Trabajo final (1)

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PERFIL Y FUNCIONES DEL GERENTE DE RIESGOS DE LA CAJA MUNICIPAL
DE AHORRO Y CRÉDITO TRUJILLO – 2014
Video de la entrevista: https://www.youtube.com/watch?v=k037ORwCzd0&feature=youtu.be
GRUPO 03:
Apellidos y Nombres Nota T.G Nota E.I Promedio
Orihuela Vigo, Claudia (coordinadora)
Castañeda Quiroz Celma Shamilet
Capuñay Malaver, Carolina
Nieve Villanueva, Sarita
Sagástegui Villoslada Giorgia Andree
DOCENTE:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo,Junio 2014

PERFIL Y FUNCIONES DEL GERENTE DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO
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DATOS GENERALES
1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la empresa
1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
“Brindamos soluciones financieras integrales en forma rápida y
oportuna, mejorando la calidad de vida de nuestros clientes,
contribuyendo al desarrollo económico y social del país.”
1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA
“Ser la mejor institución microfinanciera ágil y confiable en la
generación de valor para nuestros clientes, colaboradores y
accionistas.”
1.1.1.3 VALORES DE LA EMPRESA
1. Satisfacción de nuestros clientes.
2. Compromiso con el desarrollo de nuestros colaboradores.
3. Orientación a resultados, con liderazgo y trabajo en equipo.
4. Respeto, integridad y honradez.
5. Innovación y calidad continúa.

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1.1.1.4 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Adecuados indicadores de
solvencia patrimonial.
-Buen posicionamiento en la zona
norte del país.
-Expertos en el mercado de micro y
pequeña empresa.
-Elevado indicador de mora real, la misma
que si bien mejora en relación a ejercicios
anteriores se encuentra todavía por
encima de la registrada por la media del
sector.
-Tendencia decreciente en el margen
financiero bruto.
-Limitado respaldo patrimonial del
accionista lo que conlleva a que la Caja
dependa de su propia generación.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Alianzas estratégicas.
-Reducido nivel de bancarización a
nivel nacional.
-Crecimiento económico en las
provincias del país.
-Mayor sobreendeudamiento de los
clientes.
-Incremento en la competencia en su
segmento de mercado.
-Injerencia política en las decisiones de
las Cajas Municipales.
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES
Caja Arequipa, Caja Piura, Caja Cusco, Caja Huancayo.
1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES
La Municipalidad Provincial de Trujillo es el único accionista de CMAC
Trujillo.
ACCIONISTAS %
Municipalidad Provincial de Trujillo 100.00
Total 100.00

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La Caja tiene la facultad de distribuir, de acuerdo a sus Estatutos,
hasta 50% de sus utilidades anuales, con la condición de que los
dividendos sean utilizados para financiar obras de proyección social
bajo responsabilidad de la Municipalidad Provincial de Trujillo (MPT).
En sesión de Consejo Municipal de 03.06.2013, se acordó el reparto
de 50% de las utilidades de libre disponibilidad correspondientes al
periodo 2012, lo que se espera sea ratificado en la próxima JGA, para
los resultados correspondientes al periodo 2013.
COFIDE, la Corporación Financiera de Desarrollo S.A. (COFIDE S.A.)
es una empresa de economía mixta que cuenta con autonomía
administrativa, económica y financiera; su capital pertenece en un
98.7% al Estado peruano, representado por el Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE),
dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas, y en un 1.3% a
la Corporación Andina de Fomento (CAF). Se desempeña
exclusivamente en las funciones de un banco de desarrollo,
canalizando los recursos que administra únicamente a través de las
instituciones supervisadas por la Superintendencia de Banca, Seguros
y AFP (SBS).
1.1.2.3. MERCADO
El mercado objetivo al que apunta CMAC Trujillo son las medianas y
pequeñas empresas (Mypes); así como también las personas
naturales que necesitan cubrir alguna necesidad.
Hay mayor incorporación de nuevos competidores como: cajas
municipales, cajas rurales, EDPYMES, financieras, banca múltiple,
organizaciones no gubernamentales, etc. los cuales se reflejan en:
mercados cada vez más rentables, saturación por mayor
competencia e incremento de riesgo por sobreendeudamiento esto

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se refleja en una mayor mora, lo cual esto origina mayores gastos
operativos por reforzamiento de las actividades de cobranza,
mayores provisiones, mayores castigos de cartera.
Las micros y pequeñas empresas se han constituido en unidades
económicas muy dinámicas, cuya principal bondad es un elevado
nivel de empleo que generan por unidad de inversión, una de las
características que definen a estas unidades económicas es la
dificultad al acceso a los servicios financieros, entre otras razones,
por el bajo monto del crédito demandado, la informalidad en que la
mayoría opera, la falta de información financiera confiable y la
escasez de garantías. Por estas razones la banca convencional nunca
las consideró sujeto de crédito.
Ante todo lo mencionado anteriormente surgieron otras entidades
especializadas en microfinanzas con tecnología crediticia mejor, lo
cual permitió ampliar la cobertura de servicios financieros a este
sector.
Debido a la progresiva incursión de diferentes instituciones financiera
en su mercado principal, que incluyó la participación de la banca
tradicional, la CMAC Trujillo dio inicio a un importante proceso de
expansión, de manera que en la actualidad, cuenta con una red de
57 agencias, 4 oficinas especiales y 82 oficinas informativas,
distribuidas en 11 regiones, permitiéndole tener mayor presencia en
la costa norte y oriente del país.
Departamento Agencias Cartera (M S/.) Part. %.
Amazonas 4 103,306 8.01%
Anchash 4 85,073 6.60%
Cajamarca 8 196,645 15.26%
Huánuco 2 27,977 2.17%
La Libertad 17 419,335 32.53%

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Lambayeque 5 126,093 9.78%
Lima 12 189,597 14.71%
Loreto 1 11,500 0.89%
Piura 4 66,997 5.20%
San Martín 2 45,547 3.53%
Tumbes 2 16,916 1.31%
TOTAL 61 1,288,986 100.00%
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS DE MICROFINANZAS
El mercado de crédito para las MYPES se fragmento debido a que las
entidades financieras concentraron sus créditos a la mediana y gran
empresa. Discriminando a las MYPES quienes a diciembre del 2011,
constituyen solo el 3 % de la cartera de créditos de banca múltiple.
La no atención en este sector amplio se debe a que la banca
convencional no contaba con la adecuada tecnología financiera para
atender este segmento de mercado, razón por la cual entidades
como el BANCO DE CREDITO opto por encargar la atención de las
MYPES a su subsidiaria “Financiera Solución Negocios” (adopto una
organización interna, y procedimientos de evaluación crediticia mejor
adaptados a los requerimientos de este segmento de mercado) y
adaptados a las operaciones de dicha institución fueron integradas a
las operaciones del banco.
Debido a estas restricciones crediticias se crearon y desarrollaron
múltiples instituciones especializadas, principalmente en provincias,
que ha llegado a proveer la mayor parte del financiamiento a los
microempresarios, particularmente a los de menor tamaño, el
conjunto de estas entidades destinaron el 55.1% de sus créditos a
las MYPES.
La fragmentación del mercado se explica por muchas razones: en
primer lugar, por las barreras regulatorias provenientes de la
legislación específica, que impedían que las Caja Municipal de Ahorro
y Créditos pudieran operar fuera de sus zonas de origen. En segunda

