Gerenciamento de projetos de TI utilizando o Project Model Canvas

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO
Edécio Alves Santos
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO
Dezembro
2014

EDÉCIO ALVES SANTOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada à Universidade Católica de
Pernambuco - UNICAP, como parte da exigência
para a obtenção do título de especialista em
Gerência de Projetos de Tecnologia.
Área de concentração: GERÊNCIA DE PROJETOS
Orientadora: Prof.ª Ana Cláudia Paranhos Macêdo
Dezembro
2014

Dedico esse trabalho a minha
esposa, Michelle; minha mãe,
Michelle; meu pai, Edécio; meu avô
João (in-memoriam); minha avó
Iracema (in-memoriam); e a minha
avó Hosana. Sem seus conselhos e
apoio tudo isso continuaria apenas
um sonho. Obrigado por fazerem
parte de minha vida.

AGRADECIMENTOS
À Deus, pois me iluminou nesta tarefa desafiadora de tornar-me um especialista em
Gerenciamento de Projetos.
À minha esposa, Michelle Viana, por me auxiliar no esforço diário em busca do sucesso
profissional e acadêmico. Amo-lhe cada dia mais por continuar sendo essa mulher maravilhosa.
À minha mãe, Michelle Alves, que apesar da distância por conta do meu trabalho e estudos,
continua a me apoiar e aconselhar sempre.
Ao meu pai, Edécio Gomes, que com sua serenidade e fé me serve de grande exemplo.
Ao Sr., Francisco Neves, que com seu espírito de liderança e perfil empreendedor me inspirou
ainda mais a realizar esta especialização.
Ao Sr., Carlos Diego, amigo, gestor e farol em minha missão de tornar-me um grande
profissional da área de Gestão de Projetos.
À Srª., Ana Cláudia Paranhos, que me orientou e instruiu na construção deste desafiador
trabalho de conclusão de curso.
Ao Sr. Jaime Galvão, por ter auxiliado na definição do meu tema de trabalho de conclusão de
curso e por transmitir uma pequena parte de seu vasto conhecimento em Gestão e Tecnologia.

EPÍGRAFE
“[...] não levante a sua voz, melhore os seus argumentos.”
Desmond Tutu

RESUMO
O cenário atual de gerenciamento de projetos demanda que as organizações construam meios
eficazes, simplificados e ágeis de planejamento e implantação de projetos. Nessa perspectiva,
se faz necessário o uso de boas práticas de gestão de projetos que envolvam todos os recursos
humanos de uma empresa que serão impactados pelo projeto em vista. Isso mitiga os possíveis
riscos do projeto, aproxima o cliente aos responsáveis pelo desenvolvimento direto do projeto,
fornece uma maior percepção de valor agregado ao cliente e também o leva a defender o sucesso
do projeto por estar mais próximo de cada etapa de sua evolução. Este trabalho de conclusão
de curso tem por finalidade estudar o recente modelo de planejamento visual, lógico e intuitivo
proposto pelo Project Model Canvas, o qual preza pela interação e colaboração dos indivíduos
envolvidos direta ou indiretamente na fase de criação de um plano de projeto no formato de
tela, dividido por blocos e áreas de conhecimento. Esse modelo propõe que pessoas de
diferentes áreas e características criem em conjunto com a equipe e o gerente de projeto numa
única tela todo o planejamento do projeto em questão utilizando apenas frases objetivas em um
papel alto-colante, prezando pela simplificação da burocracia atrelada a geração de documentos
desnecessários.
Palavras-chave: Project Model Canvas, Planejamento, Simplicidade, Agilidade, Plano de
Projeto, Gerenciamento de Projeto, Business Model Canvas, Design Thinking.

ABSTRACT
The current environment of project management demands that the organizations to build
effective, simplified and agile ways to plan and implement projects. In this perspective, it is
necessary to use good practices of project management that involves all the human resources
of a company that are close to the project. Thus the risks will be mitigated the client will be
closer to the team responsible for the direct implantation of the project, the costumer will have
a greater perception of aggregated value and being close to every stage of the process the
costumer will defend its success. The purpose of this work is to study the recent visual, logical
and intuitive planning model proposed by the Project Model Canvas, which is based on the
interaction and collaboration of the individuals involved directly or indirectly in the conception
of a project plan in a canvas, divided by blocks and knowledge areas. This model propose that
individuals from different areas and with different characteristics to build, with the project
manager and also the project team, in a single canvas all the project plan using short phrases in
a sticker paper, regarding its simplicity avoiding bureaucratic and unnecessary work.
Palavras-chave: Project Model Canvas, Planning, Simplicity, Agility, Project Plan, Project
Management, Business Model Canvas, Design Thinking.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE
VIDA DO PROJETO...............................................................................................................17
FIGURA 2 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO
PROJETO.................................................................................................................................18
FIGURA 3 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO.....................................19
FIGURA 4 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO....................................20
FIGURA 5 – MAPEAMENTO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO..................................................................................22
FIGURA 6 – BUSINESS MODEL CANVAS E SUAS ÁREAS DE ....................................24
FIGURA 7 – MAPA CONCEITUAL DE UM BANCO...........................................................32
FIGURA 8 – BLUEPRINT DE UM POSSÍVEL CALL CENTER..........................................33
FIGURA 9 – PROJECT MODEL.............................................................................................35
FIGURA 10 – AS CINCO QUESTÕES DO PROJECT MODEL CANVAS...........................37
FIGURA 11 – PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO...............................................40
FIGURA 12 – EXEMPLO DE UMA ESTRUTURA ANALÍTICA DOS
RISCOS.....................................................................................................................................44
FIGURA 13 – MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .............................................45

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – FONTES DE RECEITA DE UMA ORGANIZAÇÃO......................................27
TABELA 2 – EXEMPLOS DE PREMISSAS ADEQUADAS.................................................41
TABELA 3 – EXEMPLOS DE PREMISSAS INADEQUADAS............................................41
TABELA 4 – EXEMPLOS DE RESTRIÇÕES DO PROJETO................................................43
TABELA 5 – DOIS ESTADOS MENTAIS DA EQUIPE: TAREFA E COMPROMISSO
...................................................................................................................................................46
TABELA 6 – RESUMO DOS RESULTADOS ENCONTRADOS NAS QUESTÕES
OBJETIVAS .............................................................................................................................48

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.........................................................................................12
1.1. Problemática .....................................................................................................12
1.2. Objetivos............................................................................................................12
1.2.1. Objetivo Geral ..................................................................................................13
1.2.2. Objetivos Específicos........................................................................................13
1.3. Metodologia da pesquisa..................................................................................13
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................15
2.1. Gerenciamento de Projetos ...................................................................................15
2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos?...........................................................15
2.1.2. Ciclo de vida do projeto......................................................................................16
2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos ...........................................................18
2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos...................................20
2.2. Business Model Canvas ........................................................................................23
2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments) ........................................24
2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions)....................................................25
2.2.3. Canais (Channels) ...............................................................................................26
2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships)...............26
2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams) ...............................................................26
2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources)......................................................................27
2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities).....................................................................27
2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships).................................................................28
2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures) ...............................................................28
2.3. Design Thinking .....................................................................................................29
2.3.1. Imersão.................................................................................................................30
2.3.2. Análise e síntese...................................................................................................31

2.3.3. Ideação .................................................................................................................33
2.3.4. Prototipação.........................................................................................................34
2.4. Project Model Canvas............................................................................................34
2.4.1.1. Por que fazer o projeto? ..................................................................................37
2.4.1.2. O que o projeto produz?..................................................................................38
2.4.1.3. Quem trabalha no projeto?.............................................................................39
2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto?....................................................................41
2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará? ....................................43
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO..............................................................47
4. CONCLUSÃO ...........................................................................................50
5. REFERÊNCIAS........................................................................................51
6. APÊNDICE................................................................................................53

