos Gerais da Administração..............................................................................17
1.1 A Organização, os Profissionais e a Liderança.......................................................17
1.2 Estratégia.................................................................................................................21
1.3 Administração Participativa....................................................................................23
1.4 Gestão de Competências e Avaliação de Desempenho...........................................24
2. Empreendedorismo.......................................................................................................27
3. Empreendedorismo Corporativo/Intraempreendedorismo............................................33
Capítulo 3 – Pesquisa de Campo
1. Questionário da Pesquisa..............................................................................................42
2. Divulgação do Resultado e Análise da Pesquisa de Acordo com os Questionários Res-
pondidos........................................................................................................................47
Capítulo 4 – Conclusão.....................................................................................................63
Referências.........................................................................................................................66
Anexos................................................................................................................................68

11
CAPÍTULO 1
1. INTRODUÇÃO
A estrutura das organizações está cada vez menos piramidal, ou seja, com menor
hierarquização. A tendência tem sido maior descentralização na tomada de decisões para
acompanhar a velocidade das mudanças no mercado de atuação, sem contar a principal
questão que é agregar valor para o cliente com uma equipe integrada de trabalho. Por isso a
criatividade, autonomia, iniciativa, capacidade de inovação, envolvimento e contribuição das
pessoas passaram a ser conceitos-chave nos negócios. (SERTEK, 2011, p. 35).
Na nova ordem econômica as empresas devem ser flexíveis, versáteis e aptas para
acompanhar as mudanças tecnológicas. Além disso, o novo papel do colaborador deixa de ser
um simples funcionário para passar a ser um parceiro do empreendedor. (CARVALHO, 1996,
p. 65).
Muito se questiona sobre o empreendedorismo ser exclusivo a indivíduos que nasce-
ram predestinados a ele. O empreendedor inato continua existindo, mas é possível desenvol-
ver novos profissionais empreendedores. Ser empreendedor requer habilidades técnicas, como
saber escrever, ouvir, falar adequadamente, captar informações, saber liderar, entender sobre a
área de atuação, entre outras; habilidades gerenciais como criação, desenvolvimento e geren-
ciamento da empresa; e características pessoais como ser disciplinado, inovador, orientado a
mudanças, visionário, persistente e assumir riscos. (DORNELAS, 2008, p. 23-24).
Na maioria das vezes o empreendedorismo é direcionado para a pessoa que abre um
negócio, mas ele cabe nos mais variados seguimentos da economia e diversas acepções. Ao
abordar o termo empreendedorismo vale ressaltar que é um conceito subjetivo, derivado do
estrangeiro e ainda novo no Brasil. O empreendedorismo diz respeito às qualificações de um
indivíduo que com uma postura inovadora e especial se dedica a uma determinada atividade.
O empreendedor luta por seus objetivos, transforma e inova em qualquer área do
conhecimento, podendo ser em um novo e próprio negócio (empreendimento), ou em uma
organização em que já trabalha, passando a ser denominado intraempreendedor. (STADLER;
ARANTES; HALICKI, 2011, p. 15-16).
Nos Estados Unidos, o termo entrepreneusrship é muito conhecido e difundido há
anos. Já no Brasil, é considerado recente cuja intensificação iniciou-se no final da década de
1990, e desde então tem recebido especial atenção do governo e entidades de classes, devido à
representatividade e importância econômico-social que o empreendedorismo tem na nação.
(DORNELAS, 2008, p. 1).

12
Ainda sob a análise de Stadler; Arantes; Halicki (2011, p. 17) é notório que autores
diversos tratam do empreendedorismo sob perspectivas diferentes, mas complementares no
sentido da formação do perfil de um profissional especial. Descrevem o empreendedor como
o indivíduo que transforma e age como um motor do crescimento econômico, não apenas
inova visando lucros, mas que tem entusiasmo em criar, perseguir um sonho e ter uma
imagem comprovada superior à dos outros indivíduos.
Diante dessa realidade, e sob essa perspectiva, a presente pesquisa tem o objetivo de
estudar o conceito do empreendedorismo, buscando levantar e comprovar a sua importância,
bem como a possibilidade de ser praticado em toda e qualquer profissão. Concordando com as
teorias acerca dos assuntos, as academias aplicam ensinamentos sobre o empreendedorismo
ressaltando a necessidade de os alunos se enquadrarem nos conceitos e terem práticas
empreendedoras. Por isso, em complemento ao estudo dos conteúdos bibliográficos, foi
escolhido realizar um estudo de caso cujo objeto de estudo serão profissionais de diversas
áreas de atuação, a fim de medir a aderência à possibilidade de ser um empreendedor em suas
respectivas atuações profissionais.
A estrutura do trabalho conta com um capítulo inicial que justifica a pesquisa, de-
monstra os objetivos gerais e específicos, problematização e finaliza-se com a metodologia da
pesquisa. Em seguida, o segundo capítulo trata do conteúdo teórico no qual o estudo está fun-
damentado. Inicialmente há uma breve abordagem dos principais conceitos da Administração,
tais como a organização e os profissionais, liderança, estratégia, administração participativa,
gestão de competências e avaliação de desempenho, para, portanto, adentrar nos conceitos que
sustentam o tema do estudo: empreendedorismo e intraempreendedorismo.
Para conduzir o trabalho à conclusão, será apresentado no terceiro capítulo o questio-
nário da pesquisa com as respectivas respostas dos participantes, compilação do resultado e
análise do produto do questionário em relação à teoria estudada, e, enfim, comprovação, ou
não, das hipóteses levantadas, ou, até mesmo, geração de novas hipóteses, o que será aborda-
do no quarto e último capítulo do trabalho: conclusão.
2. JUSTIFICATIVA
O presente trabalho, ao levantar conceitos teóricos e a prática do empreendedorismo
de profissionais de diversas áreas de atuação em seus respectivos ambientes de trabalho, visa
analisar a importância e possibilidade de o profissional ser empreendedor enquanto
colaborador em uma organização, bem como a percepção pessoal e atitude profissional dos
indivíduos do grupo objeto do estudo de caso.

13
O perfil empreendedor vem sendo muito difundido nas academias e organizações.
Acredita-se que o profissional dos novos tempos, independentemente da área de atuação, ou
se é empregado em vez de um empresário, terá muito mais sucesso pessoal e profissional,
além de contribuir para o sucesso da organização, se tiver as características e atitudes
empreendedoras. Nessa perspectiva Sertek (2011, p. 28) comenta que a autogerência é uma
das opções para as empresas que valorizam o ser humano e não têm o controle formal como o
essencial no processo, antes passa para o indivíduo maior responsabilidade e autonomia no
trabalho.
Enquanto a Administração teve origem em séculos anteriores, passando por
adequações e modernizações ao longo do tempo, o Empreendedorismo ainda é considerado
um conceito novo, principalmente no Brasil, e o modelo acadêmico ainda é questionado por
especialistas com vistas à maturidade do assunto na sociedade e na formação acadêmico-
profissional dos indivíduos antes mesmo de ingressarem em cursos de graduação.
Quanto ao estudo em questão, além da importância em tentar entender o espaço entre a
teoria e a prática do empreendedorismo, a pesquisa irá contribuir no desenvolvimento
acadêmico e profissional do autor estudante e, ainda, na reflexão dos diversos profissionais
que serão objeto de estudo, além da análise pela Academia enquanto agente educador e
socializante com o atual modelo de ensino do Empreendedorismo. Pois, embora muitas
universidades e escolas técnicas tenham centros específicos de apoio e motivação ao
empreendedorismo, a maioria se destina a curso de graduação e pós-graduação cujo foco é a
tecnologia e administração do negócio, uma vez que deveriam pesquisar como motivar e
treinar corretamente os estudantes em áreas diversas com vista ao desenvolvimento
sustentável e redução da pobreza na sociedade. (DEGEN, 2008).
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS GERAIS
O objetivo geral da pesquisa é analisar os conceitos e a prática do empreendedorismo
com foco no empreendedor empregado, ou seja, não se trata do empresário, mas o empregado
comum de uma organização. Busca-se comprovar a importância e possibilidade de o
indivíduo ter um perfil empreendedor em sua área de atuação. Para tanto, serão utilizados de
forma aleatória, como objeto do estudo de caso, profissionais de variadas áreas de atuação.
O empreendedorismo, que se refere ao perfil destacado do indivíduo, tem sido um
conceito bastante enfatizado no mundo atual dos negócios. A pessoa empreendedora tem

14
características marcantes como persistência na busca dos objetivos, inovação, criatividade e
diferenciação/destaque em relação aos demais indivíduos. Por isso o conceito não se limita.
A pesquisa tem a finalidade de agregar conhecimento ao autor e às demais pessoas ou
órgãos que a utilizarem, demonstrando com referenciais teóricos ou de outros tipos o conceito
de empreendedorismo, sua importância e prática.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Estudar a teoria de empreendedorismo;
• Conhecer os possíveis resultados da prática do empreendedorismo para a organização,
profissional e sociedade;
• Verificar a possibilidade de se praticar o empreendedorismo enquanto empregado e a
aderência ao conceito dos variados profissionais que compõem a amostra do trabalho.
4. PROBLEMATIZAÇÃO
Após a conceitualização do empreendedorismo com base nos autores estudados, o
trabalho visa analisar como esse funciona na prática profissional em variadas áreas de
atuação.
Embora seja apresentada uma conclusão ao trabalho, a pesquisa poderá ser continuada,
contra argumentada, comparada a outras, utilizada como objeto de estudo em qualquer outro
trabalho, bem como servirá de sinalizador para empresas e instituições de ensino analisarem a
percepção e realidade dos profissionais em relação ao que é considerado pelas teorias e o que
é profissionalmente praticável, pois as empresas em que os diversos e aleatórios profissionais
trabalham poderão ter acesso ao estudo e conhecer as percepções e motivações de uma
amostra de seus colaboradores no que diz respeito ao perfil empreendedor no trabalho.
Ao final da pesquisa e estudo de caso, poderá ficar comprovada a hipótese de que o
perfil empreendedor é um dos requisitos para os profissionais alcançarem maior sucesso
contribuindo consideravelmente com o sucesso da empresa em que trabalham, além dos perfis
e atuação da amostra de profissionais variados de diversas áreas de atuação que poderá ter
resultados distintos como: concorda com a importância de ser empreendedor e pratica no
trabalho; concorda, mas não pratica o empreendedorismo devido ao perfil pessoal; concorda,
mas não pratica o empreendedorismo por inviabilização do seu empregador; entre outras
possibilidades de resultados.
As seguintes perguntas definem o escopo da problematização do trabalho: a prática do
empreendedorismo é importante, cabível e possível em todas as áreas de atuação por qualquer