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instancia, el crecimiento del microcrédito es un fenómeno bastante
reciente, que se aceleró desde 1996 – 1997 con la canalización de
financiamiento a la microempresa por parte de empresas
especializadas en el crédito de consumo.
En tercer lugar, como parte de la lucha contra el centralismo se
propició activamente el surgimiento de IMF regionales como las Caja
Municipal de Ahorro y Créditos y las cajas rurales CRACs.
En esto el mercado de créditos destaca claramente la penetración de
las Caja Municipal de Ahorro y Créditos, que constituye en muchas
ciudades el proveedor principal de microcrédito, creando así una
estructura de mercado; es importante resaltar que la estructura de
mercado ha comenzado a cambiar. De un lado la SBS a través de la
resolución N° 1276 – 2002, estipuló las condiciones para que las
instituciones microfinancieras puedan acceder al mercado de lima.
Esta norma ha permitido incursionar en el mercado de lima a las Caja
Municipal de Ahorro y Créditos de Arequipa, Piura y Trujillo, de otro
lado se está penetrando en los mercados regionales más
importantes.
1.1.2.4. CLIENTES
- Personas naturales y jurídicas
- Microempresas
- Medianas empresas
- Pequeñas empresas
Entre otros:
- Vendedores ambulantes
- Productores artesanales
- Tiendas minoristas
- Agricultores
- Microempresarios

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- Comerciantes mayoristas
- Empresarios de Calzado y otros.
1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS)
Al 31 de diciembre del 2013, el sistema financiero peruano está
conformado por 64 instituciones financieras reguladas por la SBS:
16 bancos, 11 empresas financieras, 13 Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito (“Caja Municipal de Ahorro y Crédito”), 09 Cajas
Rurales de Ahorro y Crédito (“CRAC”), 10 Entidades de Desarrollo
de la Pequeña y Micro Empresa (“EDPYMES”), 02 Empresas de
Arrendamiento Financiero (también conocidas como compañías de
leasing), 01 Empresa de Factoring y 02 Empresas Administradoras
Hipotecarias (“EAH”). Además existe una importante cantidad de
entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen
financiamiento de créditos y las Cooperativas de Ahorro y Crédito
(“COOPAC”), estas últimas supervisadas por la Federación
Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú
(“FENACREP”).
Además de la supervisión de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP – SBS, las instituciones financieras están reguladas
por la Superintendencia del Mercado de Valores – SMV y por el

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Banco Central de Reserva – BCR, en sus respectivas
competencias, principalmente en lo que se refiere a estándares de
calidad de cartera, respaldo patrimonial, nivel de liquides y
transparencia de información.
A pesar de la desaceleración de la economía en el año 2013, al
registrarse un crecimiento de 5% al cierre del año, frente a niveles
promedio de 6.5% en la última década, el sistema financiero
peruano reportó un mayor crecimiento a diciembre del 2013, de
14.8% en el total de créditos directos, de 18.4% en el total de sus
depósitos y de 11.2% en el patrimonio conjunto. Ello estuvo
estimado por una política activa del Banco Central de reducción en
las tasas de encaje media y marginal en ML y ME, asi como una
disminución de encajes para los adeudados del exterior en
moneda nacional y moneda extranjera menores a 3 años desde
agosto del 2013 que continuo durante el segundo semestre del
2013. El crecimiento del sector resulta razonable, teniendo en
cuenta el crecimiento del PBI junto al efecto de la inflación (que
impulsa un crecimiento en el sistema financiero entre 2 a 3 veces
el crecimiento económico).
El crecimiento del sistema financiero está respaldado de
adecuados esquemas regulatorios y de la normatividad vigente
que promueven practicas prudenciales para la gestión de riesgos,
respaldo patrimonial y calidad de cartera, entre otros factores,
alineándose a estándares internacionales y a los riesgos
particulares de la industria nacional.
El sistema financiero peruano continua registrando un alta
concentración entre los cuatro principales bancos (Banco de
Credito, BBVA Continental, Scotiabank e Interbank), que en
conjunto representaron a diciembre del 2013, 74.2% del total de
activos registrados por el sistema. Estos cuatro bancos

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concentraron 72.8% de la cartera bruta de colocaciones directas,
74.6% de los depósitos totales y 69.0% del patrimonio del total
del sistema financiero a fines de dicho periodo.
A pesar de ello, la estabilidad macroeconómica del país, el
potencial de crecimiento crediticio y los aun atractivos retornos del
sistema financiero fomentan la consolidación de algunas
operaciones existentes en base a fusiones y adquisiciones, y
atraen la participación de nuevos competidores, principalmente
para atender a nichos específicos de mercado, de acuerdo con las
especializaciones de las operaciones observadas en los últimos
periodos entre las instituciones financieras, como es el caso de: (i)
banca de consumo vinculada a negocio de consumo, (ii) bancos y
entidades de micro-finanzas, (iii) bancos de comercio exterior, e
(iv) instituciones especializadas en créditos solidarios y negocios
de inclusión, entre otros.
Es importante destacar la continua tendencia a la desdolarización
de los desembolsos de créditos a las familias y empresas durante
el año 2013, cerrando el año con 59.0% de la cartera bruta total
de créditos en moneda local, frente a niveles cercanos a 45% al
cierre del 2009. Ello fue resultado de medidas agresivas del BCR y
la SBS orientadas a reducir la oferta de créditos en dólares a las
familias (mayores requerimientos de patrimonio a la cartera de
créditos de consumo e hipotecario en dólares, así como
condicionamiento de los encajes al crecimiento de los créditos
vehiculares e hipotecarios), junto a la depreciación del nuevo sol a
lo largo del año 2013.

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La banca comercial lidera el crecimiento de las colocaciones por el
tamaño que representan (86.8% del total de Créditos Directos al
31 de diciembre del 2013), pero también se observa una creciente
importancia relativa adquirida por las operaciones de las
instituciones micro-financieras y de aquellas dedicadas a los
créditos de consumo, en línea con la tendencia hacia la
desconcentración y operaciones de nichos.
Esto último también se aprecia en la composición de la cartera por
tipo de crédito, en donde la cartera de créditos a actividades no
minoristas (98% de ellas colocadas por la banca) se ha
incrementado en 8.9% promedio anual en los últimos años, frente
a un crecimiento de 22.5% por la cartera de créditos a actividades
empresariales minoristas (crédito a pequeñas y microempresas) y
15.2% de la cartera de créditos de banca personal (consumo e
hipotecarios), en el mismo periodo.

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Es de destacar el crecimiento de la banca personal durante la
última década, que ha representado 33.7% del total de créditos
del sistema financiero nacional al cierre del 2013, como resultado
del surgimiento y crecimiento de una clase media, con impacto en
la demanda interna, en la capacidad de consumo y en nivel de
endeudamiento crediticio.
A diferencia de la tendencia de los últimos tres ejercicios previos,
se observó una moderación del crecimiento los créditos a la
pequeña y mediana empresa, y en menor medida, de los créditos
de consumo, que fue contrarrestado por una mayor demanda
crediticia del sector corporativo (particularmente hacia fines del
año 2013) y del sector vivienda. Esto respondió tanto a factores
externos, influenciados principalmente por el anuncio del
“tappering” de la Reserva Federal de EE.UU. (menor inyección de
dinero en la economía norteamericana), así como por un
comportamiento más cauto de los bancos y entidades financieras
para los créditos a estos segmentos, promovido también por
medidas de la SBS que buscan un crecimiento menos agresivo y
ajuste de políticas y modelos crediticios. Esto último ante una

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relativa sobreoferta crediticia para los clientes de pequeña y
microempresa y para los clientes de banca personal, lo cual se
refleja en mayores niveles de endeudamiento individual y
deterioro de la calidad crediticia, a lo que se agrega el bajo ritmo
de crecimiento de la penetración bancaria e inclusión financiera
medida en términos de incorporación de nuevos clientes al sistema
financiero y accesos a nuevos mercados geográficos.
La cartera de alto riesgo (vencida, en cobranza judicial,
refinanciada y/o reestructurada) presenta de esta manera
incrementos moderados en los últimos ejercicios. A diciembre del
2013, el ratio de morosidad global del sistema financiero nacional
fue de 3.56% (3.06% para la Banca Múltiple), frente a 3.25% al
cierre del 2012, 2.92% al cierre del 2011 y 3.06% al cierre del
2010.
El incremento en los niveles de morosidad y el aumento de la
cartera pesada (calificada en categoría Deficiente, Dudosa y
Pérdida) ha estado acompañado por una mayor necesidad de
constitución de provisiones por incobrabilidad de créditos, pero
ante la disminución de la generación de recursos de la mayoría de