12
1. INTRODUÇÃO
Na conjuntura do mercado contemporâneo, as empresas investem grandes quantias de
dinheiro em projetos que visam transpor a empresa de um contexto previamente negativo para
um cenário futuro positivo, fomentando novas estratégias lucrativas para os negócios da
corporação. Estes projetos, que costumam possuir os mais diversos preços, complexidade e
riscos, necessitam de um gerente de projetos experiente e capaz de atuar com flexibilidade,
dinamismo e utilizar boas práticas de gestão de projetos.
Nessa perspectiva, a adoção do Project Model Canvas, ou simplesmente PM Canvas,
como modelo de planejamento de projetos, tem alcançado cada vez maior notoriedade.
Utilizando-se de conceitos como o Business Model Canvas e o Design Thinking, este novo
modo de planejar projetos tornou-se reconhecido pela sua comunicação clara e objetiva de
questões fundamentais dos projetos definidas em cinco perguntas: Por quê? O quê? Quem?
Como? Quando e quanto?
1.1.Problemática
No tocante aos problemas a serem abordados nesse estudo de caso, consideram-se:
 As frequentes e, muitas vezes triviais, alterações de escopo do projeto.
 Falta de uma boa percepção de valor, por parte do cliente, por não conseguir
acompanhar cronologicamente a evolução do projeto.
 A inexistência de uma base histórica de projetos já desenvolvidos gera elevadas
perdas de conhecimento estratégico para a empresa.
1.2.Objetivos

13
1.2.1. Objetivo Geral
Estudar a viabilidade da implantação do Project Model Canvas na rotina da equipe
multidisciplinar de projetos de BI de uma empresa de pequeno porte tendo como base o estudo
de caso de uma empresa de tecnologia da informação com características similares de operação.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Descrever os processos de gerenciamento de escopo, tempo, custos e riscos
atuais;
 Analisar o impacto a ser causado pela mudança na forma de planejamento dos
projetos;
 Implantar o Project Model Canvas na rotina da equipe de projeto;
 Descrever as dificuldades presentes na implantação, bem como as melhorias
adquiridas.
1.3. Metodologia da pesquisa
A presente pesquisa caracteriza-se quanto aos objetivos como exploratória,
enquadrando-se quanto ao problema como qualitativa. Exploratória por se tratar de um tema
novo que visa proporcionar maior familiaridade com o problema, almejando torná-lo mais
explícito (Selltiz et al., 1967 apud Gil, 2002). Qualitativa por estudar elementos subjetivos e
relacionar não somente aspectos mensuráveis, mas também definidos descritivamente
(FACHIN, 2006).
Tomando por base os procedimentos, utilizou-se como instrumento de investigação o
estudo de caso, que segundo Yin (2014, p. 4) “permite que os investigadores foquem um “caso”
e retenham uma perspectiva holística e do mundo real”, visto que o trabalho busca relacionar a
teoria proposta no Project Model Canvas com sua real aplicação.
Para a coleta e análise dos dados foram utilizados como instrumentos questionário, com
questões objetivas e discursivas, e entrevista realizada com o gerente de projetos de uma
empresa prestadora de serviços de Tecnologia da Informação – TI, em Recife/PE. No

14
questionário aplicado constavam questões objetivas e discursivas fundamentadas no referencial
teórico apresentado.
A pesquisa foi apoiada qualitativamente pela utilização efetiva do planejamento lógico
e intuitivo, abordado no Project Model Canvas, sob o prisma de profissionais intimamente
envolvidos no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software; que permitiram uma
análise e discussão dos resultados de forma mais significativa ao tema proposto.
De modo geral, o presente trabalho foi fundamentado sobre dois estágios: o primeiro
constituído pelo estudo da literatura especializada sobre os temas e conceitos objetos dessa
pesquisa; enquanto o segundo considerou a própria realização do estudo de caso desde sua
aplicação, até a análise e discussão dos resultados obtidos.

15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Gerenciamento de Projetos
2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos?
Antes de conhecer o que é o gerenciamento de um projeto, é necessário entender
primeiramente o que é um projeto. Para isso, o Guia PMBoK (2014, p. 3) diz que o “projeto é
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Por sua vez, Vargas (2005, p. 7) define:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos no tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Nessa perspectiva, é possível inferir que o projeto: a) é temporário por possuir um
período de início e término previamente determinados, no qual esse termo não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; b) é exclusivo por não ser uma operação
rotineira, mas um esforço dispendido em uma sequência lógica de eventos destinados a
conquista de um objetivo específico. O resultado criado pelo projeto caracteriza-se como
tangível o intangível.
São exemplos clássicos de projetos:
– Criação de um veículo automotivo;
– Realização de uma viagem;
– Elaboração de um trabalho acadêmico;
– Abertura de uma filial;

16
– Realização de uma formação acadêmica.
São exemplos reais de projetos:
– Reestruturação dos processos de uma empresa de TI;
– Implantação de um projeto de Business Intelligence;
– Construção das pirâmides maias;
– Conservação das tartarugas marinhas presentes em solo brasileiro e ameaçadas de
extinção;
– Reconciliação dos Estados Unidos da América com Cuba.
Gerenciamento de projeto é, portanto a aplicação de habilidades, conhecimento, técnicas
e ferramentas na execução das atividades do projeto buscando atender eficientemente os seus
requisitos (PMI, 2014).
2.1.2. Ciclo de vida do projeto
Segundo o PMI (2009), o ciclo de vida do projeto é composto por um conjunto de fases
geralmente sequenciais, cujos nomes e números são determinados pelas necessidades de
gerenciamento da(s) organização (ões) envolvida (s) no projeto, a natureza do projeto em si e
sua área de aplicação. Este mesmo ciclo possibilita uma avaliação de aspectos comuns a todos
os projetos, independentemente do seu esforço ou aplicabilidade (VARGAS, 2005).
Embora variem de complexidade e porte, todos os projetos possuem uma estrutura
genérica de ciclo de vida – ilustrado na Figura 1 (PMI,2009):
 Início do projeto;
 Organização e preparação;
 Execução do trabalho do projeto; e
 Encerramento do projeto

17
Figura 1 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014)
Mediante o que foi explanado, é possível inferir as seguintes características sobre o ciclo
de vida do projeto:
 Analisando a linha pontilhada na Figura 1, é notável que seus níveis de custos e
pessoal sejam considerados mínimos na fase inicial do projeto e atingem seu
ápice durante sua execução. Diminuindo rapidamente ao final do projeto.
 Os riscos e as incertezas são consideravelmente elevados no início do projeto,
tendo em vista o cenário ainda desconhecido do projeto. Estes, por sua vez,
tendem a diminuir à medida que o projeto é desenvolvido e suas entregas são
aceitas pelas partes interessadas do projeto.
 Na fase inicial do projeto, os custos que incidem sobre as mudanças possuem
baixo grau de impacto. No entanto, mediante a contínua execução do projeto,
crescem exponencialmente até atingirem seu custo total, podendo inclusive
superá-lo (VARGAS, 2005). Conforme demonstra a Figura 2.

18
Figura 2 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014)
2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos
No Guia PMBoK® 5ª edição são abordados 47 processos divididos em dez áreas de
conhecimento, as quais serão apresentadas posteriormente. O processo é constituído por sua(s)
entrada(s), aplicação de técnicas e ferramentas, e saídas. Nem todos os 47 processos serão
aplicados a todos os projetos desenvolvidos, o gerente de projeto deverá analisar as
características do projeto e implementar os que julgar mais adequados.
Segundo o PMI (2014), os processos de gerenciamento de projetos podem ser agrupados
em 05 grupos de processos tendo como base suas interações e objetivos. São eles:
 Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para a inicialização
de um novo projeto ou fase.
 Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para planejar e
definir as ações essenciais à conquista dos objetivos do projeto.
 Grupo de processos de execução: Os processos realizados para garantir a
execução do esforço necessário ao projeto previamente definidos no
planejamento do projeto.

