Habilidades gerenciales

HABILIDADES
GERENCIALES
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

INTRODUCCIÓN
Muchas organizaciones se sienten hoy presionadas por
obtener resultados productivos que les permitan
competir eficazmente en el mercado mundial. Parte de
esta responsabilidad depende del desempeño de los
niveles gerenciales, los cuales se enfrentan, no
solamente a las exigencias de sus jefes, sino también al
reto de obtener resultados a través de sus
colaboradores. Esto exige que los gerentes sean más
guías y participativos y menos controladores.

Por ello es comprensible que muchas organizaciones
enfoquen su atención hacia la necesidad de desarrollar
el talento de sus niveles gerenciales.

Objetivo General
Dar a conocer a los participantes las
competencias gerenciales que debe tener
toda persona que se desempeñe o quiera
desempeñarse como gerente dentro de
una organización con el fin de incrementar
sus conocimientos en el área.


Estructura Instruccional
La estrategia adoptada para el desarrollo
de este curso contempla un temario
descriptivo de aspectos específicos
fundamentados por autores
representativos, que ofrecen elementos
esenciales para la interpretación,
racionalización y análisis de la práctica del
liderazgo gerencial y la responsabilidad.


El Arte de Dirigir
El fenómeno del liderazgo en las
organizaciones ha sido consistentemente
estudiado durante varios años en las
organizaciones dada su importancia como
herramienta fundamental en la productividad.

La percepción que se ha tenido de los líderes en
su actividad dentro de la gerencia ha cambiado
con el paso del tiempo, por lo que conviene
hacer una revisión histórica de las teorías
gerenciales que involucran al desempeño de
éstos.


Teorías Gerenciales y sus Autores
Una de las principales responsabilidades del Director o
de toda persona con autoridad en una Organización, es
la coordinación del esfuerzo de sus colaboradores, así
como su motivación.

A fin de comprender mejor las teorías gerenciales
actuales, es conveniente revisar brevemente los
antecedentes culturales en cuanto a la naturaleza
humana y el trabajo.

Para hacer una historia completa habría que mencionar
muchas teorías, pero solo nos enfocaremos a las que
han tenido más impacto en los estudios de liderazgo y
los autores que las han propuesto.


Frederick W. Taylor
Ingeniero Industrial estadounidense, nació en
Filadelfia en el año de 1856. Hizo sus estudios
en Europa, se desarrolló en la industria
metalúrgica, donde desarrolló gran parte de sus
investigaciones. Murió en 1915, en Estados
Unidos.

En su teoría señala que al dirigente le
corresponde satisfacer las necesidades de la
organización y no las de los individuos. Su
principal compromiso es el rendimiento del
personal para alcanzar las metas de la
organización. Para Taylor los trabajadores son
simples instrumentos, que deben adaptarse a la
Organización, y no ésta quien debe amoldarse a
los trabajadores.

Su teoría se conoce como la “Escuela de la
Administración Científica”. Su aportación fue la
elaboración de un método para estudiar los
tiempos y movimientos en el trabajo, que son la
base de sus principios de dirección operativa.


Frederick W. Taylor

Sus estudios (1927 – 1938) demostrarón la
importancia de los factores psicológicos y
sociales y la consecuente necesidad de que
los directivos se ocupen de los problemas
humanos: necesidades, actitudes,
sentimientos y aspiraciones del personal
dentro de la organización.

Descubrió que los incentivos económicos
tenían muy poca repercusión sobre la
productividad y que los grupos sociales
informales tiene más influencia sobre la
productividad que la organización formal.

Esta teoría se conoce como la Escuela de
las Relaciones Humanas.


Douglas Mc. Gregor (1906 – 1964)
Gran pilar de la Teoría Moderna de la
Administración, su más importante contribución
al pensamiento administrativo fueron las
“Filosofías de la Dirección”.