15
profissional? Qual é a percepção, aderência e prática dos profissionais que participaram do
estudo em suas respectivas áreas de atuação?
5. METODOLOGIA DA PESQUISA
A presente pesquisa pode ser classificada como descritiva. Esse tipo de pesquisa
envolve a observação, registro, análise e correlação de fatos (variáveis) sem manipulá-los. O
estudo busca a frequência que ocorre um fenômeno, sua origem, características e relação com
outros. Farão parte da pesquisa descritiva os estudos exploratório e de caso. A pesquisa
exploratória descreverá a situação analisando a relação entre os componentes e considerando
diversos aspectos de um problema ou situação, e o estudo de caso pesquisará um determinado
indivíduo ou objeto que represente seu universo, examinando aspectos variados. (CERVO;
BERVIAN, 2002, p. 66-67).
Conforme Castro (2006, p. 134), a ferramenta de pesquisa do atual trabalho é o estudo
de caso pelo interesse e sugestão a respeito do todo, e não apenas do caso em si, no entanto,
conhecendo apenas uma pequena parte do todo, enfim, um estudo restrito de algo geral, am-
plo.
Para o início do estudo, serão utilizadas as pesquisas bibliográficas que, segundo Ca-
sarin; Casarin (2011, p. 52-53), são o ponto de partida para toda pesquisa que conta com
levantamentos de informações a partir de livros, artigos, revistas, ou demais fontes
devidamente publicadas, com posterior análise da literatura levantada para conhecer se o pro-
blema investigado já foi respondido por outros pesquisadores, e quais são os aspectos que me-
recem ser mais bem pesquisados.
Com base em Costa (2001, p. 39), considerando-se as fontes de informação, a pesquisa
será qualitativa, por ser globalizante e considerar o fenômeno em sua totalidade, com ampla
visão. A pesquisa qualitativa busca levantar todas as variáveis sobre o assunto sem influência
de interesse próprio. Nesse caso é utilizada a sensibilidade e experiência do pesquisador, que
realiza o julgamento das variáveis captadas. Os objetivos da pesquisa qualitativa são
descrever a situação, gerar hipóteses e contribuir para a geração de teorias acerca da questão
examinada.
Embora no presente estudo sejam apresentados resultados numéricos, quantificáveis, e
gráficos para melhor visualização do produto do questionário a ser aplicado no estudo de ca-
so, a pesquisa tem característica qualitativa, pois a coleta de dados será fundamentada em
processos de observação e análise dos fatos, para a qual os resultados numéricos servirão ex-

16
clusivamente para indicar as hipóteses qualitativas do que está sendo estudado. (CASARIN;
CASARIN, 2011, p. 60).
Após o levantamento teórico, como ferramenta do estudo de caso, será aplicado um
questionário aleatoriamente a profissionais de diversas áreas de atuação. As pessoas que
participarão do questionário fazem parte do círculo de relacionamentos da autora (local de
trabalho, escola, lazer, igreja, família, etc.). O pré-requisito é o trabalho formal e não
autônomo. As questões abordarão ideias, percepções e atitudes empreendedoras no respectivo
trabalho dos participantes/profissionais.
O questionário é uma ferramenta de coleta de dados na qual não há presença do
investigador, ele é preenchido pela pessoa que fornece as informações que estão sendo
coletadas para análise. No questionário pode haver perguntas abertas ou fechadas que são,
respectivamente, perguntas sem restrições de respostas e perguntas com um número limitado
de opções de respostas. É imprescindível que as perguntas do questionário tenham validade,
finalidade e relação com o objetivo da pesquisa, além de necessariamente levantar
informações acerca das hipóteses do trabalho. Sendo assim, ao elaborá-las:
• Identificar todas as variáveis para as quais serão feitas as questões;
• Selecionar o tipo de pergunta que será utilizado levando em conta o tempo que
será necessário tabular e analisar os dados;
• Analisar a clareza das perguntas e real necessidade;
• Codificar as questões para posterior tabulação e análise;
• Elaborar instruções para o preenchimento do questionário;
• Submeter o questionário à análise de terceiros antes de aplicá-lo;
• Revisar todo o documento quanto à ordem e sequência;
• Submeter o instrumento a pré-teste para necessárias correções antes da
aplicação. (CERVO; BERVIAN; Da SILVA, 2006, p. 50-51).
A aplicação do questionário se dará por meio do Google Drive: ferramenta disponível
na Internet para a criação de documentos como formulários para compartilhamento e obten-
ção de resultados calculados pela própria ferramenta. Sendo assim, incialmente será criado o
formulário (questionário), depois enviado para o púbico participante via Internet (e-mail e re-
des sociais), e por último, diante das respostas e resultados estatísticos compilados pelo Goo-
gle Drive, serão realizadas as análises entre teoria estudada e resultado da pesquisa de campo
para conclusão do trabalho. (GOOGLE, 2013).

17
CAPÍTULO 2: CONTEÚDO TEÓRICO
1. CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
1.1 A ORGANIZAÇÃO, OS PROFISSIONAIS E A LIDERANÇA
O processo da administração de uma empresa, independente do tamanho e da natureza
do negócio, conta com um conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para a ob-
tenção de vantagem competitiva no mercado de atuação e retornos financeiros conforme dese-
jado e projetado pelos sócios-proprietários. Para tanto, as instituições utilizam uma estrutura
organizacional que estabelece as relações de hierarquia, procedimentos, controles, autoridade
e processos de tomada de decisão da empresa. Especifica o trabalho a ser feito e como ser fei-
to de acordo com as estratégias organizacionais. Uma estrutura eficiente proporciona estabili-
dade necessária para a empresa implementar com sucesso sua estratégia e alcançar a vanta-
gem competitiva. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 308-309).
Para que as empresas consigam desenvolver as suas estratégias, gerar valor para os
clientes e stakeholders (pessoas que são afetadas pelo desempenho da empresa e têm reinvin-
dicações sobre eles, indivíduos que de certa forma estão envolvidos no negócio, direta ou in-
diretamente), a necessidade básica é ter recursos capacitados e adequados, dentre os quais o
ser humano (colaborador, cliente, fornecedor, parceiro, etc.) tem maior importância e interfe-
rência.
Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 21), ao tratarem dos stakeholdes, enfatizam a res-
ponsabilidade dos líderes estratégicos em utilizar totalmente o potencial humano, criar orga-
nizações nas quais as pessoas possam aprender, crescer e atingir um objetivo comum. Os líde-
res estratégicos, independente do cargo que ocupam na empresa, estão comprometidos e deci-
sivos no processo de desenvolver as pessoas e levar a organização a atingir os seus objetivos.
Além disso, esses líderes não são apenas gerentes do alto escalão da empresa. Várias outras
pessoas na empresa estão diretamente envolvidas em estipular e implementar ações com vis-
tas aos resultados. Os empregados em geral esperam que a empresa ofereça um ambiente de
trabalho dinâmico, estimulante e gratificante.
Dentro da estrutura da empresa o administrador pode ser citado dentre os principais in-
tegrantes. De acordo com Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 3-7), o conceito de administrador
ou gestor pode ser entendido como o indivíduo que realiza tarefas por meio de outras pessoas
que trabalham em uma organização instituída como unidade social, coordenada, composta de
duas ou mais pessoas, que funciona de maneira contínua para atingir um objetivo comum ou
um conjunto de objetivos. O administrador tem papéis informacionais e interpessoais, cujas
habilidades compreendem competências técnicas por meio de conhecimentos específicos, e

18
capacidade de trabalhar com outras pessoas, motivando-as e administrando conflitos por meio
das habilidades humanas. Para análise das variadas situações e tomadas de decisões, o admi-
nistrador deve possuir as habilidades conceituais, para que os problemas sejam detectados,
examinados e corrigidos.
Para Cohen; Fink (2003, p. 8), os gerentes funcionam como negociadores em nome da
organização em que trabalham para tomadas de decisões externas e internas, pois a rotina de
um gerente é resolver situações que fogem à normalidade da empresa, justificar resultados,
orçamentos, resolver conflitos de pessoas, enfim, agir sobre a organização e ao mesmo tempo
fazer parte dela. Sendo assim, o gerente precisa relacionar-se bem, reunir informações, saber
falar em público, se vestir adequadamente de acordo com as expectativas das pessoas, conse-
guir conquistar a confiança das pessoas, exercer força quando falta cooperação, dentre outras
habilidade em prol dos objetivos organizacionais.
Aos gerentes, não basta o conhecimento técnico ou experiência adquirida ao longo dos
anos de carreira, por exemplo. Gerentes lidam com pessoas que, muito além do papel formal
exigido pela empresa, têm seus anseios, diferentes personalidades e níveis de satisfação. O
desafio para um gerente se torna ainda maior nesse aspecto de gestão humana. Segundo Co-
hen; Fink (2003, p. 78), a satisfação afeta diretamente o compromisso dos funcionários com
suas tarefas e com a organização. Isso reflete, também, na disposição em aderir a mudanças,
flexibilizar, criar e inovar.
Outra dimensão importante, que em grande parte depende diretamente da postura e ati-
tude do gerente, é o desenvolvimento das pessoas, da equipe de trabalho. Com base em Co-
hen; Fink (2003, p. 78-79), pode acontecer de equipes de trabalho apresentarem-se produtivas
e satisfeitas alcançando os resultados esperados, mas não estarem sendo desenvolvidas pelos
seus gestores. Ou seja, em muitos casos a empresa não está preparada para substituir uma pes-
soa por outra devidamente preparada e qualificada para tal.
O gestor precisa estar atento a muitas facetas no que diz respeito aos seus subordina-
dos. Designar tarefas, direcionar, incentivar e controlar não é o suficiente. Também se faz ne-
cessário o desenvolvimento do capital humano.
Gerente, chefe, gestor, líder são termos usados para designar a pessoa que exerce pa-
pel gerencial, mas a convergência do mais adequado e ideal para as organizações se direciona
para o líder.
Segundo Matos (1993, p. 371), o perfil do gerente líder conta com a capacidade para
integrar e manter a coesão da equipe em torno dos objetivos comuns à organização. Para uma