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 Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos realizados
sobre a perspectiva de assegurar a conquista dos objetivos do projeto,
monitorando, estudando e controlando seu comportamento. Realiza ações
corretivas quando necessárias.
 Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para o
encerramento formal de todas as atividades do projeto ou fase.
Estes grupos de processos, na prática, interagem entre si e sobrepõem uns aos outros
conforme é ilustrado na Figura 3.
Figura 3 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)
Os grupos de processos se vinculam pelas saídas que produzem. Estas saídas de
processo em geral torna-se entrada em outro processo e são raramente eventos únicos (PMI,
2014). É possível visualizar na Figura 4 o nível de interação entre os processos e sua
sobreposição no decorrer do projeto, sintetizando assim o que foi exposto anteriormente.

20
Figura 4 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)
2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Segundo Vargas (2009), cada processo possui características e desdobramentos
próprios, entretanto, integram-se aos demais processos formando um conjunto exclusivo e
organizado que compõe as áreas de conhecimento de um projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são também agrupados nas chamadas
áreas de conhecimento, compondo por sua vez um total de 10 áreas. São elas:
1. Integração – Área responsável por garantir a coordenação entre todos os
elementos do projeto utilizando ações de unificação e consolidação a fim de
atender aos propósitos do projeto.
2. Escopo – Área responsável por assegurar que no projeto esteja incluído o
esforço necessário, e nada, além disso, para sua eficaz conclusão.
3. Tempo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto, seja ele
bem sucedido ou não, no prazo estimado.

21
4. Custo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto dentro do
orçamento inicialmente aprovado. Está intrinsecamente ligada ao tempo e
aos riscos do projeto.
5. Qualidade – Área responsável por assegurar que os produtos, serviços ou
resultados do projeto estejam de acordo com as políticas de qualidade do
cliente.
6. Recursos Humanos – Área responsável por assegurar o gerenciamento
eficaz da equipe do projeto e dos demais recursos humanos envolvidos no
projeto.
7. Comunicações – Área responsável por assegurar uma responsável
distribuição e coordenação das informações criadas ou coletadas no projeto.
8. Riscos – Área responsável por assegurar que no projeto os eventos positivos,
ao contrário dos negativos, tenham maior probabilidade e impacto sobre o
projeto.
9. Aquisições – Área responsável por adquirir produtos, serviços ou resultados
externos a organização executora.
10. Partes Interessadas – Área responsável por assegurar o gerenciamento das
necessidades e expectativas das pessoas ou organizações, internas ou
externas ao projeto, e desenvolver estratégias para seu engajamento.
A Figura 5 ilustra numa tabela o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento
de projetos nos seus devidos grupos de processos e nas 10 áreas de conhecimento.

22
Figura 5 – Mapeamento das áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)

23
2.2. Business Model Canvas
Em meados dos anos 2000 o suíço Alex Osterwalder e seu professor Yves Pigneur
propuseram o Business Model Canvas (BMC) criaram um mapa visual segmentado por blocos
constituintes das distintas áreas de um negócio. Sua elaboração se deu de forma compartilhada
entre colaboradores de diferentes áreas de uma companhia, tendo como objetivo a definição do
modelo de negócio da organização. Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 15, tradução do autor)
“um modelo de negócio descreve racionalmente como uma organização cria, entrega e captura
valor”.
Segundo Pereira (2014, p. 118):
Os benefícios da sua aplicação são os mais diversos tais como: simplificação da
descrição de um negócio ou proposta de negócio; exposição visual do que é o negócio
para todo um grupo de trabalho; bem como a possibilidade de expor o modelo em uma
superfície para que um grupo de pessoas discuta os elementos do modelo de negócios
e vá adicionando pontos que devem existir no novo negócio, entre outros.
A Figura 6 ilustra o mapeamento de cada área de negócio do BMC de acordo com o
formato: Segmentos de Consumidores (Customer Segments); Propostas de Valor (Value
Propositions); Canais (Channels); Relacionamentos com os Consumidores (Customer
Relationships); Fontes de Receita (Revenue Streams); Recursos-Chave (Key Resources);
Atividades-Chave (Key Activities); Parcerias-Chave (Key Partnerships); Estrutura de Custo
(Cost Structure).

24
Figura 6 – Business Model Canvas e suas áreas de negócios
Fonte: adaptado de: < http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/ >.
Acesso em 14 jan. 2015
2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments)
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) os consumidores são o cerne de qualquer modelo
de negócio e devem ser distribuídos em segmentos por interesses e necessidades em comum ou
qualquer outro tipo de agrupamento. Proporcionando assim sua maior satisfação.
A organização deve conhecer todos os seus consumidores, em qualquer nível
hierárquico de importância, e decidir sobre quais irá atuar, evitando assim a perda inesperada
de mercado para um concorrente. Seu principal objetivo é mapear para quem se cria valor e
quais os seus principais consumidores.
À respeito do que foi exposto, são exemplos de diferentes segmentos de consumidores:
 Mercado de massa
Para Kotler e Keller (2006, p. 236) “no marketing de massa, o vendedor se dedica à
produção, distribuição e promoção em massa de um produto para todos os compradores”.
Nesse modelo de negócio não há distinção entre consumidores. Seu enfoque se dá em
grandes grupos, nos quais seus respectivos clientes possuem necessidades e interesses similares.

25
A Coca-Cola utilizou o marketing de massa como estratégia de mercado ao disponibilizar seu
produto apenas em garrafas de 200 ml.
 Mercado de nicho
Nesse modelo o enfoque torna-se a segmentação especial de clientes e a adaptação da
proposição de valores, canais de distribuição e relacionamento com o cliente para necessidades
específicas de cada nicho definido. Tal modelo de negócio é comumente encontrado no
relacionamento entre fornecedor – cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Dentro dessa perspectiva Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 210) mencionam que:
Por serem segmentos menores, os nichos de mercado atraem menos concorrência.
Uma vez que as organizações maiores e mais consolidadas podem achar improdutivo
ou muito oneroso tentar atender esses mercados menores, os nichos atraem a atenção
de empresas prestadoras de serviços de porte menor ou as mais novas no mercado. A
empresa que atende a um nicho de mercado tem sucesso em virtude da especialização,
desenvolvendo economias de escala e a capacidade de cobrar preços mais elevados
por um serviço que as outras empresas não oferecem.
 Segmentado
O modelo segmentado pode ser caracterizado como o agrupamento de um grande grupo
de consumidores com preferências muito próximas. Há, por exemplo, compradores de
passagens aéreas que desejam um meio de transporte rápido, de baixo custo e sem muito
conforto; e há aqueles que desejam agilidade, luxo e segurança.
2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions)
A proposição de valor tem como enfoque satisfazer, através do produto ou serviço
gerado, alguma necessidade do cliente evidenciando agregação de valor ao seu negócio.
Durante esta etapa de modelagem do negócio, é importante que os envolvidos no processo
saibam descrever: o valor a ser entregue ao cliente; qual a necessidade ou problema
solucionado; quais os produtos ou serviços oferecidos que satisfazem o cliente.

