Præsentationer holdt af Lars Pedersen fra Helweg & Pedersen, til Copenhagen Capacitys seminar om distanceledelse i skandinaviske organisationer den 14. juni 2012.

1. 15/06/12
Distance Leadership
i en virtuel verden
Seminar Sølyst den 14. juni 2012
Helweg & Pedersen
Growing People – Growing Business
• 25 års erfaring i HR
• Lederudvikling i 9 lande
• Åbne aktiviteter
• Skræddersyede forløb &
workshops
• Kompetencepartner
• Strategi i praksis:
Kan du det, du skal?
Vi ligner – og er forskellige
Danmark
Finland
• Involvering
af
medarbejderne
7l
bl.a.
at
• Fagkyndige
ledere
fremfor
professionelle
påvirke
arbejdsforholdene
og
eget
job
ledere
• Udelegering
af
ansvar
• Stærk
tro
på
teknologi
• Åbenhed
i
ledelse
• Effek7vitet
og
resultater
før
mennesker
Fokus
er
på
koncentra7on
om
fakta,
Fokus
er
på
egen
interesse,
individualitet
og
kommandostyring
og
neutralitet.
handelstalent.
Norge
Sverige
• Holder
fast
i
frihed
og
tradi7oner
• Høj
grad
af
styringsmæssig
stringens
• Stærk
ledelse
som
sikre
tryghed
• Lange
beslutningsprocesser
da
der
skabes
• Medarbejdernes
vejledning,
koordinering
og
konsensus
omkring
fælles
mål.
coaching
vægtes
højt.
• Ledelsen
og
virksomhedskulturen
er
meget
interna7onalt
præget.
Fokus
er
på
ressourcebevidsthed,
lighedsprincip
Fokus
er
på
selvbevidsthed,
demokra5
og
at
og
forandring
i
eget
tempo,
da
de
er
mindre
tænke
i
fællesskab.
a<ængig
af
globaliseringen.
Henrik
Holt
Larsen:
Nordisk
Lys
1

2. 15/06/12
Vores kunder
Hvad siger distanceledere?
2

3. 15/06/12
Hvilke kompetencer?
Kultur agility
Håndtering af forskellige kulturer,
forstå dem og skabe
commitment på tværs af grænser.
Nærvær
Sammensætte teams som har tillid til
hinanden; udvikle medarbejdernes
grad af selvledelse
Elektroniske værktøjer
Udvikle teams via e-platforme; skabe
nærhed og nærvær via elektroniske
medier.
Hvilke udfordringer?
Kulturelle forskelle
Sprogbarriere, forståelse af en
anderledes kultur, samt at skabe
samarbejde og relationer på tværs
af lande.
Forskellige organisatoriske
verdener
Sikre samme verdensbillede, sikre
at vi er på samme og rette vej, så
der arbejdes mod organisationens
mål.
Lederrollen
Balancen mellem leadership og
management; begrænset
tilgængelighed; styke følelsen af
nærvær.
Hvad handler det om?
3

4. 15/06/12
Distanceledelse
- at lede til selvledelse
• Distanceledelse er karakteriseret ved
• at medarbejdere og deres direkte leder er geografisk adskilt i det daglige
• at kontakten sker ad forskellige kanaler
• at intensitet i kommunikationen kan variere betydeligt
• at det globale perspektiv skal optimere det lokale ansvar
To manage the matrix!
• Fokus: De styringsmæssige elementer – management
(organisation, rapportering, koordinering og opfølgning) skal
være tydeligere, velfungerende og accepterede.
To set the Corner flags!
• Fokus: De ledelsesmæssig processer – leadership – (visioner,
mål, værdier, sikring af engagement) - er afgørende.
To identify and strengthen the calling!
• Outcome: Distancelederen må opleves som værdiskabelse hos
distancemedarbejderen (retning, mening, udvikling)
Manage the Matrix
- and set the corner flags
The
global
Concept
The
local
Business
To identify the
calling!
På hvor lang
afstand kan
medarbejderne
sætte kurs efter
din
kommunikation
og
prioriteringer?
4

5. 15/06/12
Identifikation og motivation
• Hvad
er
vi
sat
i
verden
for
at
skabe?
Mission
• Hvad
er
det
vi
ønsker
at
skabe
sammen?
Visionen
• Hvilke
værdier
driver
os?
• Hvilke
antagelser
har
vi
(om
Skan.
Værdier
samarbejde
og
regionen
som
ét
Overbevisninger
marked)?
• Hvilke
kompetencer
er
Kompetencer
fremtrædende
og
nyYge?
• Hvilken
adfærd
er
ønskværdig
og
Adfærd
nødvendig?
Omgivelser
• Hvordan
sikrer
vi
at
den
virtuelle
org.
fungerer
og
sikrer,
at
kulturel
diversitet
skaber
synergi?
Hvordan kan vi arbejde med det
i praksis?
Distance Leadership Compass
Hvordan kan
du navigere i
det virtuelle
farvand?
5