Su teoría está basada, en dos concepciones:
 En la Teoría de Max Weber de los valores y
acciones, a partir de la cual afirma que los
valores del supervisor con respecto a la
naturaleza del comportamiento humano
determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando, tomar decisiones y motivar.
 En la Tesis de Abraham Maslow, sobre la
jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, clasificó a los
supervisores en dos tipos:
 El pesimista tradicional o Tayloriano, con poca
confianza en el trabajador, al que clasifica en la
“Teoría X”.
 El supervisor optimista, confía en el trabajador y
piensa que el ser humano tiene amor y se
autorrealiza en el desempeño de sus tareas. Este
tipo de supervisor constituye la “Teoría Y”.

RENSIS LIKERT
Psicólogo norteamericano realizó una serie de investigaciones pretendiendo
explicar el Liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con
empleados de oficina de una gran empresa asegurador; gracias a ellos se
observo que había diferentes estilos de Liderazgo asociados a diferentes
niveles de productividad. Los departamentos con productividad más
elevada eran aquellos en los que los supervisores delegaban más
autoridad, ejercían una supervisión más flexible y mostraban interés por la
vida personal y bienestar de sus empleados.

Likert se percato luego de sus investigaciones que el interés por los
subordinados e interés por la tarea, son independientes, no excluyentes, o
sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o en ambas
simultáneamente.

Likert en compañía de su esposa, concluyeron que el ambiente
organizacional de un grupo de trabajo o un nivel jerárquico específico está
determinado básicamente por la conducta de los líderes de los niveles
superiores


RENSIS LIKERT
Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones:

Flujo de comunicación.
Práctica de toma de decisiones,
Interés por las personas.
Influencia en el departamento.
Excelencia tecnológica.
Motivación.

Para medir el ambiente organizacional, que esta determinado
principalmente por el estilo de liderazgo, propuso un modelo para
estudiar la conducta del líder basado en lo que denominó
“Sistemas de Administración”.


RENSIS LIKERT
VARIABLE DEL EXPLORADOR AUTÓCRATA PARTICIPATIVO DEMOCRÁTICO
LIDERAZGO
CONFIANZA EN El líder no confía El líder tiene El líder tiene El líder confía plenamente
LOS en los confianza en los confianza en los en ellos
SUBORDINADOS subordinados subordinados de la subordinados, pero
misma forma que no completa; desea
un amo en un mantener el control
sirviente. de las decisiones

SENTIMIENTO DE No se sienten en No sienten Sientes algo de Sienten libertad completa
LIBERTAD DE libertad para verdadera libertad libertad para analizar para analizar con el jefe
LOS discutir con el jefe para analizar con con el jefe asuntos asuntos relacionados con
SUBORDINADOS asuntos el jefe asuntos relacionados con el el trabajo.
relacionados con realizados con el trabajo.
el trabajo trabajo

BÚSQUEDA DEL El líder rara vez Ocasionalmente el Frecuentemente el El líder siempre pide
INVOLUCRAMIEN pide opiniones e líder pide líder pide opiniones e opiniones e ideas a los
TO DE LOS ideas a los opiniones e ideas ideas a los subordinados para resolver
SUBORDINADOS subordinados para a los subordinados subordinados para problemas de trabajo,
POR EL resolver para resolver resolver problemas usándolas
SUPERIOR problemas de problemas de de trabajo. constructivamente.
trabajo trabajo.


TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
“R. Tannenbaum y W. Schmidt”
Establecen que los líderes además de dirigirse a una tarea común,
tienen por objeto a las personas del equipo de trabajo, ya que no
son máquinas sino seres humanos con necesidades siempre
cambiantes.

La proporción en estos dos aspectos se combinan es variable, y se
representa gráficamente por medio de un paralelogramo en el que
los dos extremos corresponden al capataz de esclavos y al jefe
humano y democrático.

Según los autores, el lider debe seleccionar un estilo, tomando en
cuenta a los subordinados y aconseja que a largo plazo debe
tratarse de que el estilo de liderazgo se democratice, ya que ello
permite que se eleve la moral del subordinado, obtener mayor
calidad en las decisiones, promover el trabajo en equipo y ayudar a
que los subordinados se desarrollen.