26
Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que os produtos e serviços desenvolvidos para
um segmento de consumidores são constituídos por valores quantitativos e qualitativos. Esses
valores podem ter como base: inovações, cujo objetivo é satisfazer necessidades latentes não
percebidas anteriormente; preço, ao oferecer um produto considerado rentável e de boa
qualidade a um baixo custo para o cliente; melhoria de performance dos produtos ou serviços;
customização de produtos e serviços; finalização de trabalhos complexos; design, entre outros.
2.2.3. Canais (Channels)
Kotler e Keller (2006, p. 464) definem que “os canais de marketing são conjuntos de
organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço
para uso ou consumo”.
Nessa perspectiva, os canais descrevem os meios de comunicação e distribuição das
propostas de valor ao consumidor. Se negligenciados podem expor a organização
negativamente e comprometer futuras negociações, causando perdas de receitas, por exemplo,
devido a atrasos na entrega ou distribuição de produtos a clientes e fornecedores.
2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships)
De acordo com Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 469) “em termos gerais, o marketing
de relacionamento enfatiza a importância da retenção dos clientes e a preocupação com a
qualidade que transcende os limites dos departamentos”. Considerando como cliente, não
somente o “cliente final”, mas todos os envolvidos, interna e externamente no processo, tais
como fornecedores e colaboradores.
Nessa perspectiva, o relacionamento com o cliente envolve os tipos de relações que a
empresa cria com o consumidor desde o seu primeiro contato, direta ou indiretamente, até o
pós-venda almejando sua fidelização.
2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams)

27
As fontes de receita são originadas a partir do momento em que a empresa responde a
pergunta-chave: quanto meu cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço oferecido?
Desse ponto em diante, a organização será capaz de conceber uma ou mais fontes de receita
para si estabelecendo diferentes mecanismos de criação de preço. (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010).
A respeito do que foi exposto, é possível ilustrar através da Tabela 1 exemplos de fontes
de receitas:
Fonte de Receita Exemplos práticos
Venda de ativos Empresas produtoras de automóveis: Toyota, Dodge e Nissan.
Licenciamento Empresas de tecnologia: Oracle, Qliktech e SAP.
Taxa de aluguel Empresas de telefonia e hotelaria.
Tabela 1 – Fontes de receita de uma organização.
2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources)
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 34, tradução do autor) afirmam que “o bloco de
recursos-chave descreve os ativos mais importantes para que o modelo de negócio funcione”.
Os recursos-chave podem ser recursos físicos, financeiros, intelectuais e humanos. Cada um
desses provém, à sua maneira, geração de valor aos segmentos de consumidores de uma
companhia.
Os recursos físicos envolvem os ativos físicos de uma empresa como armazéns, fábricas
e escritórios. Os recursos financeiros incluem, mas não se limitam as linhas de crédito da
empresa, a quantidade de ações e o dinheiro em caixa.
Já nos recursos intelectuais está às propriedades intelectuais de uma companhia como
as marcas concebidas, o conhecimento adquirido ao logo de sua existência e as patentes.
E, por fim, os recursos humanos englobam as pessoas ou colaboradores, as quais exercem forte
influência sobre os resultados da organização.
2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities)

28
As atividades-chave são as mais importantes atividades a serem executadas por uma
empresa para que seu modelo de negócio possa torna-se operacional, seja produzindo produtos
manufaturados, resolvendo problemas ou desenvolvendo serviços. (CLARK;
OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012).
Sob essa perspectiva, Osterwalder e Pigneur (2010) categorizam as atividades em três
grupos distintos: 1) Produção, cujas atividades envolvem o todo o processo de desenvolvimento
do produto com enfoque em alta qualidade ou quantidade – predominante na indústria de
manufatura; 2) Resolução de problemas, cujo enfoque se dá na resolução de problemas
incomuns e na constante evolução intelectual dos envolvidos; 3) Plataforma/Rede, que tem por
característica o aprimoramento incremental da plataforma ou rede responsável pela
permanência da organização no mercado.
2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships)
As parcerias-chave proporcionam um modelo de negócio eficiente, pois é através da
chamada terceirização de serviços, atividade comum no ambiente econômico contemporâneo,
que o (os) indivíduo (s) responsável (eis) distribui (em) responsabilidades e consequentemente
reduz (em) custos, por haver a necessidade de uso de equipamentos caros ou especialistas.
(CLARK; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012).
Parcerias podem ocorrem em circunstancias como: otimização e economia em escala;
redução de riscos e incertezas; aquisição de recursos e atividades específicas.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures)
Conforme definem Osterwalder e Pigneur (2010, p. 40, tradução do autor) “este bloco
descreve os custos de maior importância incorridos durante a operação de um modelo de
negócio particular”.

29
Em geral, os custos tendem a ser reduzidos a seu valor mínimo em qualquer organização,
assim, sua estrutura de custos pode ser definida em orientada a custos e orientada a valor.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Nas organizações orientadas a custos, seu objetivo é reduzir gastos ao mínimo possível
para a realização de um trabalho. A filosofia de gestão conhecida como Sistema Toyota de
Produção tipifica um modelo de negócio orientado a custos.
Já nas organizações orientadas a valor, seu objetivo de redução de gastos torna-se
secundário. Seu enfoque se dá na criação de valor para o consumidor através da customização
e exclusividade de seus produtos ou serviços.
2.3. Design Thinking
Numa incessante busca por diferentes caminhos que levam a inovação, criou-se uma
nova perspectiva de pensamento denominada Design Thinking, no qual é definido como “uma
abordagem focada no ser humano que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização
de pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios”.
(VIANNA et al., 2012, p. 12).
Embasado por um modelo mental pouco convencional, denominado modelo abdutivo,
no Design Thinking fomenta-se a criação de questionamentos que serão posteriormente
respondidos a partir de informações coletadas ao longo de uma observação prévia. É um esforço
realizado por um designer experiente utilizando um processo não linear de múltiplas fases,
buscando interação entre equipes multidisciplinares e a resolução dos problemas através de
novas alternativas.
A respeito do que foi exposto, todo o processo ocorre ao longo de quatro etapas,
correspondentes ao arquétipo proposto na literatura utilizada como referência neste trabalho,
são elas: 1) Imersão, sendo segmentada em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade; 2)
Análise e Síntese; 3) Ideação; e 4) Prototipação. Estas etapas não interagem imperativamente
de forma linear, elas são adequadas conforme a necessidade de sua execução, fomentando um

30
ambiente de constantes interações entre todas as etapas. Entretanto, objetivando facilitar a
compreensão do assunto, o trabalho seguirá a ordem previamente enumerada.
2.3.1. Imersão
Na primeira etapa do processo ocorre a imersão, a qual é responsável por transmitir o
entendimento do problema ao cliente e também identificar oportunidades e necessidades
intrínsecas ao projeto (VIANNA et al., 2012).
A imersão é classificada como Imersão Preliminar e Imersão Profunda, mais detalhadas
a seguir:
 Imersão Preliminar
No momento inicial, ocorre a pesquisa exploratória, a qual busca auxiliar a equipe na
contextualização do cenário em que estão inseridos fornecendo insumos para a execução de um
trabalho voltado para o cliente em mente. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito
ou a construir hipóteses. Assim, pode-se dizer que este tipo de pesquisa tem como finalidade o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
Num segundo ato, a Imersão Preliminar tem por objetivo analisar o obstáculo sob a
perspectiva dos profissionais da organização, buscando dessa maneira desconstruir antigos
paradigmas e idealizar soluções inovadoras. É comum, durante a interação da equipe de projeto
com a equipe de profissionais, haver a distribuição de tarefas capazes de fomentar a criatividade
do indivíduo.
A luz do que foi descrito, de acordo com Vianna et al. (2012, p. 22) a Imersão Preliminar
“tem como finalidade definir o escopo do projeto e suas fronteiras, além de identificar os perfis
de usuários e outros atores-chaves que deverão ser abordados. Nesta fase, é possível também
levantar as áreas de interesse a serem exploradas de forma a fornecer insumos para a elaboração
dos temas que serão investigados na Imersão em Profundidade”.