6. 15/06/12
Navigation i distance ledelse
Leadership
Distance On site
Management
High Performance in Distance Leadership
Leadership
Frame
for
Create
vision
collec7ve
&
intelligence
&
engagement
team
spirit
Distance On site
Distribute
Secure
knowledge
&
performance
frame
for
best
&
deliveries
prac7ses
Management
Skandinavierne
- ensartede og forskellige
Stor diversitet
Kaos & autonomi
- Globalt Kaos / lokal orden
Komplekst
- Verden er kompleks
- Uforudsigelighed
- Kulturel diversitet
- Virtuel kommunikation
- Stor grad af selvledelse
Stor ensartethed
Orden
- Stor forudsigelighed
- Face to face kontakt
- Lineær udvikling
- Kulturen som kit
Stor sikkerhed / tillid Lille sikkerhed / lav tillid
(Kilde: Ralph Stacey)
6

7. 15/06/12
Udfordringer i multikulturer
• Medarbejdere er mindre socialt
engageret i deres samarbejde.
• Eksplicit koordinering bliver mere
kritisk.
• Udvikling af tillid kan hæmmes af
mangel på forståelse (mening).
• Kommunikationen bliver mere opgave
orienteret.
• Spredte grupper har sværere ved at
håndtere konflikter og opnå konsensus.
• Spredte grupper tager længere tid om
at opnå mål, hvis arbejdet er indbyrdes
afhængig.
• Medarbejdere der har brug for at
arbejde sammen kan have ulige
adgang til og ekspertise i teknologi.
Distancens og den virtuelle
organisations styrker / 1
• Ledere kan kommunikere og koordinere, når der opstår
misforståelser, og skabe forståelse for, at det er i
mismatchet, at udvikling og løsninger skabes
• Ledere kan arbejde sig væk fra entydige definitioner af
roller og funktioner og i stedet åbne for søgen,
udforskning, videndeling og udvikling
• Ledere må arbejde i et nyt paradigme væk fra at
forsøge at ensrette i organisationen til at sikre at
organisering af forskelligheder giver værdiskabelse
(Sense of Dissonance - David Stark)
Distancens og den virtuelle
organisations styrker / 2
• Distribuere erfaring og viden – sikre læring
• Spørge til det, der ikke bliver sagt eller er indforstået
• Se de mindste forskelle og anerkende og fremme
dem
• At have overblik og kunne overskue kompleksitet
• Lederen skal repræsentere det globale koncept og
sikre lokale løsninger, hvor distancemedarbejderen /
teamet er eksperter, der ved bedst lokalt
• Lederen møder med friske øjne og undgå de blinde
pletter og downloading
7

8. 15/06/12
Krav til distancelederen
• Kulturel modtagelig og
sensitiv
• Tilpasse sin lederstil
• Påtage sig rollen som
innovator
• Antage og forstå
forskellige perspektiver
• Håndtere og provokere
modsætninger
• Udfordre middelmådighed
• Fastholde hovedopgaven
Distance medarbejderen
• Vide hvad der forventes af
mig
• Jeg får adgang til
nødvendig viden for at
kunne udføre mit arbejde
• Min leder er interesseret i
mig som person
• Mine input bliver anvendt
• Jeg indgår i sammenhæng
med andre og bidrager til
noget større
• Jeg har mulighed for at
anvende mig selv optimalt i
mit arbejde
(Kilde: Gallup)
Cultural Agility
- tre veje
Kulturel minimalisme
Er en orientering som mennesker har til at reducere den opfattede indflydelse af
kulturelle forskelle - enten i ens egen adfærd eller i andres adfærd. Det er især velegnet
til værdierne i organisationen og som ofte kræver kollegaer til at overholde
virksomhedens måde at gøre tingene på.
Kulturel tilpasning
Det er en orientering at mennesker kan være følsomme og stræber efter at tilpasse sig til
nuancerne i kulturelle forskelle, der ofte udnyttes i situationer, der kræver fagfolk til at
opføre sig på den mest kulturelt passende måde for at være succesfuld.
Kulturel integration
Er en orientering for at kunne forstå kulturforskelle af en hver person i en multikulturel
eller tværkulturel kontekst, men stræber efter at skabe noget, der er en kombination af
mange kulturelle perspektiver.
Caligiuri m.fl: Managing the global worksforce
8