“R. Tannenbaum y W. Schmidt”
L: Determinada por el líder G: Determinada por el grupo.
G

EMPLEO DE LA AUTORIDAD
POR PARTE DEL LIDER

ZONA DE LIBERTAD
PARA EL GRUPO

L
El líder decide, <Vende> la Anuncia la Presenta una Presenta un Presenta un Da al grupo
anuncia la decisión del decisión, decisión de problema, pide problema y lo tanta libertad
decisión. grupo. permite prueba, ideas, decide. delimita, el como tiene él
preguntas. consulta al grupo decide. para definir un
grupo y decide. problema y
decidir.

“Blake y Mouton”
Observaron que, si bien es cierto que la conducta del
liderazgo consta de dos factores señalados por
Tannembaum y Schmidt, no necesariamente el aumento
de un tipo de conducta implica la disminución de otra.

En 1964 Blake y Mouton publicaron su modelo que
denominaron Grid Gerencial o Malla Administrativa.

En una matriz establecieron la diferencia de dos
factores: Atención a la producción o atención a las
necesidades humanas, en relación con la supervisión.
En la matriz se evaluaron los mínimos y los máximos de
cada factor, numerándolos del 1 al 9. Se observaron
cinco posiciones.


“Blake y Mouton”
9- Estilo 1,9 Estilo 9,9

Fuerte
8- El jefe manifiesta poco interés El jefe se preocupa mucho por
por la tarea, pero se preocupa la tarea y los subordinados
mucho por los subordinados
7-

6- Estilo 5,5

INTERES POR LOS 5- Interés mediado por la tarea y los
SUBORDINADOS subordinados

4- Estilo 1,1 Estilo 9,1

3- El jefe no manifiesta más interés El jefe manifiesta mucho
por la tarea que por los interés por la tarea, pero
subordinados poco interés por los
2-
subordinados
Débil
1-

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Débil INTERES POR LA TAREA Fuerte

“Hersey y Blanchard”
Señalan que los líderes deben actuar de acuerdo al
grado de madurez del subordinado, lo que se conoce
como “Liderazgo Situacional”.

Consideran la madurez como la habilidad y disposición
de las personas de dirigir su propio comportamiento, por
tanto incluyen el grado de motivación al logro, voluntad
para tomar responsabilidades, educación formal y
experiencia.

El éxito del líder radica en identificar el grado de
madurez del subordinado y adoptar el estilo de liderazgo
adecuado, el cual puede ser alguno de los siguientes
tipos: Dirigir, Vender, Participar o Delegar.


“Hersey y Blanchard”
El Liderazgo Situacional

Elevada relación Elevada tarea
Escasa tarea Elevada relación
E3 E2
PARTICIPANDO VENDIENDO
Centrado en Escasa relación Elevada tarea
la relacion
Escasa tarea Escasa relación
E4 E1
DELEGANDO DIRIGIENDO
Centrado en La tarea.
Madurez
Variable que aparece
Mucha Moderada Escasa


Los Gerentes y la Administración
En los mercados ferozmente competitivos de hoy, una organización
puede fracasar de un momento a otro. ¿Cuál es la diferencia entre
las organizaciones que tienen éxito y las que no lo tienen? Los
buenos Gerentes.

Los Gerentes están presentes en todos los caminos de la vida. Son
diferentes en cuanto a características físicas, color edad y género.
Trabajan para producir utilidades o para algún fin de tipo social.

Sin embargo no alcanzan esas metas solos, lo logran gracias a los
esfuerzos de otras personas. Los Gerentes se encargan de
presentar planes, mantener las actividades por buen camino y de
que el entorno sea apropiado para un trabajo productivo.

Los Gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir
quiénes son y que hacen, debemos explicar el significado del
término organización.

Organización
Una organización es un grupo de personas ordenadas de forma
sistemática, reunidas para un propósito especifico.

Características que tienen en común todas las organizaciones: toda
organización como ya se dijo tiene un propósito y esta compuesta
por personas agrupadas de una manera determinada.