31
 Imersão em Profundidade
A Imersão em Profundidade tem por finalidade mapear características, costumes, perfis
e as necessidades do cliente. Segundo Vianna et al. (2012, p. 36) “essa pesquisa consiste em
um mergulho a fundo no contexto de vida dos atores e do assunto trabalhado. Geralmente,
procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar informações de quatro tipos: O que
as pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem?”.
Essa fase faz uso da metodologia de pesquisa qualitativa, a qual faz uso de técnicas para
a obtenção de dados descritivos a partir do contato direto e interativo da equipe com o cliente,
tais como: entrevistas, observação participante, observação indiret, entre outras. (NEVES,
1996).
2.3.2. Análise e síntese
É na etapa de Análise e Síntese que as informações obtidas através da Imersão
Preliminar e Imersão Profunda recebem um maior tratamento através de técnicas como: Mapa
Conceitual, Personas, Blueprint, entre outras. Algumas das técnicas utilizadas serão detalhadas
a seguir para melhor entendimento da seção de Análise e Síntese:
 Mapa Conceitual
O Mapa Conceitual tem por objetivo prover uma análise sintetizada de todo o trabalho,
contribuindo para que os envolvidos no processo de criação visualizem facilmente cada fase de
desenvolvimento do trabalho.
A Figura 7 ilustra o conceito prático e visual empregado no mapa conceitual.

32
Figura 7 – Mapa Conceitual de um banco (VIANNA ET AL., 2012)
 Personas
As Personas são modelos desenvolvidos a partir da definição de perfis de clientes
extremos. Conforme Vianna et al. (2012, p. 80) cita:
Personas são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de
comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos. Representam
as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características
significativas de um grupo mais abrangente.
 Blueprint
O Blueprint descreve visualmente, num formato de matriz, todo o produto ou serviço a
ser gerado sob inúmeras formas. Sua finalidade é prover informações que corroborem para
possíveis melhorias nas estratégias adotadas, identificação de problemas, pontos de atenção e
novos negócios.
Na Figura 8 é demonstrado um exemplo de matriz Blueprint, criada a partir de um
serviço de atendimento de call center.

33
Figura 8 – Blueprint de um possível call center (VIANNA ET AL., 2012)
2.3.3. Ideação
Na etapa de Ideação do produto ou serviço, busca-se envolver no processo de criação
diferentes perfis de pessoas de áreas distintas da organização para que a pluralidade de modelos
mentais – envolvendo quem concebe e quem recebe o produto final – crie uma atmosfera de
base criativa e diversificada. Dessa forma, os resultados coletados após a fase de ideação do

34
produto ou serviço tendem a possuir características mais próximas ao consumidor, contribuindo
assim para a criação de algo mais consistente.
Essa etapa utiliza-se de técnicas como: a) Brainstorming, técnica na qual se coleta o
maior número possível de ideais em um curto período. Os participantes são livres para explanar
qualquer tipo de ideia dentro do contexto pré-definido; b) Cocriação, técnica na qual se estimula
a criação do produto através da colaboração entre as pessoas envolvidas; c) Cardápio de ideias,
técnica na qual se apresenta de forma sintética todas as ideias coletadas durante a fase de
desenvolvimento do projeto.
2.3.4. Prototipação
Na última etapa do processo, ocorre à concretização do projeto, o que era antes definido
apenas de forma abstrata encontra-se, a partir da prototipação, operacionalizado. Protótipos
reduzem riscos e incertezas do projeto, atraem novos consumidores, demonstram o potencial
do produto, fornecem uma perspectiva mais próxima da realidade, entre outros fatores.
Em razão do que foi explicitado, Vianna et al. (2012, p. 121) declara que “a prototipação
tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e [...] pode ocorrer ao longo do projeto
em paralelo com a Imersão e a Ideação”.
2.4. Project Model Canvas
Criado sob o prisma colaborativo, o Project Model Canvas propõe um novo modelo
para criação do plano de projeto. Contrapondo o formato clássico de um plano, no qual é criado
um documento extenso e pouco atrativo visualmente, o PM Canvas busca expor, em apenas
uma folha no formato A1, os pontos essenciais à concepção de um projeto conforme são
possíveis de se analisar na Figura 9.

35
Figura 9 – Project Model Canvas
Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/07/ProjectModelCanvasA1.pdf
>. Acesso em 17 de nov. 2014
Atuando de maneira complementar as práticas contidas no Guia PMBoK, uma das
principais referências mundiais em gerenciamento de projetos, seu idealizador, José Finocchio
Jr., explica que o objetivo do Canvas, do inglês tela, é fornecer uma ferramenta prática que
organize as ideias, deixe claros os objetivos e fases, e torne todo o processo compreensível
rapidamente, mesmo para quem não está familiarizado com a nomenclatura técnica – e que
muitas vezes é quem tem o maior poder, como clientes e direção. (MALACHIAS, 2013).
Originado a partir de conceitos da neurociência, os quais não serão abordados neste
trabalho, o Canvas tem como base a exploração de modelos mentais criados pelo ser humano,
no qual um modelo mental do projeto é formado por conceitos – como recursos, stakeholders,
entregas, riscos – e pelas relações entre esses conceitos (MALACHIAS, 2013).

36
Em entrevista à revista Mundo Project Management, Finocchio declara:
Planos são modelos mentais. Para elaborar um plano de projeto nossa mente precisa
compreender o presente, enxergar a dinâmica dos stakeholders, imaginar o estado
futuro desejado e pensar no trabalho para chegar até lá. Páginas e páginas de arguição
em textos podem ser substituídos por uma pequena tabela ou um gráfico. É mais fácil
pensar e planejar visualmente. (MALACHIAS, 2013, p.72)
Segundo Malachias (2013), Finocchio declara que o Project Model Canvas objetiva
representar somente o essencial, havendo duas maneiras distintas de utilização: a) como
documento único e consistente do plano de projeto, seguido por sua execução; b) como
ferramenta de apoio a criação do esboço lógico do projeto, provendo material para a transcrição
posterior a um plano de projeto formal.
O Canvas, portanto, tem por opção abrir mão do formalismo, mas não da lógica
(MALACHIAS, 2013). Também possui como um de seus pilares a sua concepção em equipe e
de modo ágil. Utilizando-se de pequenas folhas autocolantes – chamadas post-its – para
delimitar as palavras, contribui assim para uma linguagem mais concisa e objetiva, na qual
tende a otimizar o tempo de stakeholders críticos.
O desenvolvimento inicial do projeto é feito através da determinação do Pitch, o qual
pode ser descrito como uma frase de efeito, curta e objetiva o suficiente para definir o projeto
em sua plenitude. São exemplos de um Pitch: a) conseguir certificação em gerenciamento de
projetos; b) eliminar tempo ocioso no trabalho.
Compreendendo que no Canvas o mais importante é a relação entre os conceitos, ao
analisar a Figura 10 fica evidente que cada bloco representa uma função específica do
planejamento e cada conjunto de blocos corresponde a uma área demarcada por cor, que, por
sua vez, respondem às grandes questões fundamentais: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando
e quanto?