19
atuação eficaz, é preciso que o gerente seja necessariamente um líder, o que implica uma pos-
tura empreendedora capaz de transformar anseios e oportunidades em resultados favoráveis.
Conforme Knapik (2011, p. 83), o profissional que exerce a liderança interfere em um
determinado contexto mediante a capacidade de influenciar pessoas com suas ideias, exem-
plos e ações, e de conduzir aos resultados propostos. Ou seja, faz com que as pessoas persi-
gam com comprometimento a missão da empresa.
“Ser líder no trabalho é ser empreendedor, é ser empresário.” (MATOS, 1993, p. 229).
Em linhas gerais, o líder se diferencia do gerente por não se limitar à condução geren-
cial do trabalho de forma adequada, além disso, liderar é ter:
• Habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas;
• Disposição de absorção estresse impessoal;
• Capacidade e energia para estruturar e/ou ter iniciativa em situações sociais;
• Forte senso de responsabilidade para execução das tarefas;
• Energia e persistência para atingir objetivos;
• Disposição para tolerar frustrações com o resultado do trabalho das pessoas;
• Propensão para assumir riscos;
• Disposição para assumir as consequências das decisões e ações. (COHEN;
FINK, 2003, p. 252).
Matos (1993, p. 371-378) confirma que o gerente-líder necessita, basicamente, de tra-
ços como:
• Capacidade de integrar e manter a sinergia da equipe em prol dos resultados;
• Ter abertura à participação, envolver, motivar, educar e delegar autoridade;
• Tomar decisões com base em acordos e negociações, buscando resultado pelo
consenso;
• Desenvolver a cooperação, mas, também, a competição saudável;
• Ser flexível e não se demonstrar radical ou rígido diante de críticas e análises;
• Ter percepção refinada para aproveitar as oportunidades, planejar o próprio
tempo e o da equipe, desenvolver estratégias para contornar crises e conflitos;
• Comprometer-se em vez de fugir à responsabilidade;
• Ser agente de renovação contínua própria e de toda a equipe.
Cohen; Fink (2003, p. 278-281) corroboram refletindo que cabe a todo gerente as fun-
ções gerencias, que são, basicamente, as funções interpessoais (relacionamento com as pesso-

20
as dentro e fora do seu ambiente de trabalho), informacionais (coleta e disseminação de in-
formações gerais) e decisórias (tomadas de decisões no seu âmbito de trabalho).
Sertek; Guindani; Martins (2011, p. 232) entendem como quesitos importantes para o
gestor do futuro: bom relacionamento com todo tipo de pessoa; formação adequada com cur-
sos gerenciais e de línguas; perfil autodidata; disposição constante em aprender mais; diversi-
dade de conhecimentos; independência financeira para não desviar a atenção e energia para
problemas pessoais; rapidez e perfeição; liderança; habilidades de delegar (distribuir tarefas);
controle emocional para não absorver de forma negativa a pressão do mercado; e ter um men-
tor ou consultor particular para auxiliar dizendo a coisa certa na hora certa.
Em se tratando do funcionário comum da organização, cabe ressaltar que suas atitudes
e comportamento normalmente estão relacionados à satisfação com o trabalho, por meio da
qual se dará o engajamento, entusiasmo e comprometimento do trabalhador com suas atribui-
ções na empresa. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 70).
Não existem organizações sem pessoas. São essas que dirigem, controlam e fazem as
organizações funcionarem. (CHIAVENATO, 2009, p. 107).
O capital humano é importante em todos os tipos de organização, portanto, considerar
o funcionário um recurso a ser sempre maximizado, facilita a implementação bem-sucedida
das estratégias da empresa. O colaborador precisa de um ambiente favorável e estimulante
para desenvolver suas habilidades, competências e ter atitudes em prol do negócio, dos objeti-
vos da instituição. E esse ambiente resulta na cultura organizacional que pode, resumidamen-
te, ser entendida como um conjunto complexo de ideologias, símbolos, práticas, costumes e
valores compartilhados e que influenciam a maneira como o negócio é administrado. Cabe
ressaltar que o ambiente organizacional estimula ou desestimula a busca por oportunidades
empreendedoras, no qual os líderes têm papel fundamental em promover e encorajar a cultura
propícia à inovação. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 354-355).
Como as pessoas são seres sociais com necessidades complexas, vários comportamen-
tos e atitudes surgem de forma imprevista e não são exigidos pela organização formal. Rede
social, comportamentos e atitudes vão se formando além do que são normas e além do que
inicialmente era exigido para a realização do trabalho. (COHEN; FINK, 2003, p. 69).
Uma das vertentes, e talvez a mais importante, na gestão das pessoas é a tão discutida
e complexa teoria motivacional. O fenômeno motivação abrange diversos aspectos e fatores.
Muitas são as teorias, e dentre elas Vecchio (2008, p.72-74) reflete sobre os estudos de David
McClelland acerca de fatores que incentivavam as pessoas a se empenharem para desempe-
nhar algo. O objetivo aqui não é detalhar o estudo, mas ressaltar que, de acordo com o resul-

21
tado do mesmo, as necessidades específicas de realização, associação e poder têm grande in-
fluência no grau de motivação das pessoas.
A motivação dos colaboradores também pode se intensificar à medida que é aplicado o
empoderamento dos colaboradores, ou seja, o aumento do senso de autocontrole, autodeter-
minação e participação no trabalho. (VECCHIO, 2008, p. 101).
Nos dias atuais, a tendência é que as pessoas sejam administradoras em seus locais de
trabalho, independente do nível que ocupa na organização. Além de executar suas tarefas, o
profissional deve estar atento para identificar problemas e propor as soluções, pois só assim a
organização conseguirá crescer e solidificar-se no mercado. (CHIAVENATO, 2009, p. 108).
A interação entre organização e pessoas é um tema bastante complexo, mas essencial
para que a estratégia organizacional faça sentido. Pois somente com pessoas dispostas a parti-
ciparem e perseguirem os objetivos organizacionais é que a organização terá condições de
atingir seus objetivos. (CHIAVENATO, 2009, p. 188-191).
1.2 ESTRATÉGIA
Dentre os principais conceitos da Administração está a estratégia. Não é um termo de
fácil definição, mas existem algumas concordâncias a respeito, como: a estratégia fixa a dire-
ção (mapeia o curso da organização); a estratégia focaliza o esforço (promove a coordenação
das atividades); a estratégia define a organização (permite entender o que faz a organização);
a estratégia provê consistência (funciona como uma teoria para prover a ordem, o andamento
das coisas). Ora a estratégia é definida como um plano a ser seguido pela organização para o
alcance dos objetivos, ora como o padrão de ações que conduz aos resultados, e ora como o
produto da convergência desses aspectos. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000,
p. 16-22).
Estratégia, segundo Scatena (2010, p. 87), é o meio que a empresa define para alcan-
çar seus objetivos de longo prazo, referindo-se à organização como um todo.
Na estratégia da empresa é que a organização vai afirmar a sua razão de ser (missão),
os valores que fundamentam o comportamento (filosofia), objetivos, orientações, política, me-
tas (tradução dos objetivos e como atingi-los), tudo isso considerando o ambiente interno e
externo por meio do planejamento estratégico. (MATOS, 1993, p. 135).
De acordo com Mintzberg (2003, p. 192), a elaboração da estratégia empresarial, in-
discutivelmente, é um processo de atividade de cima para baixo, ou seja, é realizado pela alta
cúpula com ênfase no planejamento da ação.

22
Sertek; Guindani; Martins (2011, p. 101) analisam a estratégia sob a origem grega que
se referia a uma posição exercida, habilidade gerida, discurso emitido e defendido, e força pa-
ra vencer o inimigo. Com base em alguns autores, aqueles definem a estratégia no aspecto
empresarial de forma ampla como sendo um padrão de decisões que determina os objetivos,
qual a política e ações para o alcance dos resultados almejados. Além disso, qual o papel eco-
nômico, social e humano que a organização pretende desempenhar.
Quanto à formulação da estratégia, sob as premissas da escola empreendedora, a im-
portância do papel do líder é retomada e enfatizada como em outras facetas da Administração,
pois o líder tem a estratégia como um senso de direção a logo prazo, esse processo é natural à
experiência e/ou intuição do líder, além de ser decidido e obsessivo quanto à promoção da
visão organizacional, com foco no controle da execução para reformulações em caso de ne-
cessidades. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 111).
Segundo Chiavenato (2009, p. 86-87), a estratégia representa o que a organização de-
seja fazer, qual o negócio e destino a realizar e seguir. Para tanto são necessários alguns com-
ponentes básicos como o ambiente que é o mercado com as oportunidades e ameaças; a orga-
nização em si com seus recursos, habilidades pontos fracos e fortes; e a adequação entre am-
bos, ou seja, a postura diante desse cenário.
Para Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p. 36), a estrutura organizacional segue a
estratégia. É o desenvolvimento da estratégia e a estrutura que suportam a organização, além
de apoiarem-se mutuamente.
Como os demais conceitos e práticas, a estratégia evoluiu ao longo dos anos e gerou
outros processos empresariais como o planejamento e a gestão estratégica com foco no perío-
do de longo prazo e mercado de atuação, além da estrutura da organização. Após os anos
2000 a gestão estratégica passa a abranger, além de mercado mundial e era digital, as habili-
dades e competências gerenciais. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2011, p. 107-109).
Diante do imperativo de adoção de uma ou mais estratégias, com o planejamento e
gestão voltados para a estratégia da organização a fim de sobreviver às dinâmicas alterações
do mercado, o requisito primordial é adaptar, organizar e integrar habilidades, recursos e
competências para a sustentação estratégica. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2011, p.
176).
No contexto atual, até os processos de aprendizagem, conhecimentos e habilidades dos
profissionais em geral passaram a ser dimensionados pelo planejamento estratégico da empre-
sa, em vez de se restringirem aos cargos ocupados. (KNAPIK, 2011, p. 162).