13
instituciones financieras, los niveles de cobertura siguen una
tendencia decreciente, presentando una mayor exposición
patrimonial al riesgo crediticio del sistema financiero, tanto a nivel
global como dentro de cada grupo de entidades. A diciembre del
2013, el sistema financiero nacional presento un ratio de
cobertura promedio sobre la cartera de alto riesgo de 126.4%
(131.6% para la Banca Múltiple), lo cual representa un superávit
que involucra 6.1% del patrimonio contable total del sistema a
setiembre del 2013.
A pesar del menor nivel de cobertura de provisiones que registra
el sistema financiero, se observa el compromiso patrimonial de las
diferentes instituciones financieras para el cumplimiento de los
requerimientos patrimoniales normativos y la regulación vigente
en cuanto a fortaleza patrimonial para la cobertura del conjunto de
riesgos que enfrentan las instituciones financieras, lo cual se
traduce en ratios de capital global que se mantiene en niveles
promedio cercanos a 14% por encima del nivel mínimo regulatorio
(10%). En este sentido, la SBS ha establecido mayores
requerimientos de capital desde julio del 2012, orientados a

14
fortalecer el sistema financiero local progresivamente hasta el año
2016, alineados a los estándares internacionales de gestión de
riesgo dentro de los lineamientos de Basilea III.
La principal fuente de fondeo de las colocaciones corresponde a la
captación de depósitos (representan 71.8% del pasivo total del
sistema financiero a diciembre del 2013), y dentro de ellos, los
depósitos de personas naturales tienen un peso importante
(cercano al 45% de las captaciones totales), gracias a la
diversidad de tipos de depósitos con que cuenta el mercado y a las
mayores tasas que se ofrecen frente a otras alternativas de
inversión.
La estructura de fondeo se completa con créditos obtenidos de
instituciones financieras locales, bancos públicos de segundo piso
(Cofide, AgroBanco, Fondo Mivivienda y Banco de la Nación), e
instituciones financieras del exterior, a lo que se suman las
emisiones de valores en el mercado de capitales locales e
internacionales, las que han incrementado su participación dentro
de la estructura de fondeo del sistema financiero local.

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El crecimiento de la cartera de créditos ha ido acompañado con
una tendencia creciente en la generación de ingresos financieros,
incluso a pesar de la disminución de las tasas de interés
fomentada por la mayor competencia prevaleciente en el mercado
y por el desarrollo de políticas para mejorar la vinculación con los
clientes.
El sistema financiero peruano está demostrando su capacidad para
generar los recursos suficientes para cubrir gastos financieros,
gastos operativos y requerimientos de provisiones, en base a una
estructura financiera y operativa eficiente, resultando en
adecuados, aunque decrecientes, niveles de rentabilidad (con un
ROE de 18.2% en el ejercicio 2013).

16
El sistema financiero peruano presenta perspectivas positivas para
el mediano plazo, relacionadas con las proyecciones de
crecimiento económico nacional que se espera fluctúen en
alrededor de 6% anual en los próximos años – lo que puede
continuar generando un efecto expansivo de una magnitud del
orden de alrededor de 3 veces en el sistema financiero (como ha
sido la experiencia en el ejercicio 2013 bajo reseña) -, todo ello
respaldado por los sólidos indicadores macroeconómicos
nacionales, por la estabilidad política y fiscal del Gobierno Central,
así como por las oportunidades que se percibe por la situación
actual de la penetración de servicios bancarios, inferior a la de
otros países de la región (crédito al sector privado representa
35.0% del PBI, frente a niveles cercanos a 50% del PBI en otros
países de América Latina), lo que fue confirmado por el “up-grade”
en la categoría de riesgo soberano asignada al Perú por las
agencias especializadas internacionales (BBB+).
El crecimiento del sistema financiero es apoyado por políticas que
favorecen la eficiencia en la gestión operativa, el mejor control
integral de riesgos y el fortalecimiento patrimonial para afrontar

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eventuales efectos desfavorables de crisis económicas, a lo que se
suman los mejores estándares de gobierno corporativo aplicados,
así como de transparencia de información y de calidad de atención
a los usuarios. A ello debe agregarse el permanente rol
desempeñado por el organismo supervisor (SBS), emitiendo
normas bajo estándares internacionales que buscan controlar
cualquier desequilibrio que se pueda presentar en el futuro, así
como por su celo en fomentar un sistema de características más
igualitarias y socialmente responsable. A la vez, el organismo
regulador (BCRP) ha manifestado su capacidad y preocupación
respecto a la gestión de riesgos, con norma respecto al encaje
bancario, a los estándares de liquidez, al manejo de las tasas de
interés y de la tasa de cambio.
En este entorno, resulta importante no dejar de lado cierto
deterioro en la calidad de la cartera del sistema, afectada por la
situación de competencia y por los crecientes niveles de
endeudamiento individual de sus clientes, con la siempre
permanente posibilidad de enfrentar menor demanda interna y
situaciones de crisis en algunos sectores sensibles, lo que se
podría traducir en un escenario distinto en el mediano plazo,
obligando a considerar operaciones con mayor requerimiento
patrimonial y la necesidad de aplicar a tiempo políticas crediticias
prudenciales.
SITUACION FINANCIERA
Si bien a partir del ejercicio 2005 el Consejo Normativo de
Contabilidad elimino el ajuste de los EE.FF. por efecto de la
inflación, para efectos corporativos, todas las cifras han sido

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ajustadas a valores constantes de diciembre del 2013, utilizando
los siguientes factores de ajuste:
a) Calidad de activos
Al cierre del 2013, Caja Trujillo continúa con el proceso de
recuperación de la cartera directa de colocaciones, luego que en el
año 2010 experimentara una contracción del orden de 5.81%,
situación que ha venido controlando en los siguientes periodos
(+1.84%, +2,32% y +5,38%, en los años 2011,2012 y 2013,
respectivamente), gracias a la labor que realiza el área de
negocios, buscando incrementar la base de clientes, sobre todo de
su principal segmento, en un entorno un poco más estable en
términos de rotación de personal, luego de mejorar el programa
de incentivos y de obtener resultados positivos, su escuela de
formación interna.
El resultado aun no es contundente, debido a que la Caja se
encuentra orientada hacia la colocación de créditos con mayor

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dispersión, aplicando políticas ajustadas de colocaciones, así como
por los esfuerzos en castigos del periodo por s/. 24.08 millones y
venta de cartera en el año por s/. 28.90 millones, 80.76% de esta,
a la FOCMAC, lo que ha tenido un impacto directo en el saldo de la
cartera. Este proceso ha determinado que la Caja pase a la cuarta
posición en el sistema CMAC. A nivel regional, la Caja ocupa la
primera posición entre las instituciones microfinancieras que
operan en la Libertad, tanto en términos de colocaciones como de
captaciones.
El desempeño dela cartera directa ha influenciado positivamente a
evolución del total d activos (sin incluir contingentes), al registrar
un saldo de s/. 1898.22 millones (+8.03%. s/. 141.10 millones
respecto al 31.12.12), asi como también por crecimiento en el
disponible que representa al 31.12.13, 29.20% de los activos.
El saldo de bienes adjudicados asciende a s/. 8.49 millones, viene
presentando un comportamiento decreciente, debido a la gestión
judicial que la Caja se encuentra realizando, principalmente a
través de un equipo propio.