37
Figura 10 – As cinco questões do Project Model Canvas
Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/02/PROJECT-MODEL-
CANVAS-APRESENTACAO.ppsx > Acesso em 18 de nov. 2014
2.4.1. As cinco questões fundamentais do Project Model Canvas
Em busca de uma maior facilidade de compreensão, será adotada a sequência de tópicos
utilizada no livro Project Model Canvas – Gerenciamento de projetos sem burocracia de José
Finocchio Júnior.
2.4.1.1. Por que fazer o projeto?
A resposta para esta pergunta é simples: para melhorar a situação atual. Não é comum
realizar algum projeto que piore o cenário contemporâneo. Assim, assumindo este conceito
como premissa, Finocchio (2013, p. 51) diz que “os problemas e demandas existentes comporão
a Justificativa do plano de projeto. As melhorias e o valor agregado que imaginamos no futuro

38
constituirão os Benefícios. E a ponte necessária que nos transportará da situação atual para a
futura será o Objetivo do Projeto”.
Na justificativa do projeto devem ser inseridas novas oportunidades de negócios,
problemas a serem solucionados, necessidades não atendidas, entre outros pontos que
corroborem para a validação do projeto.
Já no objetivo do projeto, é preciso ter de forma sintética qual a finalidade do esforço a
ser despendido para a concepção do projeto. O objetivo deve seguir os princípios do formato
SMART: Específico, Mensurável, Alcançável, Realista e Delimitado pelo tempo.
Por fim, como benefícios de projeto desejáveis é recomendável que se leve em
consideração: a) aumento de receita; b) diminuição de custos; c) uso mais eficiente dos ativos
existentes; d) melhoria de imagem da empresa. E ainda, havendo por parte da organização zelo
pela responsabilidade socioambiental e a sustentabilidade, deve suplementar aos benefícios já
citados: a) atenuamento dos impactos social e ambiental (FINOCCHIO, 2013).
Nessa perspectiva, a justificativa, o objetivo e os benefícios do projeto devem dialogar
entre si. Vale salientar também a necessidade de utilização de métricas quantitativas, sempre
que possível.
2.4.1.2. O que o projeto produz?
O PMI (2009, p. 5) diz que “cada projeto cria um produto, serviço ou resultado
exclusivo”. Essa definição resume a principal função – produto, serviço ou resultado – a ser
representado no Canvas através de um único post-it no bloco intitulado produto.
Levando em consideração o que foi exposto, é possível criar exemplos de produtos
voltados para o mercado de BI. Nesse exemplo, serão expostos três cenários diferentes
utilizando como arcabouço uma empresa de economia mista de grande porte.
Exemplo 1 – Num primeiro momento de desenvolvimento do projeto de BI, a equipe
de projetos é incumbida de transformar a grande massa de dados desestruturados em

39
informações estratégicas para alta administração da companhia, bem como, criar específicas
visões operacionais destinadas a gerências de menor escalão. É gerado um produto;
Exemplo 2 – Após a conclusão da primeira fase do projeto, no qual é gerado e
disponibilizado um produto direcionado exclusivamente para a atividade fim desta organização
com todas as suas particularidades, os usuários devem ser capacitados na utilização da
ferramenta. É gerado um serviço;
Exemplo 3 – Caso a equipe do projeto consiga realizar as atividades previstas no
cronograma sem atrasos substanciais e com boa qualidade, todos os seus integrantes receberão
um valor percentual de participação nos lucros da instituição responsável pela execução do
projeto. É gerado um resultado.
Partindo para o bloco de requisitos, é preciso descrever de maneira clara todas as
características definidas pelas partes interessadas como necessárias ao produto. Os requisitos a
serem inseridos também devem estar representados através de um único post-it. Entretanto,
tendo como enfoque a criação da lógica do projeto e preservando o modelo simplificado pelo
Projeto Model Canvas, a definição detalhada do requisito deve ser a menos minuciosa possível,
caos seja necessário um maior detalhamento do requisito a equipe do projeto deverá ser
responsável por essa ação (FINOCCHIO, 2013).
Com o desenvolvimento do projeto é normal o surgimento de novos requisitos, sendo
assim, deve-se deixar claro ao cliente que são permitidas modificações futuras desde que
estejam formalizadas. Os requisitos devem ser priorizados por grau de importância e também
classificados em necessários e desejáveis ao projeto. Dessa forma, o cliente conseguirá
visualizar facilmente que suas solicitações não estão sendo negligenciadas.
2.4.1.3. Quem trabalha no projeto?
É preciso analisar este questionamento sob o prisma global. Consideram-se como parte
do projeto todos os que, de alguma forma, realizam qualquer tipo de esforço que irá produzir
uma entrega. Este indivíduo poderá estar exercendo influência tanto direta quanto indireta sobre

40
o projeto – a exemplo da equipe do projeto e um stakeholder externo, respectivamente –
sendo nas duas situações importante para a harmonia do trabalho.
Sendo igualmente denominadas partes interessadas, o PMI (2009, p. 23) diz que “as
partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores,
organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto”. É possível
ter uma ideia mais clara analisando a Figura 11.
Figura 11 – Partes interessadas de um projeto.
Fonte: disponível em: < http://www.devmedia.com.br/quais-sao-as-partes-interessadas-em-um-projeto/27997 >
Acesso em 15 de dez. 2014
No bloco Stakeholders Externos & Fatores Externos expõem-se – além dos
fornecedores/parceiros comerciais, outros departamentos da organização, condições
econômicas, tecnologia, entre outros – quem é o cliente e quem é o patrocinador do projeto, no
qual, como cliente tem-se aquele que receberá o produto, serviço ou resultado do projeto e como
patrocinador o indivíduo ou grupo responsável por prover recursos financeiros ao projeto (PMI,
2009).
Em seguida, na equipe, é necessário definir os papéis antes mesmo das pessoas. Isso
simplifica a complexidade da escolha de seus membros. É possível, por exemplo, definir que
para um projeto de inteligência de negócios de médio porte, adote-se a configuração mínima de
ao menos um indivíduo como: gerente de projetos, analista de BI, designer e analista de testes.

41
2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto?
Nessa fase do Canvas é preciso definir as premissas, os grupos de entregas e as
restrições do projeto. É nesse momento que se define o que será produzido e entregue pela
equipe de projetos e sobre quais condições essa mesma equipe irá agir, sejam elas condições
restritivas ou preditivas.
Define-se premissa como o ponto de partida para as estimativas de tempo e de custos
do projeto. Nelas, estão contidas declarações que, quando verdadeiras, corroboram para o
cumprimento dos prazos e custos do projeto previamente definidos pelo gerente de projeto.
Embora as premissas protejam o gerente de projeto, é preciso citar como tal apenas as
afirmações que viabilizem a execução do projeto, evitando assim declarações dúbias ou
demasiadamente subjetivas. É possível ilustrar na Tabela 2 e na Tabela 3 algumas situações de
premissas que devem ser seguidas e outras a serem evitadas na concepção de um projeto de
desenvolvimento de software.
Premissas adequadas
Todas as entregas realizadas no projeto e não homologadas pelo usuário num prazo máximo
de 15 corridos serão declaradas como homologadas compulsoriamente.
Desde o início do projeto os clientes-chave de cada área de negócio contemplada pelo projeto
terão disponibilidade para receber o analista.
A equipe do projeto deve possuir no mínimo 04 desenvolvedores e 01 gerente de projetos
O projeto poderá ser desenvolvido remotamente pela equipe de projeto
Tabela 2 – Exemplos de premissas adequadas
Premissas inadequadas
O projeto sofrerá atrasos por causa da indisposição de clientes-chave
O gerente de projetos estará ausente no projeto sempre que julgar necessário
A equipe de projetos poderá sofrer grandes mudanças sem avisar ao cliente
A ausência de processos de desenvolvimento bem definidos impacta diretamente sobre as
estimativas do cronograma de desenvolvimento
Tabela 3 – Exemplos de premissas inadequadas

42
Para as entregas, em seu livro, Finocchio (2013, p. 88) declara que “para gerar o
produto, serviço ou resultado final de um projeto é necessário pensar, primeiro, em seus
componentes, as partes menores que, uma vez integradas, garantirão que o projeto seja
concluído”.
Sabendo que cada esforço realizado no projeto deve estar direcionado para a produção
de uma entrega com características exclusivas ao trabalho, é importante demonstrar em cada
uma delas o valor que o cliente está tendo agregado ao seu investimento, ao seu negócio. Isso
criará uma percepção positiva sobre cada esforço dispendido na concepção de cada deliverable1
do projeto e isso favorecerá a geração de futuros negócios para a organização.
Em síntese, os stakeholders precisam manter a atenção somente na lógica do que lhes
será entregue – aconselha-se utilizar uma sequência em coluna das entregas. No Project Model
Canvas o enfoque maior deve ser em simplificar, transformar várias pequenas entregas em
entregas maiores e organizá-las em grupos (FINOCCHIO, 2013).
Em definição simples, as restrições são os limites do projeto. As restrições devem ser
expostas de forma clara e evitar a subjetividade na sua interpretação. O PMI (2009, p. 442) as
define como “o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou
inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um projeto, a qual
afetará o desempenho do projeto ou de um processo”.
1
termo comum em gerenciamento de projetos utilizado para definir produtos, serviços ou resultado.