23
Antigamente, a estratégia era comum apenas à presidência e, no máximo, aos gerentes.
Atualmente, e talvez uma das mais surpreendentes mudanças dos Recursos Humanos, a estra-
tégia empresarial depende do engajamento e comprometimento das equipes de trabalho, ou
seja, das pessoas que trabalham na organização. (DESSLER, 2003, p. 12).
Segundo Knapik (2011, p. 73), as empresas não contratam por caridade, mas, sim, pa-
ra atingir seus objetivos por meio dos esforços, conhecimentos e experiências das pessoas. Eis
o fato de considerarem as pessoas como recursos, instrumentos, necessários para o alcance
dos resultados empresariais.
Não basta a empresa ter uma estratégia revolucionária para atingir os resultados alme-
jados. Isso só será possível se as pessoas, os profissionais que nela trabalham, acompanharem
a essa revolução. Nesse sentido, o contexto humano tanto pode tolher como favorecer o su-
cesso. (SCATENA, 2010, p. 142).
1.3 ADMINSTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A administração participativa, com o objetivo de compartilhar decisões que afetam a
empresa, em princípio, surgiu para resgatar os valores humanos, pois por meio dela as pessoas
na organização são consultadas para as tomadas de decisões. (SCATENA, 2010, p. 118).
Os gerentes modernos têm se adequado e substituído a gestão autocrata pela participa-
tiva, em que as tomadas de decisões são compartilhadas com os funcionários que passam a ter
uma parcela significativa de poder. Essa modalidade de gestão se torna eficaz porque à medi-
da que os funcionários vão se envolvendo nas decisões, dificilmente vão demonstrar uma pos-
tura irredutível ou opositora, além da contribuição dos que detêm o conhecimento, já que para
o gestor é praticamente impossível saber tudo que é feito pelos funcionários. (ROBBINS,
2003, p. 36).
Com base em Matos (1993, p. 146), o estilo de liderança participativa é um estímulo à
contribuição e envolvimento grupal, à criatividade, ao espírito empreendedor e atitude de cor-
responsabilidade com os objetivos, metas e resultados da organização. Além disso, a adminis-
tração participativa é um dos requisitos para a eficácia gerencial, em conjunto com o conhe-
cimento da empresa, do produto, mercado e tecnologia.
O modelo de liderança participativa é característico pelo estreito nível de permissão de
participação dos membros do grupo nas tomadas de decisões. É uma forma muito aceita pelos
gerentes e apoiada por pesquisas acerca de formas de liderança. (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005, p. 517-518).

24
Ainda para Caravantes; Panno; Kloeckner (2005, p. 397), os gerentes do futuro não se-
rão apenas chefes, mas, sim, patrocinadores, líderes de equipes e consultores, envolvendo pes-
soas nas tomadas de decisões e compartilhando livremente as informações. Serão flexíveis,
mas exigirão resultados de sua equipe por meio da delegação de poderes às pessoas para reali-
zarem seus trabalhos e atingirem as metas, com participação mútua e permanente das partes.
Para Matos (1993, p. 5), a gerência participativa, corresponsabilizadora, empreendedo-
ra e criativa é o meio de superar os vícios que comportamentos reativos, a rotina, o individua-
lismo, a autocracia e o ensaio que gera fracassos e insucessos.
Muitas empresas caem na armadilha de apoiarem e incentivarem apenas em teoria a
gestão participativa, mas sem viabilizarem e aceitarem a prática desse método de gestão, pois
sequer abrem espaço para ideias e sugestões dos colaboradores e equipes. Não passa de dis-
cursos infundados, sem aplicabilidade e aceitação prática, ou voltam-se apenas para os inte-
resses organizacionais em detrimento das necessidades das pessoas. (GRAMIGNA, 2007, p.
143).
Gramigna (2007, p. 99), reforça que a aplicação da gestão participativa pode resultar
em diversas vantagens para ambas as partes, tais como: aproveitamento máximo das potencia-
lidades dos colaboradores com evolução e aperfeiçoamento profissional; aumento de produti-
vidade, moral e satisfação das pessoas; maior integração e melhoria do capital humano.
(GRAMIGNA, 2007, p. 99).
1.4 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Knapik (2011, p. 192), não existe mais estabilidade de emprego. O
profissional globalizado deve desenvolver a empregabilidade, ou seja, adequar-se ao mercado
de trabalho com competências técnicas, comportamentais e empreendedoras, ter disposição
para um constante processo de aprendizagem, adequação a mudanças, ser flexível, antenado
com o negócio da empresa, possuir desenvoltura, múltiplas habilidades para trabalhar no ce-
nário competitivo, dominar outros idiomas, etc.
O profissional necessita aprender e reaprender continuamente. A empresa espera que o
profissional transforme o aprendizado em prática, inovação e produtividade. O contexto di-
nâmico dessa era empresarial presume que o profissional ofereça seus conhecimentos, habili-
dades, atitudes e capacidade de criar novas ideias e processos. (SCATENA, 2010, p. 173).
Sob a análise de Matos, (1993, p. 2-3), um profissional competente deve ser capaz de:
• Ter percepção apurada para o que está acontecendo e irá acontecer;
• Selecionar oportunidades e buscar transformá-las em realidade;

25
• Ser criativo e contagiar sua equipe com essa postura;
• Manter-se em desenvolvimento e desenvolver seus liderados;
• Capacidade de motivar as pessoas com vistas à produtividade;
• Ter habilidade inovativa para buscar novas alternativas diante de frustrações;
• Viver um ideal, uma missão, conquistando adeptos que o sigam;
• Capacidade de se integrar ao grupo de trabalho e demais sistemas, focando
sempre o aspecto global do negócio.
Para Mascarenhas (2011 p. 178-186), a competência profissional, basicamente, é for-
mada pela combinação das capacidades: conhecimentos, habilidades e atitudes em prol da ob-
tenção de resultados. Já as competências organizacionais é, além da soma das competências
individuais, a capacidade empresarial de harmonizar seus diversos recursos (humanos, tecno-
lógicos, financeiros, organizacionais) de acordo com a estratégia do negócio.
A delegação de autoridade, o trabalho criativo e em equipe, a renovação das tecnolo-
gias e processos tradicionais, o desenvolvimento gerencial contínuo e a atitude de educador
com ações pedagógicas constantes à equipe devem ser atitudes gerencias de uma empresa
competente. (MATOS, 1993, p. 6).
A gestão por competências é um recurso estratégico nas empresas e possibilita o ge-
renciamento com vistas às competências que agregam valor ao negócio. O foco são os objeti-
vos organizacionais, competências definidas pelo planejamento estratégico e a competividade
da empresa no mercado. As competências individuais devem partir das organizacionais e
compreender conhecimentos, habilidades e atitudes das equipes de trabalho com base no pla-
nejamento estratégico da empresa. (KNAPIK, 2011, p. 165;169).
Mascarenhas (2011, p. 196-197) analisa que a gestão de competências surgiu com as
transformações nos métodos de gestão de pessoas a fim de alinhar-se às transformações e mo-
delos atuais de negócios. Gerir competências pode ser resumido em uma sistemática de análi-
se e gestão da atuação, relacionamentos, resultados e contribuição dos indivíduos à organiza-
ção, com base no desempenho esperado e de acordo com as competências previstas. Tudo isso
em conformidade e reforçando a estratégia da empresa.
Relacionada com a gestão de competências, está a avaliação de desempenho que pode
ser entendida como a avaliação baseada em padrões previamente estabelecidos para a medi-
ção do desempenho do funcionário, a fim de eliminar deficiências, manter ou elevar o bom
nível do resultado. Existem diversos tipos de avaliação de desempenho, e as principais razões
para realizá-la são: promoções e aumento de salários; reforço dos pontos positivos do funcio-

26
nário, ou desenvolvimento de um plano de ação corretiva; por fim, planejamento de carreiras.
(DESSLER, 2003, p. 172).
Conforme Marras, 2009, p. 173, a avaliação de desempenho é um instrumento geren-
cial que dá condições ao avaliador mensurar os resultados obtidos por um indivíduo ou um
grupo de acordo com a área e período específicos, considerando as metas, conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes, etc. É um instrumento valioso para a organização medir os resultados dos
recursos humanos, e, embora haja muitos métodos de avaliação de desempenho, as perspecti-
vas são de definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa,
identificar necessidade de aperfeiçoamento de empregados, descobrir novos talentos, fornecer
feedback aos empregados e fundamentar programas de mérito.
Como os profissionais precisam no mínimo atender às expectativas das empresas, a
avaliação de desempenho está diretamente relacionada com os objetivos da organização. Per-
mite o correto direcionamento e desenvolvimento do funcionário, pois o coloca como agente
de mudanças por meio da identificação de potenciais e oportunidades de melhorias. Muitos
são os modelos de avaliação, mas os objetivos devem estar centrados nos objetivos estratégi-
cos da organização. (KNAPIK, 2011, p. 239).
Segundo Matos (1993, p. 3), além de possuir profissionais competentes, a empresa ne-
cessita ser competente de forma a:
• Criar condições para o surgimento e integração de competências;
• Ter um clima competente que faça com que todos percebam seu valor, verda-
des, comunguem seus objetivos, missão, e se esforcem para conquistar suas
metas e estratégias;
• Ter uma filosofia transparente com princípios que norteiem as políticas, estra-
tégias e ações.
A gestão por competência conta com as características singulares e diferenciais das
pessoas em relação a indivíduos de outras organizações, o que contribui para a geração de re-
sultados empresariais superiores. O capital humano detém um conjunto de capacidades, co-
nhecimentos, relacionamentos, experiências e habilidades que constituem um valor econômi-
co para a organização em que trabalha, representando um recurso estratégico da empresa e
incitando uma gestão baseada em competências individuais que vão garantir os resultados
empresariais e a competência do negócio. (MASCARENHAS, 2011, p. 136-138).