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La caja financia principalmente operaciones de crédito destinadas
a actividades empresariales (créditos corporativos, a medianas,
pequeñas y microempresas), los que a diciembre del 2013,
representaron un 70.28% del total de créditos directos,
destacando la participación de los créditos a deudores minoristas
(65.50% de la cartera total).
En menor medida, la Caja financia créditos de consumo y créditos
hipotecarios que significaron 20.37% y 9.35% del total de cartera,
respectivamente, presentando un comportamiento estable
respecto a lo registrado a diciembre del 2012 (21.73% y 7.68%
respectivamente).
Al 31.12.13, la cartera en general presenta cierto avance en la
dispersión del crédito promedio, respecto al periodo anterior (s/.
9.78mil vs. 9.98mil y 10.04mil al cierre del 2012y 2011
respectivamente), debido principalmente al incremento en el
número de clientes, proveniente tanto del segmento minorista
como de consumo. A diferencia de anteriores ejercicios en el 2012,
la Caja ha incrementado su exposición al riesgo de concentración
en el resto de segmentos, principalmente en la cartera
corporativa, al llevar a cabo pocas operaciones con mayor monto
promedio de desembolso (s/. 3,163 vs. 2,560 al 31.12.12). por
su parte, el monto promedio de desembolso del sistema de CMAC,
indica mayor concentración, de forma que el saldo promedio de
desembolso del sistema de CMAC, indica mayor concentración de
forma que el saldo promedio de desembolso del sistema de CMAC
al 31.12.13 alcanzo s/. 11.17mil vs. S/. 10.73mil al 31.12.12.

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Actualmente la CMAC Trujillo, ha logrado un relativo control en el
deterioro de su cartera, manteniéndose un importe saldo de
cartera judicial (s/. 44.18millones; s/. 55.85millones al 31.12.12),
el cual viene siendo gestionado, luego que en periodos pasados, se
realizara poco control y reducido seguimiento de los casos,
explicado en gran parte por la importante rotación del personal de
negocios.
El ratio de morosidad global de CMAC Trujillo alcanzó 7.98%
superior al indicador obtenido por el promedio del sistema
(7.60%). Los negocios que afectan este indicador están
concentrados en los segmentos minoristas y de consumo.

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A diciembre del 2013, los clientes clasificados en situación
“normal” representan 86.38% de la estructura, lo que determina
relativa estabilidad respecto de lo alcanzado en periodos
anteriores gracias al incremento del saldo de cartera corporativa
que actualmente el 100% se apoya en esta categoría, como por la
mejora de la categoría asignada a la cartera de mediana empresa.
Las categorías de riesgo “CPP”, “Deficientes” y “Dudosos”,
obtienen mayor peso en la estructura respecto a otros periodos,
ante el mayor deterioro en la capacidad de pago de los clientes
pertenecientes a los segmentos minoristas e hipotecarios, lo cual
puede requerir de mayor atención en el futuro.
Los castigos y la venta de cartera mencionada, generaron una
contracción en el saldo de provisiones por riesgo de incobrabilidad
(s/. 115.24 millones; s/. 119.44millones al 31.12.12), pudiendo
coberturar la cartera atrasada 1.62veces y la cartera de alto riesgo
1.12veces, denotando mayor holgura respecto al alcanzado por el
promedio del sistema al 31.12.13 (1.38veces y 1.05veces,
respectivamente). Ello, sin embargo, no denota el deterioro de la

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cartera que ha ocurrido en el periodo, incrementando así las
provisiones en 14.28%, por créditos que se colocaron
principalmente en el 2012, hacia el segmento minorista, donde se
concentra gran parte de la cartera total.
b) Solvencia
Las operaciones de la CMAC Trujillo, se encuentran respaldadas
tanto por recursos propios, como de terceros, estos últimos,
obtenidos especialmente por la captación de depósitos del público
los que conforman 89.22% de los pasivos exigibles del periodo
(sin considerar créditos contingentes).
La estrategia de pasivos de la Caja Trujillo se desarrolla en
alineación al desempeño de la cartera de colocaciones, por lo que
desde el año 2010, esta ha trabajado en el control del costo
financiero en los depósitos, haciendo ajustes en el tarifario
principalmente, a cuentas de plazo fijo y CTS, evitando renovar
cuentas con tasas preferenciales. Si bien estas nuevas
condiciones, no desalentaron las capacitaciones de CTS, y otros
plazos (+42.75% vs. +19.93% al cierre del 2012), los depósitos a
plazo disminuyeron s/. 17.71millones (-1.93%), en parte
explicado por los depósitos restringidos, como garantía por el
otorgamiento de créditos. Los productos de ahorro corriente por el
contrario, tuvieron mayor producción en el año, mejorando con
ello su participación en la estructura (15.45% vs. 13.84% y
13.29% al 31.12.12. y al 31.12.11, respectivamente).
Ello no contribuyo sustancialmente al proceso de dispersión de la
cartera de depósitos, de manera que a diciembre del 2013, los 10
y 20 principales depositantes representaron 8% y 11% del total de
los depósitos respectivamente, similar a lo alcanzado al cierre del
2012.

24
Participación de las IFI´s en la estructura de depósitos alcanzo
4.64% (2.06% al 31.12.12), gracias a la mayor participación en
subastas en el mercado, que efectúa el departamento de
Tesorería.
A diciembre del 2013, LA Caja mantuvo la estructura de
adeudados del periodo anterior, principalmente orientada al largo
plazo y en moneda nacional cuyo saldo total, se ha visto reducido
por las amortizaciones que realizadas. Ello permitió un saldo de
adeudados en el corto plazo de s/. 25.47millones y de s/.
58.57millones en el largo plazo (s/. 12.75millones y s/.
104.03millones al 31.12.12, respectivamente).
En el largo plazo se han establecido líneas con COFIDE en soles y
en dólares, destinadas a resolver dificultades de descalces, así
como dos líneas en dólares provenientes de dos instituciones
extranjeras: ICO AECI por más de $5 millones.
La gerencia central de encuentra continuamente evaluando
mejorar la estructura de adeudos, que permita alcanzar mejores
costo, con adecuados niveles de calce.

25
La institución ha capitalizado en los últimos años 100% de sus
utilidades de libre disponibilidad, como consecuencia de los
compromisos asumidos por la deuda subordinada con COFIDE. Ello
ha permitido fortalecer el patrimonio de la Caja, en paralelo, con
el crecimiento relativo de sus operaciones.
http://www.classrating.com/Trujillo.PDF
Por su parte, el ratio de capital global, alcanzado (17.72%), coloca
a la Caja en un buen nivel de capital que la proteje frente a
riesgos crediticios, operacionales y de mercado., respecto al
alcanzado por el promedio del sistema de CMAC (14.77%).
C) Liquidez
A diciembre del 2012, la posición de liquidez de la Caja es
adecuada, en relación a su capacidad como entidad captadora, lo
que junto a a los resultados del periodo y a las líneas de largo
plazo que mantiene, permite contar con un adecuado nivel de
recursos disponibles relacionado con su volumen de operaciones,
pudiendo atentar en forma oportuna sus obligaciones.

26
Al 31.12.13, CMAC Trujillo continuó presentando niveles holgados
de liquidez, con un ratio promedio en moneda local por encima del
promedio de Cajas Municipales (52.93% frente a 38.13%),
explicado por el dinamismo de las colocaciones, respecto a sus
pasivos. El ratio de liquidez en moneda extranjera por su parte, se
situó también sobre el promedio que señalan las Cajas Municipales
(81.43% vs. 67.90%), como consecuencia de las inversiones que
viene realizando la institución en operaciones de reporte (que no
se consideran como activos líquidos para el cálculo del ratio de
liquidez), con el objetivo de rentabilizar el excedente, a través de
la Mesa de Dinero. CMAC Trujillo presento al 31.12.13, calces
adecuados para plazos inmediatos y de corto plazo. En el mediano
plazo, se observó holgura en moneda nacional, reportándose
algunas brechas en moneda extranjera.
Para mejorar los descalces, la institución mantiene líneas con
diversas instituciones locales y del exterior además de bancos
locales. En este contexto, 69.69% de los adeudos al cierre del
2012 presentaron vencimientos mayores a 12meses. Si bien esta
fuente de fondeo tiene una participación reducida dentro de la
estructura pasiva de la institución, la Caja trabaja constantemente
en incrementar las fuentes de recursos y la disponibilidad no
utilizada de líneas de financiamiento para enfrentar situaciones de
liquidez, en base a su Plan de Contingencia.
Por ello, es importante destacar el monitoreo permanente que se
realiza de las posiciones de calce y de liquidez, a través de
reportes diarios que genera el sistema para la Unidad de Riesgos,
la que a su vez elabora informes quincenales y mensuales que se
envían a los principales funcionarios de la Caja y a los Directores.
En línea con el desarrollo de las operaciones llevadas a cabo, por
el conjunto de Cajas Municipales, así como con el sistema bancario