43
Na Tabela 4 é possível visualizar alguns exemplos de restrições do projeto.
Restrições do projeto
As informações utilizadas para a concepção do BI, não podem ser transportadas para
equipamentos não disponibilizados pela organização contratante.
Todo e qualquer tipo de desenvolvimento deve ser realizado nas instalações internas da
empresa.
Restrições contratuais.
Restrições de qualidade e orçamento.
Tabela 4 – Exemplos de restrições do projeto
Nessa perspectiva, segundo Finocchio (2013), uma restrição deve ser: a) específica; b)
quantitativa, sempre que possível; c) indicar a quem a restrição é imposta; d) indicar quem
impõe a restrição.
2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará?
A principal razão por trás deste questionamento se deve ao fato das perguntas
“Quando?” e “Quanto?” terem em comuns três características que as tornam intimamente
conectadas: tempo, custos e riscos.
Em termos de gestão, é extremamente arriscado para o gerente de projeto mensurar
seguramente quanto o projeto irá custar e em quanto tempo terminará, sem mesmo antes
analisar os riscos do projeto. À medida que os riscos do projeto aumentam, também ocorrem
aumentos proporcionais em seu tempo e custos.
No PMI (2009, p. 275) tem-se como definição que “o risco é um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto”. Sob esse prisma,
a melhor atitude a se tomar é a implantação de processos de gerenciamento de riscos. Para isso,
o Project Model Canvas sugere abordagem categórica dos riscos: risco global do projeto e
riscos específicos do projeto.

44
O risco global do projeto analisa a capacidade global de sucesso do projeto. No
momento de concepção do bloco de riscos avaliar-se-á a adequação dos riscos, sejam eles
positivos ou negativos, à tolerância da organização. Isso determinará o cancelamento ou a
permanência do projeto.
Já os riscos específicos do projeto, avaliam comportamentos esperados para um projeto
específico. Consiste na avaliação contínua de riscos durante o projeto e deve ser escrito no
formato: causa, risco e efeito. Na qual se define como causa o fato ou condição favorável à
existência do risco – evento futuro e incerto – e como efeito os impactos ou consequências.
Na Figura 12 é exemplificada uma estrutura analítica dos riscos (EAR), uma das
ferramentas utilizadas comumente por gerentes de projetos em suas análises.
Figura 12 – Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR) (PMI, 2009).
Outra ferramenta bastante utilizada no gerenciamento de riscos é a matriz de
probabilidade e impacto ilustrada na Figura 13. Através da sua interpretação, o gestor do projeto
decidirá quais ações implementar – mitigar, transferir, eliminar ou aceitar – e qual os principais
riscos.

45
Figura 13 – Matriz de probabilidade e impacto (PMI, 2014).
Sob a ótica da linha do tempo, o Project Model Canvas propõe a criação de uma lista
de compromissos. Não é descartada, porém, a possibilidade de criação de um cronograma
tradicional utilizando os fundamentos da prática de gestão de projetos. O que se almeja é, mais
uma vez, criar uma lógica simples, visual do cronograma, não exagerando no nível de
detalhamento.
Mediante a perspectiva de criação de um macro cronograma dispostos em quartos – no
qual se cria quatro colunas e linhas proporcionais a quantidade de entregas, Finocchio (2013,
p. 109) declara que “o cronograma é um boneco simplificado da realidade. Você olha para o
boneco para ter uma visão abrangente e esquemática da realidade”.
Nos projetos desenvolvidos cotidianamente, é normal ser exigida uma abordagem de
compromisso com os resultados e não mais com as tarefas. Gestores buscam dessa maneira
dicotomizar resultados de tarefas. Prevalecerá como consequência o que a equipe de projeto
conseguiu realizar e não o que um determinado recurso, de modo individual, produziu. Nessa
perspectiva, ao contrário de instruções de trabalho detalhadas, determinam-se compromissos de
entregas junto com a equipe do projeto na criação do Canvas (FINOCCHIO, 2013).

46
Na Tabela 5 são ilustradas as diferenças entre os estados mentais voltados para a tarefa
e para o compromisso.
ESTADO MENTAL
“TAREFA”
ESTADO MENTAL “COMPROMISSO DE
RESULTADOS”
A soma das durações das tarefas determina o
compromisso que pode ser assumido
As tarefas são subordinadas ao compromisso
A duração tem que ser respeitada A data de término tem que ser respeitada
Faça sua própria tarefa no prazo e os outros
que tratem de cumprir seus prazos
Fazemos coalisões e parcerias para atender o
compromisso de entrega
O prazo técnico está no comando, os demais
são subordinados a eles
As tarefas são readaptadas para atender ao
compromisso
A duração de nossa tarefa é fixa, se os outros
atrasarem, nós atrasaremos também
Todos monitoram seus parceiros; trocam
informações e se reajustam para cumprir a
data final
O trabalho se expande para aproveitar a
duração máxima dada
O trabalho é simplificado para atendar a data
de compromisso
Técnicos listam atividades que devem ser
feitas para produzir a entrega
Sem punições por não cumprir tarefas, o foco
recai na entrega, no final no compromisso
Tabela 5 – Dois estados mentais da equipe: tarefa e compromisso (FINOCCHIO, 2013).
Por fim, os custos do projeto devem ser calculados também de maneira resumida. Eles
podem ser contabilizados por entregas ou até mesmo grupos de entregas. A equipe deve mantê-
lo simplificado, utilizando até mesmo intervalos de valores – nos quais serão posteriormente
revisados em busca de maior precisão. São alguns exemplos para determinação dos custos do
projeto: a) esforço; b) pontos de função; c) horas; d) preço fixo.
Em um breve resumo sobre os custos e o tempo do projeto, Finocchio (2013, p.96)
declara:
O Project Model Canvas apresenta uma abordagem bastante simplificada do
cronograma e do orçamento do projeto. Praticamente, no Canvas são apresentadas
ordens de grandeza da duração e do custo do projeto, apenas o suficiente para que
possamos validar e integrar os elementos do plano.

47
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Na pesquisa desenvolvida sobre a rotina de uma empresa prestadora de serviços de TI
localizada em Recife/PE, buscou-se analisar a aderência da forma de planejamento utilizando
o Project Model Canvas sobre a perspectiva de projetos dos mais diversos tipos.
Na formulação das perguntas levou-se em consideração a perspectiva do gestor.
Realizada no período entre 01 de janeiro de 2015 e 06 de janeiro de 2015, teve uma
duração total de 06 dias. Durante sua execução, foram realizadas entrevistas junto ao gestor de
TI/gerente de projetos e também foi disponibilizado um questionário através da web. O
profissional participante possui experiência em projetos das mais diversas áreas de TI.
Foi realizado um total de 08 questões, segmentadas em três áreas: 1) Visão geral sobre
o planejamento; 2) Percepção pelo cliente; 3) Adoção prática entre a equipe de projetos.
Na primeira segmentação o objetivo é analisar a perspectiva de um gerente de projetos com
experiência tanto no planejamento tradicional – criação do plano de projeto formal de acordo
com as boas práticas adotadas na área de gerenciamento de projetos – como no planejamento
mais moderno no qual se utiliza a intuição e a análise de todas as partes interessadas no projeto.
A segunda e a terceira segmentação têm por objetivo, respectivamente, analisar a opinião do
cliente quanto ao compartilhamento do planejamento do projeto a ser realizado; e julgar a
efetividade da nova forma de planejamento sobre a equipe executora dos projetos.
No questionário foram aplicadas questões discursivas e objetivas.
Com relação às questões objetivas aplicadas sobre projetos desenvolvidos utilizando o Project
Model Canvas foram encontradas as seguintes respostas, conforme demonstrado na Tabela 6.