27
2. EMPREENDEDORISMO
“Empreendedorismo é o processo no qual indivíduos ou grupos identificam e buscam
oportunidades empresariais sem serem imediatamente restringidos pelos recursos que contro-
lam atualmente.” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 372).
O empreendedorismo é visto como um ramo da administração de empresas e pode ser
conceituado como um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship, em
geral, termo utilizado para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas na
transformação de conhecimentos em produtos ou serviços e na geração do próprio conheci-
mento ou na inovação em áreas específicas como marketing, produção, organização, etc.
(DOLABELA, 1999, p. 43).
“Empreendedores são indivíduos, atuando de forma independente ou como parte de
uma organização, que veem uma oportunidade empreendedora e assumem os riscos para de-
senvolver uma inovação e tentar colocá-la em prática.” (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2011, p. 373).
Na análise de Dolabela (1999, p. 29;45) a cultura empreendedora deve ser introduzida
nas escolas devido à necessidade de motivar e estimular os jovens a abrirem o próprio negócio
ou ter atitudes empreendedoras nas áreas em que escolheram atuar, além do aspecto da
realização pessoal em que o empreendedorismo oferece altos graus de satisfação,
proporcionando um paralelo entre o trabalho e o prazer. Em países de primeiro mundo o em-
preendedorismo é uma área de cursos de graduação e MBAs, além de ser tratado por centros
para ele exclusivamente criados.
Ao relacionar o empreendedorismo com o envolvimento econômico local, é possível
presumir que até 1970 o Estado e as grandes empresas eram os únicos considerados como su-
portes econômicos relevantes para a sociedade. Nos anos 80 o aumento do endividamento do
governo, aumento da tecnologia, da concorrência e mundialização transformaram essa organi-
zação econômica: grandes empresas passaram a produzir com menos empregados, o governo
começou a reduzir o quadro pessoal para diminuir o déficit, e a partir daí começaram a surgir
as pequenas e médias empresas, consequentemente o empreendedorismo incentivado por toda
essa característica econômica. (DOLABELA, 1999, p. 30-32).
Dornelas (2008, p. 7) confirma a análise de o empreendedorismo ter se mostrado
grande aliado do desenvolvimento econômico, dando suporte à maioria das inovações, e que
as nações desenvolvidas dão atenção e apoio especial às iniciativas empreendedoras, visando
o desenvolvimento econômico, de emprego e rendas no país. Quanto ao Brasil, a percepção é
de que o país ainda se encontra em desenvolvimento, e os resultados de ações empreendedo-

28
ras têm se mostrado crescentes e interessantes nos últimos anos; no entanto, esses negócios
gerados têm grande parte baseada na necessidade social e econômica, em vez de busca por
inovação.
As razões do surgimento e comportamento do empreendedor são complexas, pois são
analisadas sob a perspectiva segundo as tendências comportamentalistas (entre 1930 e 1980),
e sob a visão pós-comportamentalista (após 1999). Enquanto aquela buscava resposta nos tra-
ços pessoais de personalidade, essa se baseia em métodos quantitativos, econômicos e na evo-
lução das ciências sociais e humanas. (DOLABELA, 1999, p. 48-51).
Drucker (1987, p.1-4) analisa que o empreendedorismo tem redirecionado a economia
de gerencial para empreendedora, ou seja, os números de empregos que eram “controlados”
por grandes instituições que cresciam mais e mais passaram a ser criados por instituições
pequenas e médias, das quais o maior número é de empresas privadas e novas.
É possível refletir que assim como no ambiente empresarial (em vez de haver um
domínio exclusivo pelos gigantes do mercado, os negócios menores também passam a ter sua
participação e importância na geração de empregos e aquecimento econômico) ocorre na
esfera de atuação individual do profissional.
O perfil gerencial, centralizador e unidade de comando não tem sido o mais produtivo
e aceito nos dias atuais. Da mesma forma que o executante, limitado às tarefas e subordinação
não é o tipo de profissional mais bem sucedido e com significantes contribuições para o
sucesso da empresa em que trabalha.
Mesmo com a continuidade da espécie de profissionais não empreendedores, a
realidade aponta para a tendência de instituições acadêmicas, empresas, governo e a própria
sociedade voltados para a formação de pessoas empreendedoras, independente da área em que
atuarão. Trabalhando em grandes corporações, pequenos negócios, em equipes ou de forma
autônoma, as pessoas são instruídas e direcionadas para terem uma postura colaborativa,
participativa nas decisões, dispostas a correrem riscos, serem comprometidas, flexíveis,
criativas e inovadoras e buscarem as características contrárias ao individual, rotineiro e
previsível.
Além dos impactos de uma postura empreendedora no campo profissional, existe o
impacto econômico. Para os economistas o empreendedor influencia profundamente e molda
a economia, assim como a tecnologia. A economia empreendedora produz efeitos acima de
todos os demais fatores de ordem econômica, e é uma questão de ordem cultural e
psicológica. Diante disso, a Administração que existe há muito tempo como as demais áreas

29
do conhecimento teve que se moldar a novas aplicações como a empreendimentos novos,
pequenos, não comerciais e atividades antes não contempladas. (DRUCKER, 1987, p. 19-20).
Considerando a abrangência do empreendedor e empreendimento, Drucker (1987, p.
27-34) desmistifica a ilusão da condição de ser um patrão, empregador, capitalista ou um
negócio pequeno e novo. O autor ressalta que o espírito empreendedor é uma característica de
um indivíduo ou de uma instituição.
O empreendimento, embora tenha se originado da esfera econômica, não se limita a
ela. A origem e interferência do empreendimento abrangem também as esferas social e
política. Qualquer prática social, assim como o empreendedorismo, utilizam dos mesmos
recursos: capital e recursos físicos. Empreender envolve todas as atividades dos seres
humanos e, independente da área de atuação, as atitudes, perfil, instrumentos utilizados,
desafios e problemas são os mesmos. É uma prática arriscada, pois o empreendedor transfere
recursos de áreas com baixa produtividade e renda para áreas de produtividade e rendas mais
elevadas. (DRUCKER, p. 36-37, 1987).
Ao tratar do empreendedorismo Drucker (1987, p. 49-102) aborda fatores que
provocam oportunidades de inovação, já que empreender requer, além de outras questões, a
postura de inovar. Dentre esses fatores estão o sucesso, fracasso e evento externo inesperado;
a incongruência; inovação baseada na necessidade do processo e mudanças na estrutura do
mercado. O sucesso inesperado considera a oportunidade que pode ser explorada com
seriedade, responsabilidade e devida dedicação. Já os fracassos raramente são desconhecidos
e não podem ser colocados de lado, geralmente são erros que podem ser vistos como oportu-
nidade de inovação. Os eventos inesperados estão fora da administração da instituição, mas
acima de tudo, pois pode ser a oportunidade para aplicar a competência especializada já exis-
tente em uma nova situação, ensejando a inovação e sucesso. O fator incongruência trata-se
de uma discrepância entre o que é e o que deveria ser, eis então a oportunidade de explorá-la e
converter em oportunidade e sucesso.
De acordo com Drucker (1987, p. 93; 210) a necessidade é uma fonte de inovação,
podendo ser uma necessidade por processo dentro de uma organização, ou seja, há concentra-
ção na tarefa e não na situação, e diante de uma determinada necessidade surge uma inovação.
E em algumas situações a empresa resiste ou despreza a inovação, o que é um grande erro,
pois cada administrador da empresa deve ser ganancioso por coisas novas. A inovação é o
melhor meio para preservar a organização e é o alicerce de segurança e sucesso no trabalho do
administrador. Essa importância deve ser percebida por toda a organização.

30
O empreendedorismo e a inovação são necessários inclusive em organizações em an-
damento, não apenas nas novas. Mas é evidente a resistência por parte dos administradores e
demais colaboradores. Para superar essas resistências algumas diretrizes são válidas:
• A inovação não deve se ater ao que já existe, em vez disso precisa ser atraente
e vantajosa, e isso deve ser entendido por toda a organização. Os objetivos, as
dimensões e prazos da inovação devem ser específicos e pré-estabelecidos;
• A fim de tornar a inovação atraente o foco deve ser as práticas administrativas,
tecnologias, produtos, canais de distribuição, mercados e tudo mais que estiver
obsoleto e improdutivo;
• Além de liberar recursos financeiros, a organização precisa ser capaz para libe-
rar seus melhores elementos, capazes e motivados, para enfrentar os desafios e
contagiar demais pessoas. No entanto, os esforços inovadores não contêm a
certeza. Alta é a probabilidade de fracasso e atraso. Por isso os participantes
devem ter o preparo para não desistir e não perder o foco;
• Clareza quanto às expectativas dos resultados, controles e avaliações de de-
sempenhos inovadores, de julgamento empreendedor, pois as pessoas tendem a
se comportar de acordo com o que se espera delas;
• Delinear relacionamentos centrados em empreendimento. Salários, prêmios e
recompensas devem estar alinhados ao comportamento empreendedor;
• Desenvolver revisão sistemática dos esforços inovadores em conjunto, com in-
tervalos de poucos anos. (DRUCKER, 1987, p. 210-222).
Embora o empreendedorismo seja tratado como uma personalidade por uma vasta lite-
ratura, para Drucker (1987, p. 236), é uma questão de comportamento, diretrizes e práticas. O
autor considera como prova o número crescente de pessoas de meia-idade que após uma
grande carreira em determinada empresa, ao se aposentarem, se tornam empreendedoras
abrindo o seu próprio negocio.
Para Dolabela (1999, p. 71) as características do empreendedor são muito discutidas e
quase unânimes entre os autores. As principais dizem respeito aos seguintes comportamentos
pessoais:
• É seguidor de um “modelo”, uma pessoa que o influencia;
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realiza-
ção;
• Trabalha sozinho no processo visionário;

31
• Tem perseverança para vencer os obstáculos;
• Considera um fracasso um resultado como outro qualquer;
• Aprende com os próprios erros;
• É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho;
• Concentra esforços para alcançar resultados; sabe fixar metas e alcançá-las;
• Luta contra padrões impostos diferenciando-se;
• Tem forte intuição;
• Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento, visando o apri-
moramento;
• Sabe usar, buscar e controlar recursos;
• É um sonhador realista;
• Cria sistema próprio de relação com os empregados;
• Tece rede de relações (contatos, amizades) utilizadas intensamente como su-
porte para alcançar seus objetivos;
• Conhece muito bem o ramo em que atua;
• Cultiva imaginação e aprende a definir visões;
• Traduz seus pensamentos em ações.
Dolabela (1999, p. 115-117) relata que o indivíduo pode aprender a ser empreendedor,
cujo processo de aprendizado é baseado em ações como busca de soluções de problemas; tra-
balho sob pressão, interação com outras pessoas, aproveitamento das oportunidades, observa-
ção para copiar outros empreendedores, considerando o erro como fonte de conhecimento pa-
ra crescimento e melhoria, e recebendo feedbacks dos clientes. O termômetro do aprendizado
compreende habilidades como a autoconfiança, motivação para realizar, perseverança: vonta-
de do risco, habilidades técnicas, habilidades para networking (rede de relacionamen-
tos/contatos pessoais e profissionais), experiência e intuição, percepção de oportunidades.
Conforme Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 356) a orientação empreendedora possui
as seguintes cinco dimensões direcionadoras:
• Autonomia: abertura de espaço para o empregado tomar decisões livre de res-
trições organizacionais, com liberdade de ser auto-orientado;
• Capacidade de inovação: tendência em assumir e apoiar novas ideias, usar a
criatividade para geral valor;
• Capacidade de assumir riscos: disposição em aceitar riscos na busca de oportu-
nidades empreendedoras;