27
local, se mantuvo la tendencia de preferencia a la colocación y a la
captación en moneda local.
d) Rentabilidad y Eficiencia:
A diciembre del 2013, la CMAC Trujillo obtuvo ingresos financieros
por s/. 309.86millones, monto 2.18% superior al obtenido a
diciembre del 2012 (s/. +6.61millones). De estos ingresos,
92.82% corresponden a ingresos por intereses y comisiones
generados por el desempeño del negocio y 6.05% ingresos por la
gestión de Tesorería.
Los gastos financieros por su parte, se incrementaron 7.47% (s/.
68.68millones, s/. +6.02millones), ante el incremento de los
depósitos del público que generan obligaciones para la institución
por s/. 70.03 millones (s/. 62.90millones al 31.12.12).
El margen operacional financiero por tanto, mantuvo un saldo
cercano al alcanzado en el periodo anterior (s/. 223.13 millones
vs. s/. 222.54millones al 31.12.12).

28
Los ingresos por comisiones disminuyeron 16.95% debido a la
eliminación de algunas comisiones por servicios financieros, lo que
junto a mayores gastos administrativos (+11.11%) por
requerimientos por crecimiento de agencias, incremento del
personal de negocios, alquileres, servicios de terceros y gastos de
publicidad, dieron por resultado una utilidad operacional neta de
s/. 86.08millones, 15.62% inferior al alcanzado al cierre del 2012.
La generación total de CAMAC Trujillo, luego de ingresos
extraordinarios por gestión de cobranzas, pudo cubrir mayores
requerimientos de provisiones en el periodo por deterioro de
cartera (s/.46.46MILLONES, +14.28%).
En el periodo, se constituyeron provisiones voluntarias por s/.
5.71millones y s/.6.23millones, por concepto de provisiones pro
cíclicas.

29
La utilidad neta de s/. 30.14millones, luego de impuestos, fue de
27.64% inferior respecto a los resultados de diciembre de 2012, lo
que tuvo un impacto mixto en los niveles de rentabilidad y
eficiencia, encontrándose algunos indicadores en niveles inferiores
comparados con los generados por la Caja en periodos anteriores,
así con respecto a los reportados por el promedio del sistema.
1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.2.1.BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. (“CMAC Trujillo” y/o
“Caja”), es un entidad financiera pública de operaciones múltiples, creada para
fomentar el desarrollo de la pequeña y micro empresa. La institución ocupa
actualmente la cuarta posición dentro del sistema de Cajas Municipales, en
términos de colocaciones directas (10.37%). Y la tercera posición en términos
de captaciones (11.23%) e ingresos (11.30%). La Municipalidad de Trujillo es
el único accionista de la institución.
Inició sus operaciones el 12 de Noviembre de 1984, con el objeto de
constituirse en un elemento fundamental de la descentralización y
democratización del crédito en la región, así como fomentar el desarrollo de la
micro y pequeña empresa, orientado en la excelencia para el desarrollo
económico y social del país.

30
Caja Trujillo desarrolla los siguientes productos y servicios:
Depósitos: de ahorro, de ahorro con órdenes de pago, plazo fijo, cuenta
ahorro cuota, cuenta mini-ahorro y cts.
Créditos: Pymes (Crediamigo, Facilito, Rapidiario, Manos emprendedoras,
Agroemprendedor, Agrícola y Pecuario, Capital de Trabajo, Activo Fijo),
Créditos personales(usos diversos, descuentos por planilla, Creijoya); Creditos
Hipotecarios (Hipotecaja, Mi vivienda).
Servicios: giros, transferencias, cobranzas, saldomatic, cobro servicios, pago
de planillas, seguro sepelio, microseguro de accidentes y tarjeta de Débito
Visa.
1.2.2.ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)
DIRECTORIO
Presidente: Mons. Ricardo Angulo Bazauri (Rep. Clero)
Vicepresidente: Luis Alberto Muñoz Díaz (Rep. Mayoría)
Directores: Carlos Venegas Gamarra (Rep. Mayoría)
Gilberto Domínguez López (Rep. Minoría)
Lucas Rodríguez Tineo (Rep. C. Comercio)
Jorge Zegarra Camminati (Rep. COFIDE)
Alejandro Ramírez Lozano (Rep. PYMES)
El quipo actualmente conforma la Gerencia Central Mancomunada, ha
encontrado la estabilidad necesaria, para la continuidad en la ejecución de sus
planes.
ADMINISTRACIÓN
Gerente Central de Administración: Carlos Díaz Collantes
Gerente Central de Negocios: Walter Leyva Ramírez
Gerente Central de Finanzas y Operac.: César Hidalgo Montoya
Gerente de Riesgos: Cecilia Sandoval Sánchez
Jefe de Auditoría Interna: Ericka Rouillón Fudrini
Jefe de OCI: Luis Montoya Sangay

31
1.3. PROCESO PRODUCTIVO
1.3.1.Principales productos o servicios (Índices De Producción)
La Caja ofrece créditos personales, empresariales y créditos
hipotecarios, en diversas modalidades, especializándose en el desarrollo
de productos orientados hacia la pequeña y a la microempresa,
destinados a financiar requerimientos de capital de trabajo, de compra
de activo fijo o producción de bienes y servicios.
CMAC Trujillo, ha diseñado además productos que atienden a segmentos
de clientes especializados como es el caso de: “Manos Emprendedoras”,
“Agroemprendedor” y “Mi equipo GNV” éste último para la adquisición de
vehículos con sistema de gas incorporado de fábrica.

32
La Caja ofrece también productos pasivos en las modalidades de ahorro,
plazo fijo y CTS, así como diversos servicios principalmente a través de
operaciones de giro, transferencias, pago de servicios públicos (agua,
luz, cable), pagos al Banco de la Nación, seguros (microseguros, sepelio,
SOAT), así como el uso de cajeros automáticos para consultas,
transferencias y operaciones con la tarjeta de débito Visa y operaciones
a través del homebanking (Internet, banca móvil, y call center).
La Caja ha ampliado su red de atención gracias a convenios firmados
con Global Net (Interbank) y Kasnet (de Globokas), que permite brindar
mejores servicios en banca electrónica a sus clientes, a menor costo,
complementándolo adicionalmente con servicios de corresponsalía.
1.3.2.Materia prima que utiliza, (Índices De Consumo)
Las Captaciones
A nivel de brechas acumuladas, la caja presenta un adecuado calce. Sin
embargo, en los diferentes tramos de sus operaciones en moneda
extranjera se observan brechas negativas.
Solo en el tramo uno, en moneda extranjera, la brecha es positiva, en
las demás es negativa. En moneda nacional la única brecha negativa se
encuentra en el tramo cinco.

