Description La stratégie Océan Bleu est la méthode rigoureuse qui permet de créer de nouveaux espaces stratégiques et de nouveaux modèles d’affaires en changeant les règles du jeu concurrentiel à votre avantage. Vous découvrirez comment cette méthode peut vous aider dans le démarrage et la croissance de votre entreprise! La conférence portera sur 3 volets : - Découvrir les bases de la méthodologie Océan bleu - Comment créer un « effet de levier Océan Bleu »? - Comment appliquer concrètement les principes pour votre projet actuel? (études de cas) Présentation à l'évenement Maskoutinc 2018 http://evenement.maskoutinc.ca/fr 29 nov 2018, Saint-Hyacinthe, Québec Davender Gupta, MS MBA Collaborateur sénior - stratégie HumanYo+Impact dgupta@humanyo.ca (c)2018 Davender Gupta Tous droits réservés

1. Surpasser vos
compétiteurs avec la
Stratégie Océan Bleu
Davender Gupta, MS, MBA
Collaborateur senior –
Stratégie entrepreneuriale
HumanYo+Impact
HumanYoImpact.com

2. La Stratégie Océan Bleu
La Stratégie Océan Bleu a pour
objectif de créer et de capturer un
espace de marché incontesté,
rendant ainsi la concurrence
non pertinente via
la poursuite simultanée
de la différenciation
et la réduction de coût.
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3. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 3

4. Innovation de valeur
Innovation
de
valeur
VALEUR POUR L’ACHETEUR
COÛT DE PRODUCTION La valeur pour l’acheteur augmente en
relevant ou créant des éléments que
l’industrie n’a pas encore offert.
La reduction des coûts est fait en
éliminant ou réduisant les
facteurs compétitifs de l’industrie.
L’innovation de valeur vient d’un nouvel alignement
d’utilité, de coût et de prix.
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5. Exemple:
Booster Fuels
• Problème pour l’automobiliste:
aller à une station d’essence,
souvent trop tard, odeur d’essence
• Pour le détaillant: font très peu de
marge sur l’essence à cause de
l’immobilization et coûts fixe
• Innovation BoosterFuels:
apporter le gaz à l’auto. Commande
et paiement via appli
• 10x l’affluence d’une station
normale: réduit le coût, augmente
l’utilité pour l’automobiliste
• Sans les coûts fixes d’une station
conventionnelle
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6. Une innovation
technologique
N’EST PAS une
innovation de
valeur
• Comment l’innovation technologique
augmente-t-elle l’utilité pour
l’utilisateur?
• Comment l’innovation technologique
réduit-elle les coûts pour le producteur
• Comment l’innovation technologique
change-t-elle les paramètres
décisionnels pour l’acheteur?
L’avantage concurrentiel le plus
durable n’est pas la technologie,
c’est l’utilité.
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7. Canevas stratégique
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8. Exemple :
Westjet
• Standardisation de la taille de l’avion et des options
de sièges;
• Itinéraires de vol point à point au lieu d’un système
de réseau en étoile;
• Utilisation d’aéroports secondaires;
• Refus de conclure des accords interlignes, des
accords de partage de code et d’utiliser des agences
de voyage;
• Vente directe à partir du site Web de l’entreprise;
• Les employés sont des actionnaires de l’entreprise;
• Vente des services supplémentaires comme les
repas à bord et les bagages en cabine aux clients.
Résultat:
Briser le monopole d’Air Canada
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9. Questions
Nommer deux alternatives à votre offre
• Compétiteurs ou autres façons
de résoudre le problème du client
Selon vous, pourquoi les clients
choisissent-ils les alternatives?
• Trouver au moins trois facteurs
Pourquoi les clients achètent-ils chez vous?
• Trouver au moins trois facteurs
 Dessiner le canevas stratégique
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10. La grille E-R-R-C
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10Quelles facteurs
devrait-on
rehausser
de beaucoup
comparé au
standard de
l'industrie?
Quelles facteurs
devrait-on réduire
de beaucoup
comparé au
standard de
l’industrie?
Quelles facteurs
devrait-on créer
que l’industrie n’a
jamais offert?
Quelles facteurs
devrait-on
éliminer?
Eliminer Rehausser CréerRéduire

11. Exemple: Wii
• Avant: Jeux vidéos compliqués, dispendieux,
requierent connaissances techniques
• Éliminer = besoin de connaître l’informatique
• Réduire = simplifier la fonctionnalité pour
chercher de nouveaux utilisateurs
• Rehausser = Accessoires et périphériques pour
encourager le mouvement “Wii-Fit”
• Créer = Technologie de detection de
movement
Résultat:
Création d’un nouveau marché –
PlayStation et d’autres sont venus par la suite
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12. Question
Comparé au standard de l’industrie – que pouvez-vous
• Éliminer
• Rehausser
• Réduire
• Créer
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Eliminer Rehausser CréerRéduire

13. Chercher les non-clients Clients actuels
de l’industrie
1
Non-clients marginaux
participation
conditionnelle
2
Non-clients qui
refusent de participer
dans votre marché
3
Non-clients inconnus
qui ne connaissent pas
votre existence
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14. Exemple: Kiva
Marché existant:
ONG, organisms de bienfaisance
1er niveaux de non-clients:
participation conditionnelle
Donateurs frustrés de ne pas avoir le
contrôle ou de ne pas voir le résultat
2e niveaux de non-clients:
refus de participer
Sentiment qu’un petit montant ne
peut pas aider
Recherche une connexion directe
Pas convaincu de l’efficacité
3e niveau de non-clients:
inconnus (unexplored)
Trop compliqué
Pas familié avec le concept de micro-
crédit
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Micro-prêts pour entrepreneurs dans pays en
voie de développement

15. Question
Selon vous, qui
serait un type de
non-client pour
chaque catégorie?
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16. Pour exécuter la stratégie ocean bleu
Il faut sortir de la mentalité classique de compétition
• Redéfinir les paramètres du marché
• Garder l’oeil sur le portrait global
• Se lancer au-delà de l’offre et de la demande existante vers de
nouveaux espaces de marché
• Assurer qu’on exécute dans la bonne séquence
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17. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 17
Innovation
de
valeur
VALEUR POUR L’ACHETEUR
COÛT DE PRODUCTION
Eliminer Rehausser CréerRéduire

18. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 18

19. Davender Gupta, MS, MBA
Lillia Hitache
HumanYoImpact.com
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NOTRE ÉQUIPE LIBÈRE LE POTENTIEL
DES LEADERS ET AUGMENTE LA
CROISSANCE DES ORGANISATIONS PAR
LA MAÎTRISE DE L’AMBIGUÏTÉ TOUT EN
CRÉANT DE L’IMPACT EN
ENVIRONNEMENT D’INCERTITUDE
DESIGN STRATÉGIQUE EXPÉRIENCE CLIENT COACHING
D’IMPACT
ALIGNEMENT 360