Digital Workplace : comment nous avons réalisé notre analyse de besoins et rédigé le Cahier des Charges » ? Christine Truffault de Rennes Metropole, accompagnée de Charles Magral, partage l’approche originale que son organisation a adopté afin de faire émerger les besoins de leurs utilisateurs et de choisir leur outil. La conférence a eu lieu Mercredi 22 Mars au Salon Intranet & Collaboratif à Paris Porte de Versailles.

1. FEUILLE DE ROUTE DU DIGITAL INTERNE :
COMMENT NOUS AVONS RÉALISÉ L’ANALYSE ET LA FORMALISATION DU
BESOIN ?
Ou : Histoire de la mise en œuvre d'un outil collaboratif
et social interne à la Ville de Rennes et à Rennes
Métropole
22/03/2017 de 11:15 à 12:15 - Code : BP1
Projet porté par Christine Truffault (CoProD)
Document mis à jour en mars 2017

2. Présentation des collectivités
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Rennes Métropole
regroupe 43 communes en Métropole depuis le 1/01/2016 (loi Maptam)
économie, aménagement , habitat, voirie, environnement, activités culturelles,
gens du voyage, urbanisme, droits des sols, haut débit, centre de congrès, crématorium…
 445 000 habitants
 71 130 hectares
Ville de Rennes
services à la population (logement, personnes âgées, enfants, minima sociaux,
éducation, culture, sport), environnement, sécurité, voirie, parcs et jardins,
cimetières, bâtiments, assainissement, chauffage urbain, état-civil et élections.
 220 000 Rennais
 superficie 5 040 hectares

3. Présentation de l’organisation interne
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Plus de 5 000 personnes travaillent à Rennes.
Depuis 7 ans, certains services travaillent à la fois pour
la Ville et pour la Métropole : la direction des Ressources humaines
fait partie des services mutualisés.
Rattachée à la Direction Projets et Communication interne au sein de la DRH
 Conseil en organisation
 Animation managériale
 Documentation (prêts d’ouvrage et revue de presse)
 Accueil de l’usager (courrier, téléphone)
 Communication interne (newsletter, journal papier, lettre RH, intranet, annuaire interne)
l’équipe intranet et annuaire interne (4 personnes) a donc naturellement porté ce projet de
mise en place d’un réseau social interne avec le soutien de la Direction des systèmes
d’information.

4. Présentation de l’intranet, un outil incontournable
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Créé en 2003, l’intranet était alors une GED sous SharePoint pour permettre de mieux faire
circuler l’information -> Il devient petit à petit un support de communication interne.
En 2010, l’outil est mutualisé et passe sous TYPO3.
Depuis 4 ans des consultations et un volume de données stables (en moyenne par mois)
 86 % des agents connectés consultent
 82 000 visites
 1,6 millions de pages appelées
 61 actualités publiées
 25 petites annonces et 20 commentaires
 1 870 pages d’information à disposition
 22 800 documents proposés
 14 200 articles de presse
Consultation de
documentsRessources
humaines
Panorama de presse
Petites annonces
Casdec (CE)

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Un travail partenarial à
outiller
De nombreux services travaillent avec de multiples partenaires
externes et demandent du partage de fichiers simple et efficace.
Un intranet
incontournable qui
trouve ses limites
L’intra est très utilisé mais n’intègre pas de fonctionnalités
collaboratives à la hauteur du besoin des agents.
Un contexte qui permet d’imaginer la mise en place d’un RSE
Une organisation
humaine en mutation
Elle nécessite d’être outillée pour une meilleure collaboration inter
services (Ville et Métropole).
Le Kifékoi, annuaire interne de plus en plus utilisé, installe les
premières briques de la notion de profil

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L’objectif est d'améliorer la performance en jouant plus collectif, plus rapide, plus agile
• Accélérer les échanges sans accroitre le nombre de mails.
• Mettre en œuvre la co-construction : tout le monde peut annoter les ressources, enrichir les
documents et discuter librement.
• Offrir de la souplesse de gestion : Les personnes sont autonomes pour partager des documents
simplement en gérant les permissions. Les espaces d’échanges sont ouverts aux partenaires
externes. Chacun entre et sort d'une communauté simplement
Proposer un outil métier global qui convienne à tous les types de services (380 métiers) et qui
favorise la mobilité car les collaborateurs peuvent voir ce qui se passe ailleurs. L'outil casse les silos.
Désengorger la DSI des nombreuses demandes d’outils et de paramétrage de dossiers de partage
Qu’attendons-nous de cet outil collaboratif et social ?