33
La caja municipal de ahorro y créditos posee, a junio de 2012,
aproximadamente S/. 155.4 millones de financiamiento disponible con
las diferentes instituciones financieras como COFIDE, mi vivienda, Techo
propio y ELF. Dichos fondos superan el mínimo requerido según los
análisis de estrés que realiza el Área de riesgos de la Caja Trujillo.
De igual forma, la Caja Municipal de Ahorros y Créditos Trujillo tiene
planeado incentivar aquellos depósitos a largo plazo para poder calzar
sus operaciones.
A la fecha de análisis, Caja Municipal de Ahorros y Créditos Trujillo
registra adecuados niveles de solvencia, lo cual se va plasmado en el
ratio de capital global (19.7%), el mismo que no solo está por encima
de la media de las Cajas Municipales (16.9%), sino que también le
brinda holgura para continuar creciendo.
Es de mencionar que el patrimonio se incrementó en 20.1% en los
últimos 12 meses producto de los mayores resultados obtenidos y
capitalización de los mismos. Cabe resaltar que CMAC Trujillo no tiene
una política de capitalización establecida. No obstante, la junta General
de Accionistas aprobó la capitalización del 100% de los resultados del
2011. La capitalización en mención fue registrada en agosto de 2012 con
el objetivo de cumplir los mayores requerimientos de capital
establecidos por la SBS.
La principal fuente de fondeo de la Caja son los depósitos y obligaciones
(72.5%) seguido del patrimonio (16.5%) y los adeudos (7.6%).
Dentro de los depósitos, las obligaciones a plazo han presentado un
mayor crecimiento (10.0%) en comparación con los depósitos de ahorro
(-0.9%) en los primeros seis meses de 2012. Asimismo, los depósitos a
plazo financian el 60.5% del total de activos (59.1% al 2012).

34
Según lo señalado anteriormente, las captaciones fueron muy superiores
a las colocaciones realizadas en el primer semestre, según se detalla.
A nivel de adeudos, los fondos obtenidos por COFIDE representan el
36% del total con S/. 44.9 millones. En segundo lugar, se ubican los
financiamientos obtenidos por la banca tradicional con un 29% (S/. 36.3
millones). De igual forma, el instituto de Créditos Reino de España y
SolidusInvesmentFundsabsorvenel 24% y 11% con S/. 30.8 millones y
S/. 13.4 millones, respectivamente. Los saldos por adeudos han
decrecido 5.5% durante el primer semestre de 2012, representando el
7.6% del total de activos (8.7%al 2013).

35
1.3.3.Diagrama de flujo productivo de la empresa
Diagrama del flujo de un crédito

36
II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1. MARCO REFERENCIAL
2.1.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1.1. Gerente de Riesgos
• Gerente:
Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la
asignación de recursos humanos, materiales, financieros y de
información en la búsqueda de las metas de la organización. Los tipos
diferentes de gerentes incluyen gerentes de departamento, gerentes de
producto, gerentes de cuenta, gerentes de plata, gerentes de división,
gerentes de distrito y gerentes de comisiones de investigación. Lo que
tienen todos en común, es la responsabilidad por los esfuerzos de un
grupo de personas que comparten una meta y el acceso a recursos que
el grupo puede usar en la búsqueda de su meta (Helliriegel, 2008).
• Gerente de Riesgos:
Es un cargo de reciente data destinado a aquel ejecutivo responsable de
gestionar la eficiencia y efectividad de los riesgos significativos de una
corporación, así como también las oportunidades que entrega el
mercado tanto para la organización en general, como para uno o varios
segmentos específicos que se están atacando; si bien es cierto es un
puesto que aún no es predominante al interior de las organizaciones,
cada vez se va haciendo más común su presencia, en especial, para el
caso de empresas de gran envergadura.
2.1.1.2. La administración de riesgos
La administración de riesgos o el proceso de tomar riesgos calculados
reduce la probabilidad que haya perdidas y minimiza el tamaño de la
perdida si hay una, el manejo de riesgos comprende tanto la prevención
de problemas potenciales como la detección temprana de problemas

37
reales cuando se presentan. Como tal, el manejo de riesgos es un
proceso permanente integrado por tres pasos:
- Identificar puntos actuales futuros de vulnerabilidad.
- Diseñar e implementar controles para mitigar los riesgos.
- Monitorear la eficacia de los controles.
2.1.1.3. Riesgo
Se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un
evento y sus consecuencias negativas. Los factores que lo componen
son la amenaza y la vulnerabilidad.
La amenaza se determina en función de la intensidad y la frecuencia.
Vulnerabilidad son las características y las circunstancias de una
comunidad, sistema o bien que los hacen susceptibles a los efectos
dañinos de una amenaza. Con los factores mencionados se compone la
siguiente fórmula de riesgo.
RIESGO = AMENAZA x VULNERABILIDAD.
• Riesgo de Crédito
La posibilidad de pérdidas por la imposibilidad o falta de voluntad delos
deudores o contrapartes, o terceros obligados para cumplir
completamente sus obligaciones contractuales registradas dentro o fuera
del balance general. (Pablo Caicedo, José Daniel)
• Riesgo estratégico
La posibilidad de pérdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la
creación de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado
a fallas o debilidades en el análisis del mercado, tendencias e
incertidumbre de entorno, competencias claves de la empresa y en el
proceso de generación e innovación de valor.

38
• Riesgo operacional
La posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del
personal, de la tecnología de información, o eventos externos. Esta
definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y de
reputación.
• Riesgo de Liquidez
La posibilidad de pérdidas por cumplir con los requerimientos de
financiamiento y de aplicación de fondos que surgen de los descalces de
flujos de efectivo, así como por no poder cerrar rápidamente posiciones
abiertas, en la cantidad suficiente y a un precio razonable.
• Riesgo de mercado
La posibilidad de pérdidas en posiciones dentro y fuera de balances
derivadas de fluctuaciones en los precios de mercado.
• Riesgo de reputación
La posibilidad de pérdidas por la disminución en la confianza, en la
integridad de la institución que surge cuando el buen nombre de la
empresa es afectado. El riesgo de reputación puede presentarse a partir
de otros riesgos inherentes en las actividades de una organización.
2.1.1.4. Gestión de riesgos
El proceso de gestión del riesgo consiste en identificar, analizar y
evaluar la probabilidad y las consecuencias del riesgo, hacer planes para
evitar y minimizar los riesgos y por ultimo realizar el seguimiento de los
riesgos.
2.1.1.5. El manual de organización y funciones
El Manual de Organización y Funciones, más conocido como MOF por sus
siglas, es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar

39
parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve
como guía para todo el personal. El MOF contiene, esencialmente, la
estructura organizacional, y la descripción de las funciones de todos los
puestos en la empresa. También se incluye en la descripción de cada
puesto el perfil y los indicadores de evaluación.
2.1.1.6. Funciones básicas de un gerente de riesgos
• Proponer y elevar el comité de riesgos, la estrategia, políticas, planes y
procedimientos necesarios para la identificación, evaluación,
seguimiento, control y mitigación tanto delos riesgos internos como los
externos
• Definir métodos y proponer lineamientos para la identificación,
medición, registro, análisis y reporte de eventos e incidente en materia
de riesgos, procurando su permanente actualización
• Promover el desarrollo y la actualización de los sistemas de
información a fin de mejorarla gestión de los riesgos incluyendo análisis
de escenarios y pruebas de estrés.
• Asistir a las distintas gerencias en la definición de las características de
nuevos productos, servicios, procesos y sistemas cuando así le sea
solicitado, remitiendo los resultados de los análisis efectuados al comité
de riesgos.
2.1.1.7. Funciones específicas de un gerente de
Riesgos
• Proponer los temas a ser tratados en el comité de riesgos
• Analizar alternativas para mantener los riesgos en el marco definido
por el comité de riesgos.
• Definir e implementar mecanismos que permitan una comunicación,
interacción y coordinación efectiva de los riesgos
• Promover la capacitación del personal en temas relacionados con las
prácticas líderes de gestión de riesgos
• Mantener los conocimientos actualizados en aspectos técnicos
relacionados con las funciones del cargo.