32
• Proatividade: capacidade de se antecipar às futuras necessidades na tentativa
de satisfazê-las antes do surgimento;
• Agressividade competitiva: inclinação em tomar atitudes que lhe permitam su-
perar os concorrentes, atingir nível de destaque.
Analisando o empreendedorismo sob o ponto de vista das características do profissio-
nal, é possível afirmar que um gerente pode ser empreendedor, e vice-versa. No entanto, é
importante considerar que os enfoques das atividades desses indivíduos são diferentes, ou se-
ja, se considerados os perfis isoladamente. Essas diferenças podem ser observadas de forma
resumida no Quadro1 abaixo.
Quadro 1
Gerente e empreendedor: atividades
Gerente Empreendedor
Otimiza recursos para atingir metas Estabelece visão e objetivos; depois localiza recursos
Opera dentro de uma estrutura existente
Define papéis e tarefas que criam uma estrutura de or-
ganização
Busca conhecimentos gerenciais e técnicos
Apoia-se na autoimagem geradora de visão e inovação;
busca adquirir know-how (conhecimento/experiência)
Busca se adaptar a mudanças Inicia mudanças
Padrão de trabalho com análise racional Padrão de trabalho com criatividade e imaginação
Trabalho centrado em processos e meio em
que se desenvolve
Trabalho centrado no planejamento dos processos re-
sultando visão diferenciada do meio
Apoiado na cultura a afiliação Apoiado na cultura da liderança
Centrado no trabalho em grupo e comunica-
ção grupal
Centrado na evolução individual
Desenvolvimento dos dois lados do cérebro,
com ênfase no lado esquerdo (racional)
Desenvolvimento dos dois lados do cérebro, com ênfa-
se no lado direito (emocional)
Desenvolve padrões e regras para direcionar
o comportamento empresarial
Lida com situações de forma única, tratando de forma
diferente e específica
Voltado à aquisição de know-how em geren-
ciamento de recursos da área da própria es-
pecialização
Voltado à aquisição de know-how para definir contex-
tos que levam à ocupação do mercado
Fonte: DOLABELA (1999, p.119)
Já na análise de Birley; Muzyka (2001, p. 4), uma das principais diferenças entre o
empreendedor e o administrator é que esse parece ser capaz de se identificar de forma positiva
e construtiva com as figuras de autoridades usando-as como modelos de comportamentos, en-
quanto aquele não tem a mesma facilidade de mudar de um papel superior para outro subordi-
nado. Alguns empreendedores têm grandes dificuldades em lidar com questões de domínio e
submissão, desconfiando dos que detêm posição de autoridade.
A questão da dificuldade do empreendedor para lidar com estruturas, autoridades e re-
gras organizacionais é uma das forças que o impelem a sair e montar sua própria estrutura de

33
trabalho, seu próprio ambiente, ou seja, seu negócio. Associada à necessidade de controle está
uma inclinação para suspeitar dos outros. (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 5).
Para aprender a ser um empreendedor, o requisito básico e inicial é a proatividade, ou
seja, a motivação antecede a busca do conhecimento, e a ação de aprender fazendo, na qual o
erro é fonte de aprendizado. A figura 1 a seguir demonstra de forma objetiva o ciclo de autoa-
prendizado do empreendedor.
Figura 1 – Ciclo de Aprendizado do Empreendedor
Fonte: DOLABELA (1999, p. 147)
3. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO/INTRAEMPREENDEDORISMO
A inovação e empreendedorismo em organizações já existentes ensejam o fenômeno
chamado de empreendedorismo corporativo que está cada vez mais ligado à sobrevivência e
sucesso das organizações já estabelecidas.
Matos (1993, p. 5) reflete sobre a atitude empresarial renovadora que presume a capa-
cidade de enxergar à frente, vencer a resistência e o método conservador. Sem desrespeitar a
boa experiência e tradição, a empresa deve abraçar as oportunidades, novas posturas e tecno-
logias para formar, então, a empresa do futuro.
Atender a um
desejo, autorre-
alização, so-
nhos, lucros
Bagagem
Pessoal
Aprendizado,
inovações
Erros Opera-
cionais
Desejo, inte-
resse do indi-
víduo
Objetivos,
metas, onde
chegar
Ação
Busca de soluções
sozinho, de forma
independente
Pessoas, concorrentes,
livros, feiras, internet,
outros países, cópias,
pesquisas, etc.
Criatividade
Feedback
INÍCIO
CRIATIVIDADE
APRENDER SOZINHO,
FAZENDO, ERRANDO
PRÓ-ATIVIDADE
GATILHO
MOTIVAÇÃO

34
As grandes empresas já têm uma cultura, regras e processos estabelecidos, mas o
grande desafio é a busca constante por inovação. O empreendedorismo, mesmo não sendo a
solução para todos os problemas empresariais, é a mudança de paradigma necessária para a
atual gestão de negócios. Não apenas a alta liderança, mas todos os níveis da organização de-
vem estar voltados, incentivados, à postura empreendedora, ou seja, a liderança deve estar
presente em todos os níveis da empresa. (DORNELAS, 2008, p. 12).
O conceito de empregabilidade do profissional é parte desse pensamento de postura
empreendedora do funcionário, pois diz respeito à transferência de responsabilidade da em-
presa para o empregado quanto à iniciativa em desenvolver-se profissionalmente e atualizar-
se de acordo com as exigências do mercado de trabalho. (MARRAS, 2009, p. 267).
Para Birley; Muzyka (2001, p. 7-11) a capacidade empreendedora vai além do mero
conjunto de características individuais, é diferente de uma função econômica, é um padrão
coerente de comportamento administrativo e é uma abordagem da administração que explora
as oportunidades independentemente dos recursos disponíveis. Dentro dessa análise, conside-
rando as organizações empreendedoras, resume-se em seis as dimensões da capacidade em-
preendedora, conforme discriminado a seguir:
• Orientação estratégica – examina o ambiente como um todo com ênfase em
oportunidades;
• Comprometimento com a oportunidade – não basta ser inovador ou criativo, é
necessário colocar em prática. A orientação é voltada para a ação;
• Comprometimento dos recursos – aprender a fazer um pouco mais com um
pouco menos;
• Controle sobre os recursos – explorar ao máximo para usar da melhor forma os
recursos;
• Estrutura administrativa – ordenar os recursos de forma hierárquica e adminis-
trar de acordo com a necessidade e restrições, inclusive, de ambiente externo
(governo, saúde, segurança, etc.);
• Filosofia de recompensa – basear a remuneração no desempenho associado à
criação de valor, com promoções para níveis maiores de responsabilidade.
Todo gerente deve ser o empresário do local em que trabalha, administrando com foco
na totalidade do negócio. Para tanto é necessário o estímulo para a postura empreendedora,
recebimento de delegações de poder decisório. Além do resultado positivo que essa prática

35
pode proporcionar à organização, isso muito contribui para motivar à profissionalização, cria-
tividade, produtividade e realização pessoal. (MATOS, 1993, p. 223).
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p. 102) abordam que embora o espírito empre-
endedor inicialmente tenha sido associado aos que criam seus próprios negócios, foi gradual-
mente ampliado para descrever as várias formas de liderança personalizada, proativa e deter-
minada em organizações em geral.
Sob o aspecto corporativo e segundo Chér (2008, p. 121), o intraempreendedor é o in-
divíduo que mesmo não sendo dono de um negócio mantém atitudes empreendedoras no seu
trabalho. São os empreendedores corporativos que vão constituir a maior vantagem competi-
tiva da empresa ao apoiarem o dono e viabilizam a prosperidade do negócio com a velocidade
e inovação necessárias.
Em qualquer ambiente empresarial, para desenvolver empreendimentos corporativos
internos bem-sucedidos, são necessárias pessoas com mentalidade empreendedora, ou seja,
que buscam constantemente oportunidades para gerar inovações, valorizando as incertezas e,
da mesma forma, enfatizando a execução. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 379).
Alguns mecanismos podem ser considerados, de acordo com Dornelas (2008, p.14),
para os líderes nas organizações estimularem o perfil empreendedor dos colaboradores, con-
forme a seguir:
• Ter uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente;
• Trabalhar com um sistema de recompensas e reconhecimentos dos funcioná-
rios;
• Incentivar a criatividade e melhoria de performance de atuação assumindo os
riscos, sem aplicar punições;
• Reduzir níveis hierárquicos e unidades organizacionais;
• Utilizar papéis variados de atividades diversas para os colaboradores, estimu-
lando a experimentação;
• Não restringir informações e ter alto nível de delegação de poderes;
• Sempre trazer a voz do consumidor para dentro da empresa.
Como o empreendedorismo está totalmente ligado à inovação, e esse tem sido o impe-
rativo para todos os negócios, cabe refletir que a inovação tem a ver com mudanças, como
fazer as coisas de forma diferente, criar algo novo e transformar o ambiente em que se atua.
(DORNELAS, 2008, p. 17).