En primer lugar el propósito distintivo de una organización suele
estar expresado en términos de una meta o conjunto de metas.
En segundo lugar, los propósitos o las metas no se logran solos.
Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito
y realizar una serie de actividades para convertir la meta en una
realidad.
En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura
sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Así pues, el termino organización se refiere a una entidad que tiene
un propósito claro, consta de personas o miembros y posee una
estructura sistemática. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

El Gerente
Dividiremos a los miembros que trabajan en organizaciones en dos
categorías: los operativos y los Gerentes.

El personal operativo se refiere a las personas que desempeñan un
trabajo o una tarea y que no son responsables de supervisar el
trabajo de otros.

En contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros
individuos dentro de la organización.

Ditcher (1988) señala que el término Gerente para designar el acto
de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
órdenes.

Por su parte Alvarado (1990) señala que el Gerente existe para
ejecutar el objetivo o misión de la organización.

¿Qué es la Administración y qué
hacen los Gerentes?
El término Administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan
las cosas, con eficiencia y con eficacia, a través de otras personas y junto
con ellas.

Procesos de la Administración:

A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos
los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se
conocen como el proceso administrativo. Estas son: planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.

Los Gerentes deben ser capaces de desempeñar las cinco al mismo tiempo
y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás. Es
decir, estos procesos estan relacionados entre sí y son interdependientes.

En Alicia en el País de las Maravillas, el gato de Cheshire dice: si uno
no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces no
importa el camino que siga. Dado que las organizaciones existen por un
objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios
para cumplirlos. Eses alguien es un Gerente.

Actividades de los Procesos de la
Administración
Planificar: abarca la definición de metas de la organización,
el establecimiento de una estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los
planes para integrar y coordinar las actividades.

Organizar: determinar las tareas que se llevaran a cabo,
como serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán
agrupadas, quién depende de quién y donde serán tomadas
las decisiones.

Dirigir: incluye motivar a los empleados, orientar las
actividades de otros, elegir el canal más eficaz de
comunicación y resolver los conflictos que se presentes.

Controlar: proceso de vigilar el desempeño, compararlo con
las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas.

¿Qué hacen los Gerentes?
Henry Mintzberg a finales de los 60, presento una visión novedosa
con respecto al quehacer del Gerente, resultado de un minucioso
estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban.

Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte
en diversas actividades, muchas imprevistas y de corta duración.
Tenían poco tiempo para reflexionar, porque constantemente
sufrían interrupciones. La mitad de sus actividades duraba menos
de nueve minutos. Sin embargo, además de esta información,
Mintzberg, presentó un plan de categorías que define el quehacer
de los gerentes, basado en lo que estos hacen en realidad, y que
normalmente se conocen como Roles Gerenciales.

Roles Gerenciales: categorías concretas del comportamiento de
los gerentes; muchas veces agrupadas en tres categorías
principales: las relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones.


Los Roles Gerenciales de Mintzberg
Interpersonal
Rol Descripción Actividades
Identificables
Cabeza Visible Cabeza simbólica; obligado a Recibir las visitas; firmar
llevar a cabo una serie de documentos legales
deberes rutinarios de orden
legal o social

Líder Encargado de motivar y activar Ejecutar prácticamente todas
a los empleados; responsable las actividades relacionadas
de asignar personal y con los empleados
capacitarlo, y obligaciones
afines

Enlace Mantener la red que se ha Acusar recibo de
creado de contactos externos e correspondencia; ejecutar el
informantes que le hacen trabajo externo del consejo de
favores y le proporcionan administración; llevar a cabo
información otras actividades que implican a
personas del exterior


De transferencia de Información

Identificables
Buscar y recibir una gran Leer publicaciones periódicas e
MONITOR variedad de información informes; mantener contactos
especial (actual) para personales.
desarrollar el entendimiento de
la organización y el medio
ambiente de trabajo

Recibir la información de otros Sostener juntas informativas,
DIFUSOR empleados y transmitirla a los hacer llamadas telefónicas para
miembros de la organización transmitir información.