40
• Participar en el diseño y actualización del manual de organización,
funciones.
• Políticas y procedimientos de control de riesgo.
• Medir, valorar y monitorear como mínimo las exposiciones de riesgo de
crédito, riesgo detasa de interés, riego de mercado, riesgo de tasa
operacional, riesgo de liquidez y riesgo de imagen institucional.
• Informar oportunamente a las áreas de decisión que correspondan,
sobre el grado de exposición de los riesgos antes apuntados de acuerdo
a las políticas y procedimientos establecidos.
• Vigilar el surgimiento de nuevos riesgos que deben ser controlados.
2.1.2. ANTECEDENTES
HERNÁN, CARLOS (2006) La generación de valor como desafío esencial
de la gerencia financiera actúa. El actual proceso de globalización de la
economía y los mercados ha generado un entorno empresarial de gran
dinamismo y complejidad, donde la búsqueda persistente de mayores niveles
de competitividad se ha convertido en un fin primario de las organizaciones. En
este contexto, las empresas con ánimo de lucro progresivamente han
orientado sus decisiones y las acciones que de ellas se derivan a la generación
de valor financiero, es decir; a la maximización del patrimonio delos
propietarios, que consecuentemente, debe ser percibida por los empleados, los
clientes, los acreedores, los proveedores, el Estado y la sociedad en general.
MORALES GUERRA, MARÍA LIDIA (2007) En su tesis de “La
administración del riesgo de crédito en la cartera de consumo de una
institución bancaria” Basó su trabajo en los estudios y funciones del Consejo
de Administración y la Gerencia General por medio del Departamento de
Riesgos de una Institución Bancaria, en medir y evaluar constantemente el
Riesgo de Crédito, tomando acciones preventivas y correctivas que minimicen
las pérdidas que puedan afectar substancialmente la situación financiera.
Donde las Instituciones Bancarias que no logran controlar adecuadamente sus

41
niveles de morosidad, consecuentemente aumentan sus costos de operación y
no logran mejorar las condiciones financieras para sus clientes, obteniendo una
desventaja competitiva. Ya que existe un traslado excesivo de riesgos hacia el
prestamista, que se traduce en mayores tasas de interés e incremento en las
restricciones del crédito.
CHILUISA YÉPEZ, PATRICIA ALEXANDRA(2008) En su proyecto “La
gestión de riesgo de crédito y su impacto en la estructura Financiera
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Alianza del Valle” Su estudio se
basa en la naturaleza de actividades que está expuesto una cooperativa en
varios tipos de riesgos, considerando la importancia del riesgo de crédito, ya
que el problema más crítico es el incumplimiento del pago parcial o total del
crédito, con una adecuada Gestión del Riesgo nos ayudara a determinar una
menor probabilidad de deterioro de la cartera crediticia.
2.1.3. JUSTIFICACIÓN
Se plantean diversos motivos para justificar que este estudio debe efectuarse
ya que el Manual de Organización y Funciones es un documento importante
que es redactado y utilizado en toda empresa, y asimismo debe existir un
correcto uso de éste para la selección del personal que ocuparán cargos dentro
de la empresa y a su vez comprobar si el perfil y las funciones de un Gerente
de Riesgos cumple con los requisitos establecidos en el MOF de la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo. Estos resultados ayudarán a conocer
cuáles son las funciones y el perfil idóneo para el cargo de Gerente de Riesgos
dentro de una microfinanciera.
2.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

42
¿El Gerente de Riesgos cumple con el perfil y las funciones que exige el
Manual de Organización y Funciones de la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Trujillo – 2014?
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. GENERAL
Comprobar si el Gerente de Riesgos cumple con el perfil y funciones de
la CMAC de Trujillo.
2.3.2. ESPECÍFICOS
 Describir el rol del Gerente de Riesgos de la empresa en estudio.
 Determinar el perfil del Gerente de Riesgos de la CMAC de Trujillo.
 Determinar las funciones del Gerente de Riesgos de la CMAC de
Trujillo.
 Evidenciar si el Gerente de Riesgos cumple con el MOF.
2.4. HIPÓTESIS
El Gerente de riesgos cumple con las funciones y el perfil del Manual de
organización y Funciones exigidos por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito
de Trujillo.
2.5. RESULTADOS Y ANÁLISIS
 ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE RIESGOS DE LA CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO
1. ¿Cuál es su nombre y cuál es el cargo que ocupa?
Cecilia Nilda Sandoval Sánchez – Gerente de Riesgos de la CMAC de
Trujillo.

43
2. Con que requisitos cumplió para formar parte de la CMAC?
 Tener experiencia en el Sistema Financiero como mínimo 2 años.
 Tener estudios de Mg. En Administración
 Poseer conocimiento sobre Riesgos.
 Conocimiento de Excel avanzado y Base de datos.
3. ¿Cuáles son sus principales funciones en la institución?
Dentro de la principal función es dar seguimiento a los riesgos que enfrenta
la institución, tales como riesgo crediticio, riesgo de mercado, riesgo
operacional y riesgo de liquidez. Proponer políticas, procedimientos,
metodologías para lograr una buena gestión de riesgos en la institución.
También como último pero no menos importante es realizar campañas de
capacitación al personal desde el más alto nivel hasta el más bajo, para
conocer y prevenir cualquier riesgo en la institución. Cabe mencionar que
en el área de Riesgos tienen opinión determinante.
Proteger los activos de la empresa (material, inmaterial, personas).
Definir y actualizar el manual de organización y funciones de riesgos,
manual de políticas y procedimientos de riesgos y el manual de control de
riesgos.
4. ¿Qué función y requisitos establece el manual de organización y
funciones de la CMAC Trujillo?
Función: Identificar y administrar todos los riesgos de acuerdo a la
naturaleza de las operaciones.
Requisitos: Tener una maestría en Administración, Finanzas u Operaciones.
Estudios de especialización y gestión de riesgos.
Ser economista, Administrador de empresas o Ingeniero Industrial.
5. ¿Cuál es su aporte a la institución?
- Criterios Actuales a la gestión de Riesgos.
- Control de las deficiencias.

44
- La aplicación de un sistema integral de riesgos en cada área de la
empresa.
- Implementación de mapas de Riesgo en cada área.
- Matrices de riesgo para cada unidad.
6. ¿A qué riesgo está expuesto la CMAC Trujillo?
La CMAC está expuesta más a lo que es el Riesgo Crediticio.
7. ¿Quién es el encargado de evaluar su desempeño?
El encargado de evaluar es el consejo de Administración (Directorio)
8. ¿Con quién está relacionado su desempeño dentro de la CMAC?
Se encuentra relacionado con la unidad de créditos, en poder controlar la
colocación de los créditos y el índice de mora y la Jefatura de
Administración y Finanzas.
9. ¿Qué valores deben destacar en un gerente de Riesgos?
 Confiabilidad.
 Honradez.
 Lealtad a la entidad.
 Confiabilidad de la información.
 ENTREVISTA DIRIGIDA AL ASISTENTE DEL ÁREA DE GERENCIA DE
RIESGO
1. ¿Qué entidades financieras compiten directamente con la CMAC
Trujillo?
Entre las principales cajas municipales tenemos: Caja Arequipa, Caja Piura,
Caja Cusco, Caja Huancayo.
2. ¿Conoce las funciones que cumple el Gerente de Riesgos?
Sí, entre las que se puede mencionar son: la formulación de plan de
operaciones para mitigar riesgos.