48
Questionamentos Extremamente
Positivo
Parcialmente
Positivo
Indiferente Parcialmente
Negativo
Extremamente
Negativo
Mudança no
planejamento
X
Percepção de valor
agregado pelo
cliente
X
Interação com o
cliente
X
Comunicação com a
equipe
X
Documentação X
Concepção do
planejamento
X
Definição das
entregas
X
Definição de prazo
e orçamento
X
Tabela 6 – Resumo dos resultados encontrados nas questões objetivas (Dados da pesquisa, 2015).
No que tange as mudanças no planejamento dos projetos, o gerente de projetos as
considera extremamente positivas. Afirma também que a forma tradicional de criação do plano
de projeto é bastante burocrática e de criação complexa, além de difícil entendimento por parte
dos clientes. Questionado sobre a periodicidade de uso do Project Model Canvas como
ferramenta de criação do plano de projeto afirmou que não mais cria planos no formato
tradicional por iniciativa própria, mas apenas por solicitação de clientes ou projetos que
possuam intrinsecamente necessidades de detalhamento maiores.
Em relação à percepção de valor agregado pelo cliente, o gestor a considera
extremamente positiva. Declara que o cliente possui uma visão mais ampla do que será
desenvolvido e entregue durante toda a permanência do projeto, tornando-se dessa forma cada
vez mais interessado em sua bem sucedida conclusão.
A interação com o cliente proporcionada pelo uso do Canvas também foi outro aspecto
considerado extremamente positivo, pois, segundo o gestor da área, o stakeholder se sente mais
livre para participar deste momento muitas vezes considerado obscuro devido a massiva
quantidade de informações técnicas compreensíveis apenas para profissionais familiarizados
com o plano de projeto.

49
O gestor dos projetos considera extremamente positivo a comunicação com a equipe de
projetos por meio do Canvas por se tratar de uma linguagem simples e objetiva. Ao conceber
todo o projeto numa única tela, torna-se de fácil compreensão pelos profissionais responsáveis
pela implantação do projeto as entregas necessárias para a finalização do projeto de forma
satisfatória. Fica evidente a cada um dos integrantes sua responsabilidade sobre todo esforço a
ser realizado.
Entretanto, ao analisar o impacto causado pela simplicidade e agilidade na concepção
do plano do projeto, a documentação gerada pelo projeto sofre algumas perdas. Embora
considerada extremamente positiva sua concepção, o plano de negócio construído em formato
de tela possui pouco detalhamento sobre seus blocos e, consequentemente, geram-se poucos
artefatos.
Segundo o gerente de projetos, a definição das entregas, do prazo e orçamento do projeto
é considerada parcialmente positiva pela sua necessidade posterior de esclarecimento dos
requisitos do projeto, gerando dessa forma abertura para respostas discursivas complementares
a opção escolhida.
Nesse sentido, o gestor afirmou que em projetos nos quais há riscos com alto impacto,
é crucial seu planejamento minucioso. Existem os projetos comumente conhecidos como
projetos de missão crítica, os quais podem envolver desde riscos materiais até riscos à vida
humana. São exemplos de projetos de missão crítica: a) Sistema de controle de tráfego aéreo
utilizado pela Força Aérea Brasileira – FAB -, no qual gerencia as rotas de todas as aeronaves
em operação no espaço aéreo; b) Sistema de banco de dados responsável pelo armazenamento
de informações sobre operações financeiras da bolsa de valores de São Paulo. Prejuízos
incalculáveis poderiam ocorrer havendo a súbita interrupção desses serviços.

50
4. CONCLUSÃO
Em linhas gerais, demonstrou-se por meio deste trabalho que a utilização de formas
visuais, simples e colaborativas de planejamento de projetos contribui positivamente para o
sucesso de todo o esforço a ser realizado, desburocratizando todo o planejamento formal de um
projeto e reduzindo a uma linguagem comum aos usuários de diferentes áreas de uma empresa.
Com o envolvimento de todas as pessoas ligadas ao projeto – como equipe de projeto,
cliente ou usuário e stakeholders externos – na criação de seu respectivo plano, há um grande
acréscimo de conhecimento compartilhado a partir de diferentes perspectivas, pois recursos
humanos de áreas distintas de uma organização interagem entre si com a finalidade de
contribuírem para com o projeto.
Numa conjuntura moderna de planejamento de um projeto, tanto a equipe de projeto
quanto os próprios clientes contribuem com o gerente de projeto para a definição de estratégias
adequadas a cada etapa do projeto, tendo em vista que cada um exerce domínio de
conhecimento sobre sua área de atuação.
Sucede dessa forma o rompimento do antigo paradigma de planejamento top-down, do
inglês de cima para baixo, no qual o gestor do projeto, em sua autoridade, determinara as tarefas
a serem executadas por cada membro da equipe e apenas consultara o cliente para dirimir
pequenas dúvidas.

51
5. REFERÊNCIAS
 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport,2005.
 FINNOCHIO, José Júnior. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem
burocracia. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 5 ed. Pennsylvania, 2014. 567 p.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 4 ed. Pennsylvania, 2008. 459 p.
 GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2002.
 YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2015.
 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do
marketing. 12 ed. São Paulo:Pearson, 2006.
 KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N.. Marketing de serviços
profissionais. 2 ed. Barueri: Manole, 2002.
 PEREIRA, C. X-PRO (eXtreme software PROcess): um framework para
desenvolvimento eficiente de software baseado em metodologias ágeis. 2014. 165 f.
Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) – Centro de Informática,
Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2014.
 MALACHIAS, Iago. Project Model Canvas planejamento em uma folha. Revista
Mundo Project Management. Curitiba, p. 70 – 79, fevereiro/março, 2013.

52
 VIANNA, Maurício et al.. Design thinking: inovação em negócios. 1 ed. Rio de
Janeiro: MJV Press, 2012.
 OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a
handbook for visionaries, game changers, and challengers. 1 ed. New Jersey: Wiley,
2010.
 HSM MANAGEMENT. Barueri, v. 99, p. 26 – 33, julho - agosto, 2013.
 CLARK, Timothy; OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model
You: a one-page method for reinventing your carrer. 1 ed. New Jersey: Wiley, 2012.

53
6. APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AO GERENTE DE PROJETOS
1. Como você considera a mudança na forma de planejamento dos projetos?
(X) Extremamente positiva
(X) Parcialmente positiva
(X) Indiferente
(X) Parcialmente negativa
(X) Extremamente negativa
Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a
serem feitas? (dissertiva)
2. Como você considera a percepção de valor agregado ao negócio pelo cliente?
(X) Indiferente
3. Como você considera a interação com o cliente?
(X) Indiferente
4. Como você considera a comunicação com a equipe do projeto?

54
(X) Indiferente
5. Como você considera o processo de documentação do projeto?
(X) Indiferente
6. Como você considera o processo de concepção do planejamento do projeto?
(X) Indiferente
7. Como você considera o processo de definição das entregas do projeto?
(X) Indiferente

55
8. Como você considera o processo de definição cronológica e orçamentária do projeto?
(X) Indiferente

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