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Phase 1 : Le besoin
Recueil mené par le Cabinet Lecko*
Phase 2 : Analyse
Suite de l’étude de faisabilité
Lecko* et préconisations
Phase 3 : Test & validation
POC avec 50 personnes
Feu vert CoDir
Phase 4 : Adaptation
Adaptation de l’outil, étude technique DSI
et Accompagnement des utilisateurs
<
Mise en œuvre
de l’outil
collaboratif et
social
La démarche : de l’étude à la mise en
œuvre
Lecko, spécialiste des réseaux sociaux,
aide depuis 2008, les organisations
dans leurs choix technologiques.
Le fruit de ces analyses
est partagé sur un référentiel.
Mars 2016
Automne 2015
Fin 2015
Mai-Oct 2016
Début 2017

8. RAPPEL DE LA DEMARCHE
« Une démarche centrée sur les usages
des futurs utilisateurs »
« Une approche impliquant les
agents des deux
collectivités »
Phase 1 : Recueillir le besoin en ateliers dirigés par Lecko

9. Phase 2 : synthèse de l’étude et solution proposée par Lecko
1. Maturité suffisante de Rennes pour un outil de type Réseau social interne
2. Besoin très marqué de décloisonnement volontaire entre les agents et d’entraide
3. Besoin centré autour du partage de documents et de la gestion de projets
4. Nécessité d’un outil simple et polyvalent (adapté à la multiplicité d’utilisateurs et de métiers)
5. Besoin d’un outil ouvert pour partager avec des partenaires et y accéder en mobilité
6. Recherche d’un outil respectant les orientations open source et hébergé en interne.
A partir de ces besoins, 3 scénarios sont proposés (Yammer, eXo, Jive)
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3 interviews stratégiques : élu Ville au
numérique ; VP Rennes Métropole et
Secrétaire générale
3 ateliers thématiques avec les
représentants des différents métiers
1 atelier autour des contraintes
techniques avec la DSI

10. Phase 2 : Nous retenons eXo Platform
 Créée par une société Française en 2003, la solution est très ouverte, elle pourra s’intégrer à
l’environnement applicatif existant
 Open source en phase avec l’orientation stratégique du SI envers le libre
 Couvrant une bonne partie des besoins fonctionnels
Elle répond au besoin de base de collaboration projet et documentaire
Elle contient une messagerie instantanée
Elle permet l’utilisation en mobilité
 Une ergonomie pouvant être spécialisée à nos besoins
 Évolutive, la solution est adaptable au fil du temps par des développements complémentaires
 Coût le moins élevé parmi les 3 scenarios et adapté à la capacité financière de nos
collectivités
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11. Phase 3 : Tester l’outil (POC) pour confirmer notre choix
1. 50 testeurs ayant participé aux ateliers vont utiliser pendant 1 mois un
espace, mis à notre disposition par eXo, sans aucune spécification
 Aucun engagement n’est pris à ce moment là. Il s’agit de tester avant de décider
2. Une liste de manipulations à réaliser sur l’outil est transmise aux testeurs et
toutes les remarques sont notées et évaluées…
3. 60 améliorations sont demandées dont certaines déterminantes pour utiliser
l’outil, on décide de se lancer…
…Un travail d’adaptation s’engage avec eXo…
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12. Phase 4 : Adapter et mettre en place l’outil
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Chiffrage de l’acquisition du produit + évolutions
+ étude technique PUIS commande
RM participe à la conception et à la recette des évolutions
qui seront intégrées à la version 4.4.0 du produit
Étude technique puis développements spécifiques
De nouveaux besoins apparaissent au fil des recettes, l’agilité est de
rigueur pour décider d’intégrer ou non chaque nouvelle demande
Les demandes
sont classées

13. Phase 5 : Accompagner le déploiement
 Intégration de la démarche dans la nouvelle animation managériale
 Présentations de l’outil dans tous les services qui le demandent en commençant par le CoDir
 Une campagne de com° (actu dans les supports, plaquette…)
 Un accompagnement à la mise en œuvre de toutes les premières communautés avec 5 règles
d’or à partager:
 Avoir un vrai besoin de collaboration (veille, partage de pratique, entraide, gestion de projet...) en confiance et à égalité ;
pas seulement un besoin de transmission d’information
 Désigner au moins un gestionnaire / manager pour administrer l’espace (outils, membres) mais surtout animer la
communauté (formation, aide, relance)
 Les membres de la communauté doivent se connaitre : « On ne parle pas aux inconnus ! »
 S’appuyer sur les bénéfices attendus pour les membres pour les engager dans la nouveauté
 Une taille de communauté adaptée : pas trop petite et pas uniquement interne au service
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