Transmitir al exterior Llevar a cabo juntas de consejo
información acerca de los de administración; proporcionar
planes, las políticas, los actos, información a los medios de
VOCERO
los resultados, etc., de la comunicación
organización.


De Toma de Decisiones
Identificables
EMPRESARIO Estudiar la organización y su Organizar las estrategias y las
contexto en busca de juntas de revisión para
oportunidades, y emprender desarrollar nuevos programas
“proyectos de mejoras” para
producir cambios.

GESTOR DE ANOMALÍAS Responsable de tomar medidas Organizar las estrategias y las
correctivas cuando la juntas de revisión
organización afronta anomalías
importantes
ASIGNADOR DE RECURSOS Responsable de asignar todo tipo Desempeñar cualquier actividad
de recursos, decidir y autorizar que implique presupuestar y
todas las decisiones importantes programar el trabajo de los
empleados

Encargado de representar a la Participar en las negociaciones
NEGOCIADOR
organización en las contractuales con el sindicato o
negociaciones importantes con los proveedores


¿Cuáles son las habilidades y competencias
de los Gerentes Exitosos?
En la década de 1970, Robert L. Katz trató de
contestarla mediante investigaciones en el campo de la
administración. Katz y otros han encontrado que los
Gerentes deben tener cuatro habilidades críticas para
administrar.

Las habilidades administrativas identifican las
capacidades o los comportamientos que son cruciales
para triunfar en un puesto gerencial. Podemos
clasificarlas en dos niveles: las habilidades generales
que debe tener el administrador y las habilidades
especificas relacionadas con el éxito de la
administración.

HABILIDADES GENERALES: los gerentes eficaces deben dominar
cuatro campos generales de habilidades. A saber:

Habilidades Conceptuales: se refieren a la capacidad mental para
analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a
entender como funcionan las cosas y les facilita la toma de decisiones
correctas.

Habilidades Interpersonales: capacidad del gerente para entender,
enseñar y motivar a otros y trabajar con ellos, individualmente o en
grupos.

Habilidades Técnicas: capacidad del gerente para usar los
instrumentos, los procedimientos y las técnicas de campo
especializada.

Habilidades Políticas: capacidad para crear una base de poder y
establecer los contactos correctos.

HABILIDADES ESPECÍFICAS: La investigación también ha
identificado seis conjuntos de conductas que explican poco más de
50% de la eficacia de un gerente. Estas son:

Controlar el entorno de la organización y sus recursos: incluye
demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así
como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad para
emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los
recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de
los objetivos de la organización.

Organizar y coordinar: con esta capacidad, los gerentes organizan las
cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de
interdependencia entre las tareas, cuando procede.

Manejar la información: este conjunto de comportamientos
comprende usar los canales de comunicación y la información para
identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas
decisiones.


Propiciar el crecimiento y el desarrollo: los gerentes propician
su crecimiento y desarrollo personales, así como los de sus
empleados, mediante el aprendizaje constante en el trabajo.

Motivar a los empleados y manejar conflictos: los gerentes
refuerzan los aspectos positivos de la motivación, de modo que
los empleados sientan ganas de realizar su trabajo, y eliminan
los conflictos que puedan inhibir la motivación de éstos.

Resolver problemas estratégicos: los gerentes asumen la
responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los
subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar
decisiones.


Competencias Gerenciales
El enfoque más reciente para definir la tarea del gerente
se concentra en las competencias gerenciales, las
cuales se pueden definir como un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes afines que se
relacionan con el buen desempeño del Gerente.

Uno de los estudios más amplios sobre este tema es el
realizado por el Reino Unido y se conoce como la
iniciativa de estatutos de la administración. Dicho
estudio, basado en un análisis de las actividades de los
gerentes y de lo que éstos deben hacer, en lugar de lo
que saben, establece normas genéricas para la
competencia gerencial.

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