36
Ao se falar de empreendedorismo é comum ligar o tema à criação de novos negócios,
mas atualmente essa versão tem sido ampliada para aplicação em outras áreas da empresa já
estabelecida, ou seja, o empreendedorismo corporativo que também é conhecido como intra-
empreendedorismo. A ideia é mudar a situação existente para algo inovador e com maior cria-
ção de valor. Em suma, o empreendedorismo corporativo requer mudanças nas formas de uti-
lização de recursos da empresa, busca pela criação e desenvolvimento de novas competências,
e geração superior e crescente de valor para clientes, acionistas e sociedade em geral. Cabe à
organização adequar e direcionar o intraempreendedorismo de acordo com suas estratégias,
como, por exemplo, renovar a estratégia organizacional, capturar oportunidades, criar parceri-
as, diversificar o negócio, aumentar a participação no mercado de atuação, internacionalizar-
se, etc. (DORNELAS, 2008, p. 38).
Dornelas (2008, p. 42-47) alerta que deve ser sempre levado em conta que o empreen-
dedorismo corporativo vai depender da cultura organizacional, pois as características e os in-
divíduos presentes na organização serão sempre o evento inicial gerador desse processo. Além
disso, o empreendedorismo deve estar presente em todas as áreas e mentalidades na organiza-
ção, por meio de um processo interativo, também deve fazer parte e influenciar a missão, vi-
são, estratégias, objetivos e estrutura da empresa. O que vai determinar o maior ou menor
grau de empreendedorismo de uma organização é a inovação, propensão em assumir riscos e
proatividade. Quanto ao modelo interativo do empreendedorismo corporativo (EC), e a inte-
gração estratégica do EC na corporação, as figuras 2 e 3 na página seguinte trazem uma de-
monstração mais clara do assunto.

37
Figura 2 – Modelo Interativo do EC
Características
Organizacionais
• Suporte gerencial
• Tipo de Trabalho
• Incentivos/Recompensas
• Limites organizacionais
Evento Inicial
Decisão para agir de
forma empreendedora
Características
Individuais
• Propensão em assumir riscos
• Desejo de autonomia
• Necessidade de realização
• Orientação e metas
• Autocontrole
Planejamento
Viabilidade do negócio
Disponibilidade
de recursos
Habilidade de superar
barreiras
Implementação da ideia
Características
Organizacionais
• Suporte gerencial
• Tipo de Trabalho
• Incentivos/Recompensas
• Limites organizacionais
Evento Inicial
Decisão para agir de
forma empreendedora
Características
Individuais
• Propensão em assumir riscos
• Desejo de autonomia
• Necessidade de realização
• Orientação e metas
• Autocontrole
Planejamento
Viabilidade do negócio
Disponibilidade
de recursos
Habilidade de superar
barreiras
Implementação da ideia
Fonte: DORNELAS (2008, p. 45)
Figura 3 – Integração Estratégica do EC na Corporação
Fonte: DORNELAS (2008, p. 46)
Intensidade
Empreendedora
Performance
Organizacional
Visão e Missão
da
organização
Objetivos, estraté-
gias
e estruturas
organizacionais
Operacional
Sistemas de RH,
controle,
orçamento,
políticas e
procedimentos,
gerenciamento de
áreas funcionais
Cultura Organizacional
valores, normas, símbolos,
mitos, linguagem

38
É fundamental que a organização, além de motivar o intraempreendedorismo, aceite as
propostas dos colaboradores e dê condições para implementá-las. As políticas internas devem
dar sustentação ao incentivo à postura empreendedora. Desde a alta cúpula da empresa o em-
preendedorismo deve ser priorizado como foco no negócio, a área de recursos humanos deve
elaborar um plano para a capacitação das pessoas e alinhamento geral da organização. Após
viabilizar as implantações de novos projetos empreendedores, os resultados devem ser medi-
dos a fim de reconhecimento dos talentos e tolerância a falhas que são riscos inerentes ao em-
preendedorismo. (DORNELAS, 2008, p. 52-55).
Outra reflexão quanto à impulsão do intraempreendedorismo é que as empresas têm
processos de operações que se modificam, proprietários e gerentes que envelhecem, além das
constantes e rápidas mudanças do ambiente externo, por isso necessitam de um desenvolvi-
mento dinâmico das estratégias com um quadro pessoal alinhado para alcançar a sua visão e
objetivos. Enquanto a empresa está iniciando no mercado, seu primeiro objetivo é sobreviver.
Mas, à medida que se estabelece e cresce, é necessário criar uma estrutura mais formal com
maior complexidade de delegação de autoridades de equipes para sustentar as estratégias or-
ganizacionais. (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 205).
Sertek; Guindani; Martins (2011, p. 237) enfatizam que o profissional do futuro a fim
de acompanhar as constantes e dinâmicas mudanças do mercado, deve ser criativo e ter um
espírito empreendedor.
Na visão de Chér (2008, p. 121), há diversas situações em que pessoas deixam o seu
próprio negócio para se empregarem em organizações onde passam a atuar como se gerenci-
assem suas próprias empresas. Para o autor a explicação também é o ambiente empresarial
mais próspero, com solidez e marca reconhecida que facilita o desenvolvimento de outros ne-
gócios e encoraja a postura intraempreendedora do profissional no âmbito da empresa em que
trabalha.
Mais um aspecto relevante é que o empreendedor corporativo possui vantagens no
sentido de estar dentro de uma organização e conhecer vários profissionais de diversas áreas,
possibilitando, assim, uma espécie de apoio para as variadas questões técnicas que envolvem
um determinado projeto, sem a necessidade de consultas externas à organização. (CHÉR,
2008, p. 122).
Chér (2008, p. 122) também analisa outro ângulo importante do intraempreendedoris-
mo: a desistência de profissionais que partem de suas empresas para empreitadas próprias,
isso porque a organização não investe em novos negócios e acaba desmotivando esses profis-
sionais cujas principais características giram em torno da disposição para o desafio de trans-

39
formarem um conceito e uma ideia em um negócio e uma realidade dentro da empresa em que
trabalham. A coragem para explorarem sua imaginação; o apoio em uma visão; sonho com
projetos abertos; desejo de transformar visão em ação; enxergar e ter discernimento do negó-
cio desde o aspecto operacional até às reações dos clientes com o produto; superar as frontei-
ras entre departamentos e as barreiras que dividem a organização em funções; e postura res-
ponsável diante de todos os aspectos do negócio são algumas características que definem es-
ses profissionais.
Ainda sob essa perspectiva, Cher (2008, p. 123-125) relata que os empreendedores
corporativos são favoráveis a manipular ou passar por cima dos sistemas empresariais impos-
tos, desde que essa seja a forma para a solução dos problemas. Esforçam-se para convencer os
demais quanto à importância do projeto e para concordarem com sua visão. Não aguardam
indicações, antes se autonomeiam para os projetos. Acima de tudo, sabem lidar bem com o
fracasso, encarando-o apenas como um atraso temporário. Não perde tempo encontrando cul-
pados, não tem o foco principal na remuneração, mas sim na realização pessoal, valorizam
mais o acesso aos recursos da organização que os financeiros pessoais alcançados com essas
atitudes.
Mas, enfim, quem é o empreendedor corporativo? É a pessoa, ou a equipe, visionária,
que questiona, ousa, cria, quer algo diferente, faz acontecer, é diferenciada, possui motivação
singular, gosta do que faz, não se contenta em ser mais uma na multidão, quer ser reconheci-
da, admirada, referenciada e imitada para deixar um legado. (DORNELAS, 2008, p. 61).
Conforme Dornelas (2008, p. 64-65), as diferenças e semelhanças básicas entre o em-
preendedor corporativo, o administrador e o empreendedor start-up consistem em: enquanto o
administrador tem uma abordagem mais clássica ou processual, com foco na impessoalidade,
o empreendedor corporativo, que também trabalha em uma organização já existente, possui
características extras sociológicas e ambientais que, aliadas aos atributos pessoais, favorecem
a inovação dentro da corporação, identificação de oportunidades e a diferenciação. O empre-
endedor start-up tem as mesmas características do corporativo, mas ele cria um novo e pró-
prio negócio. Além desses, há também o inventor que se limita a uma invenção, mas não pos-
sui as características gerenciais e negociais do empreendedor.
Eis as principais características comuns aos empreendedores:
• São visionários: têm visão de futuro;
• Sabem tomar decisões: sem insegurança;
• Fazem a diferença: transforma o que é comum e difícil em melhor e possível;

40
• Exploram ao máximo as oportunidades;
• São determinados e dinâmicos;
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• São dedicados: não medem esforços;
• São independentes e constroem o próprio destino;
• São líderes e formadores de equipe;
• São bem relacionados, sabem construir uma rede de relacionamentos;
• São organizados, sabem alocar bem os recursos;
• Planejam muito bem todos os passos das atividades;
• Buscam constante conhecimento, querem ter domínio total dos assuntos;
• Assumem riscos calculados, sabe avaliar as reais chances de sucesso;
• Criam valor para a sociedade utilizando o capital intelectual para busca de so-
luções para melhorar a vida das pessoas. (DORNELAS, 2008, p. 66-67).
Os empreendedores corporativos têm características semelhantes, mas seguem rotas
diferentes pela organização, por isso podem ser enquadrados em diferentes categorias, con-
forme seus papéis:
• Empreendedor clássico, que busca resultados, é guiado por metas, necessita de
grande realização e avaliações, é planejado e tem autocontrole;
• O grande vendedor, que atinge sucesso com a rede de relacionamentos, é per-
suasivo, tem grande capacidade em se entender com as pessoas e ajuda-las;
• O gerente, que tem boas habilidades gerenciais, deseja ser um líder corporati-
vo, deseja o poder e fica um pouco distante dos demais funcionários;
• O criativo, que adora ideias, é curioso, tem mente aberta e tem a inteligência
como vantagem competitiva. (DORNELAS, 2008, p. 74-75).
Cabe ressaltar que o indivíduo pode aprender a ser empreendedor, pois mais que fruto
de herança genética, é resultado do aprendizado cujo ensino segue metodologia própria e bas-
tante diferente do ensino tradicional. E assim o empreendedor pode criar qualquer tipo de em-
presa, comprar uma empresa e inserir nela inovações, ou ser um empregado que introduza
inovações na organização em que trabalha. (DOLABELA, 1999, p. 68-69).
Alguns mitos e verdades acerca dos empreendedores corporativos devem ser esclare-
cidos, como por exemplo, os empreendedores já nascem para o sucesso, sendo que as habili-
dades e capacidade visionária vão se aprimorando com o tempo; os empreendedores são joga-
dores e assumem risco altíssimo, sendo que os riscos são calculados, compartilhados e dividi-

41
dos em partes menores; os empreendedores são individualistas e não conseguem trabalhar em
equipe, mas a verdade é que são ótimos líderes, criam equipes e desenvolvem excelentes rela-
cionamentos. (DORNELAS, 2008, p. 77-78).
Não existe faixa etária exclusiva, tampouco um biótipo ou currículo-padrão para a ca-
tegoria de intraempreendedor. A realidade das empresas no mundo todo comprova que esses
profissionais podem ser jovens ou estarem próximos da aposentadoria. Podem ser técnicos,
com ou sem formação acadêmica. Podem atuar em toda e qualquer área visto que nenhuma
tem prerrogativa na geração de empreendedores internos. (CHÉR, 2008, p. 123).
É lamentável que em algumas culturas, como na brasileira, esses indivíduos são enca-
rados como materialistas, ambiciosos, arrogantes, gananciosos, pretenciosos e prepotentes.
Em outros lugares, geralmente nos países mais desenvolvidos, esses profissionais são cultua-
dos, seguidos e admirados. Esse é um aspecto que retrata a importância de reeducação do Bra-
sil nesse sentido. (CHÉR, 2008, p. 125).

42
CAPÍTULO 3: PESQUISA DE CAMPO
1. QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
O questionário elaborado para pesquisa de campo demonstrado a seguir, de acordo
com as premissas do presente trabalho, foi distribuído a profissionais de diversas áreas de atu-
ação e organizações. O Formulário foi elaborado no Google Drive e compartilhado pela Inter-
net, em redes e correios eletrônicos.
Pesquisa de Campo para Monografia de Conclusão do Curso Gestão Empresarial
Tema: A importância e possibilidade de ser um profissional empreendedor mesmo não sendo
um empresário.
Questionário
Perfil do participante:
A- Natureza da ocupação:
( ) Trabalha em Organização Privada
( ) Trabalha em Organização Pública
( ) Outros: _________________________________________________________________.
B- Ramo de atuação da Organização em que trabalha:
( ) Comércio
( ) Educação
( ) Indústria
( ) Prestação de Serviços
( ) Saúde
( ) Outros: _________________________________________________________________.
C- Ocupa cargo/função de gerente, supervisor ou outros de liderança no trabalho?
( ) Sim
( ) Não

44
Perguntas:
1- Na realização do seu trabalho, o que tem maior importância para você?
Escolha uma alternativa.
( ) autonomia para tomar decisões, reconhecimento pessoal e profissional
( ) salário, bonificações e benefícios
2- Você concorda que a motivação do indivíduo para desempenhar o seu papel aumenta na
medida em que ele tem maior autocontrole, participação e poder no ambiente de trabalho?
( ) concordo em partes
( ) concordo totalmente
( ) discordo em partes
( ) discordo totalmente
3- Ao executar o seu trabalho, devido à sua característica pessoal/profissional, você tende a:
Escolha todas as alternativas verdadeiras.
( ) abater-se com o fracasso
( ) buscar ampliação da rede de relacio-
namentos com pessoas internas e/ou exter-
nas ao local de trabalho
( ) buscar novos conhecimentos
( ) buscar soluções para os problemas
( ) enxergar em um fracasso uma oportu-
nidade de aprendizado e crescimento
( ) esperar por decisão de outras pessoas
( ) irritar-se diante das dificuldades
( ) lutar contra padrões impostos
( ) preocupar-se apenas com as suas ativi-
dades
( ) resistir a mudanças
( ) restringir-se às atividades e rotina do
seu cargo/função
( ) ser dedicado
( ) ser organizado
( ) ser otimista
( ) ser perseverante
( ) tentar influenciar os colegas de trabalho
( ) ter autoconfiança
( ) ter autodisciplina
( ) tomar decisões e assumir riscos
4- Independente da sua postura profissional, geralmente, você é incentivado pela organização em
que trabalha a atuar com:
( ) autoconfiança
( ) autonomia
( ) bom relacionamento com as pessoas
( ) capacidade de assumir riscos

45
( ) competitividade
( ) crescente conhecimento na área de atu-
ação
( ) criatividade
( ) flexibilidade
( ) imaginação
( ) iniciativa
( ) inovação
( ) persistência diante das dificuldades
( ) proatividade
( ) nenhuma das alternativas
5- Além de ser incentivado pelo seu empregador a ter postura empreendedora com comporta-
mentos e características assinaladas na questão anterior (4), na prática, a organização lhe con-
cede espaço e aceita sua atuação de tal forma na realização do trabalho.
( ) nenhum item assinalado na questão an-
terior (4)
6- Na organização em que você trabalha as pessoas de todos os níveis são incentivadas a traba-
lharem com autonomia e tomarem decisões no desempenho das tarefas.
Escolha uma alternativa
7- De acordo com a sua percepção, a liderança da organização em que você trabalha tende a ter
uma postura com as seguintes características:
( ) abertura à participação e envolvimento da equipe nas tomadas de decisões
( ) disseminação de informações
( ) flexibilidade em vez de rigidez diante de críticas ou sugestões
( ) incentivo à cooperação entre os colaboradores (equipe de trabalho)
( ) levar em conta apontamentos e reclamações dos clientes
( ) negociação para encontrar a melhor solução para o trabalho
( ) características contrárias às citadas nas opções acima

46
8- Um empregado que tenha uma postura proativa, toma decisões sem esperar por seus superio-
res, se importa com o andamento do trabalho em geral, não focando apenas o seu, busca auto-
nomia e criatividade no trabalho:
( ) acaba se sobrecarregando desnecessariamente com assuntos extras à sua obrigação
( ) é arrogante, ambicioso, ganancioso e prepotente
( ) é um referencial para os demais no trabalho
( ) tem sucesso profissional e contribui para o sucesso da organização mais do que aquele que
se limita às tarefas do seu cargo
9- Os comportamentos no trabalho: autoconfiança, autonomia, iniciativa, tomada de decisões,
criatividade, proatividade, busca por mais conhecimentos e rede de relacionamentos:
( ) além de serem comuns ao meu perfil, também são praticados e incentivados na organiza-
ção em que trabalho
( ) fazem parte do meu perfil pessoal e profissional, independente da organização em que tra-
balho
( ) não são comuns ao meu perfil pessoal e profissional, e não acho necessário desenvolvê-los
( ) não são comuns ao meu perfil pessoal e profissional, mas busco e pretendo desenvolvê-los
( ) são incentivados pela organização em que trabalho, mas não fazem parte do meu perfil
pessoal e profissional
10- No seu ponto de vista, um empreendedor:
( ) é um perfil profissional com características que já fazem parte da personalidade do indiví-
duo e não podem ser desenvolvidas
( ) é um perfil profissional com características que tanto nascem com o indivíduo, quanto po-
dem ser desenvolvidas
( ) é um perfil profissional independente do tipo e característica do negócio (próprio ou em-
pregado em alguma organização)
( ) é um profissional que tem seu próprio negócio
( ) é um profissional que tem seu próprio negócio, mas também um empregado de qualquer
empresa

47
2. DIVULGAÇÃO DO RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA DE ACORDO
COM OS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS
Após a criação do Formulário no Google Drive e disseminação do questionário via In-
ternet (redes sociais e correios eletrônicos), os resultados foram automaticamente demonstra-
dos em uma planilha de Excel pela ferramenta utilizada, cujo produto consta no Anexo 1 do
presente trabalho. A participação na pesquisa totalizou 58 respostas ao questionário que serão
demonstrados e analisados a seguir.
Tabela 1 - Perfil do Participante
Trabalha em Organização Privada 29 50%
Trabalha em Organização Pública 21 36%
Outros 8 14%
Total 58 100%
Gráfico 1 – Perfil do Participante
Fonte: GOOGLE DRIVE (2013).
Tabela 2 - Ramo de atuação da Organização em que trabalha
Comércio 9 16%
Educação 11 19%
Indústria 4 7%
Prestação de Serviços 19 33%
Saúde 2 3%
Outros 13 22%
Total 58 100%

48
Gráfico 2 – Ramo de atuação da Organização em que trabalha
Tabela 3 - Ocupa cargo/função de gerente, supervisor
ou outros de liderança no trabalho?
Sim 33 57%
Não 25 43%
Gráfico 3 – Ocupa cargo/função de gerente, supervisor ou outros de liderança no tra-
balho?

49
Houve participação de 58 pessoas na presente pesquisa. Dessas, 50% (29 participan-
tes) trabalham em organizações privadas, 36% (21 participantes) em organizações públicas e
14% (8 participantes) pertencem a organizações de outras naturezas. Quanto ao seguimento de
atuação das empresas em que os participantes trabalham, pode-se observar que a maioria se
concentra em prestação de serviços, educação e comércio, e os demais estão pulverizados en-
tre indústria, saúde e outros segmentos.
Dos participantes, 57% (33 participantes) ocupam cargo de liderança; e os demais
43% (25 participantes) não ocupam cargos daquela natureza.
Tabela 4- Na realização do seu trabalho, o que tem maior importância para você?
autonomia para tomar decisões, reconhecimento pessoal e profissional 53 91%
salário, bonificações e benefícios 5 9%
Total 58 100%
Gráfico 4 – Na realização do seu trabalho, o que tem maior importância para você?
Tabela 5 - Você concorda que a motivação do indivíduo para de-
sempenhar o seu papel aumenta na medida em que ele tem maior
autocontrole, participação e poder no ambiente de trabalho?
concordo em partes 34 59%
concordo totalmente 21 36%
discordo em partes 2 3%
discordo totalmente 1 2%
Total 58 100%

50
Gráfico 5 – Você concorda que a motivação do indivíduo para desempenhar o seu pa-
pel aumenta na medida em que ele tem maior autocontrole, participação e poder no
ambiente de trabalho?
Com as respostas à pergunta n. 1 é possível concluir que 91% dos participantes consi-
deram que a autonomia e autocontrole no trabalho são mais importantes que as bonificações e
salários. No entanto, daqueles, 59% (34 participantes) só concordam em partes, e 36% (21
participantes) concordam totalmente.
Em complemento ao assunto, as respostas à questão n.2 demonstram que a maioria dos
participantes corrobora a teoria de Vecchio (2008, p. 101) abordada na p.22 desse trabalho: a
motivação do colaborador aumenta de acordo com o empoderamento no trabalho, ou seja,
com o aumento de autocontrole e participação.

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