45
Capacitación de personales en los cuales se puede presentar los riesgos
como personal de negocios, analista de créditos.
3. ¿De acuerdo a su criterio el GR cumple con todas las funciones
establecidas en el MOF?
Sí, la función general de la gerente de riesgos es tratar de identificar,
analizar y monitorear los riesgos para poder mitigarlos, esto en constante
en comunicación con los departamentos y las áreas que están inmersas en
estos riesgos, puede ser la parte de tesorería en el ámbito de las
inversiones y el ámbito de negocio que es por parte del riesgo crediticio.
4. ¿La GR participa en el diseño y permanente adecuación del MOF?
Si, justamente en estos últimos meses han estado en la adecuación del
MOF ya que por lo general se realiza anualmente pero últimamente se han
venido realizando reuniones y en estos meses ya debería estar saliendo en
el MOF de este año.
5. ¿Qué tipo de problemas más frecuentes se dan dentro de su
área? ¿Qué medidas toma frente a estas?
Uno de los problemas más resaltantes es el tema de los créditos,
actualmente el índice de mora de la caja Trujillo se encuentra en 6,86 que
está cerca al de la caja Arequipa que es considerada la primera caja en
colocaciones que es 6,98.
Este tipo de mora se ha visto influenciada por el tema de las tasas y la
sobreoferta de créditos que ha existido en el ámbito de las pequeñas
empresas, esto ha ocurrido porque los bancos han comenzado a ofertar
créditos a este tipo de empresas a los cuales ya la Caja también les estaba
ofreciendo.
Para mitigar este problema principalmente tratando de no otorgar créditos
por cumplir con la meta y la capacitación constante que tienen los asesores
de negocios con el personal de riesgos para que sepan cómo evaluar o ver
si una empresa es riesgosa en el ámbito crediticio.
6. ¿De qué manera controlan estas medidas?
Se lleva un histórico y administra una base de datos logrando observar a
los analista que han otorgado créditos más riesgosos o han entregado
créditos que aún no se devuelven o ni siquiera se hace un depósito de la

46
primera cuota, en base a esto se puede analizar cuál es el personal al cual
se le debe apoyar más para que sepa evaluar con mayor eficiencia un
crédito a una empresa.
7. ¿De acuerdo a su criterio que perfil debe tener un gerente de
riesgos?
Considera que debe ser una persona muy analítica y que sepa prever que
es lo que va a pasar en el contexto futuro con el fin de adelantarse y
brindar propuestas para poder mitigar riesgos futuros, mantenerse
actualizado e informado de lo que sucede actualmente. Ejm: El fenómeno
del niño, recibiendo información para saber que poder hacer con los
créditos que se entregan a los empresarios agrícolas, esta es una prueba
de que debemos estar atentos a lo que ocurre y puede venir.
8. ¿Cuáles son los principales riesgos a los que se enfrenta la
microfinanciera?
Se presentan 4 tipos de riesgos, entre ellos; se puede mencionar como el
principal al Riesgo Crediticio que es el que tiene que ver con el negocio; el
Riesgo Operativo que tiene que ver con las operaciones que realiza el
personal y una de las áreas que ha desarrollado la caja Trujillo es el de
Riesgo de liquidez y Riesgo de mercado, esto debido a las inversiones que
viene haciendo la caja Trujillo en instituciones financieras o comprando
letras de tesoro.
9. ¿Según su criterio el desempeño que tiene el Gerente de Riesgos
dentro de la Caja Trujillo, ha generado resultados positivos o
negativos?
A la fecha ha generado resultados positivos, a pesar de que en el primer
trimestre no les fue bien a todas las microfinancieras, pero al cierre del año
pasado estuvimos en temas de colocaciones de créditos con morosidad
baja estamos en primer o segundo puesto de colocaciones y esto
demuestra de que el aporte que ha dado el gerente de riesgos ha sido
positivo.
10. ¿A qué se debe el éxito de la caja Trujillo?
La caja Trujillo se diferencia de las demás por el tema de las inversiones,
actualmente la caja Trujillo en inversiones es la primera la que tiene mayor
monto de inversiones tanto en inversión de capital y rendimiento que
genera este tipo de inversiones, la que le sigue es la caja Sullana y la Caja
Arequipa, eso es lo que hace especial a la caja Trujillo.

47
Y también otro aspecto que les respalda es el tema que siempre otorgan
mayores beneficios a las pequeñas empresas pero que genera un problema
de mora que se ha venido suscitando en los últimos meses.
2.6. CONCLUSIONES
La Gerente de Riesgos cumple con el perfil y funciones de la Caja Municipal de
Ahorro y Crédito de Trujillo (CMAC) permitiendo que la Caja ocupe la primera
posición entre las instituciones micro financieras que operan en la Libertad,
tanto en términos de colocaciones como de captaciones.
El rol de la Gerente de Riesgos de la CMAC es identificar, analizar y monitorear
los riesgos para poder mitigarlos, esto en constante comunicación con los
departamentos y las áreas de toda la empresa ya que todas se enfrentan a
diversos riesgos.
El perfil de la Gerente de Riesgos de la CMAC demuestra ser una persona muy
analítica, que se anticipa al contexto futuro con el fin de prevenir y brindar
propuestas para poder mitigar riesgos futuros, manteniéndose actualizada e
informada de lo que sucede en la actualidad, en el entorno regional, nacional e
internacional.
Las funciones de la Gerente de Riesgos de la CMAC de Trujillo son:
 Definir e implementar mecanismos que permitan una comunicación,
interacción y coordinación efectiva de los riesgos.
 Promover la capacitación del personal en temas relacionados con las
prácticas líderes de gestión de riesgos.
 Mantener los conocimientos actualizados en aspectos técnicos relacionados
con las funciones del cargo.
 Participar en el diseño y actualización del manual de organización,
funciones.
 Políticas y procedimientos de control de riesgo.

48
 Medir, valorar y monitorear como mínimo las exposiciones de riesgo de
crédito, riesgo detasa de interés, riesgo de mercado, riesgo de tasa
operacional, riesgo de liquidez y riesgo de imagen institucional.
 Informar oportunamente a las áreas de decisión que correspondan, sobre el
grado de exposición de los riesgos antes apuntados de acuerdo a las
políticas y procedimientos establecidos.
 Vigilar el surgimiento de nuevos riesgos que deben ser controlados.
Evidentemente la Gerente de Riesgos sí cumple con el MOF, dado cumple con
que sus funciones y rol consignados por la Caja de Ahorro y Crédito de Trujillo.
2.7. RECOMENDACIONES
Se sugiere mantener la buena gestión de riesgos que se está ejecutando en la
CMAC de Trujillo para que de ésta forma los resultados obtenidos sean cada
vez más favorables y positivos contribuyendo aún más en el desarrollo integral
de la organización.
Así mismo se sugiere minimizar el elevado indicador de mora real, la misma
que si bien mejora en relación a ejercicios anteriores se encuentra todavía por
encima de la registrada por la media del sector.
Se recomienda también realizar y poner en práctica de manera constante un
plan de integración óptimo entre las distintas áreas de la empresa ya que la
comunicación es básica para prevenir y mitigar riesgos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10029/PLAN_10029_Manual_de_Organi
zaci%C3%B3n_y_Funciones_de_la_Gerencia_de_Riesgos_del_FMV._2013.pdf
ANEXOS
Video de la
entrevista: https://www.youtube.com/watch?v=k037ORwCzd0&feature=youtu.be

49
ÍNDICE
I. DATOS GENERALES........................................................................................................01
1.1Información del Sector...................................................................................01
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa...........01
1.1.1.1Misión de la empresa .....................................................01
1.1.1.2Visión de la empresa.......................................................01
1.1.1.3Valores de la empresa ....................................................01
1.1.1.4Análisis FODA de la empresa..........................................02
1.1.2. Entorno.........................................................................................02
1.1.2.1. Principales competidores .............................................02
1.1.2.2. Principales Proveedores ...............................................02
1.1.2.3. Mercado........................................................................03
1.1.2.4. Clientes .........................................................................06
1.1.2.5. Entorno económico .....................................................07
1.2. Descripción General de la Empresa..............................................................28
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.....................................28

50
1.2.2. Organización de la Empresa ........................................................29
1.3. Proceso Productivo.......................................................................................30
1.3.1. Principales productos o servicios .................................................30
1.3.2. Materia prima que utiliza .............................................................31
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa ...........................................34
II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN..........................................................34
2.1. Marco Referencial ........................................................................................35
2.1.1. Marco Teórico...............................................................................35
2.1.2. Antecedentes................................................................................39
2.1.3. Justificación ...............................................................................................40
2.2. Enunciado del problema a investigar ..............................................40
2.3. Objetivos: General / Específicos......................................................41
2.4. Hipótesis .........................................................................................41
2.5. Resultados y Análisis........................................................................41
2.6. Conclusiones....................................................................................45
2.7. Recomendaciones............................................................................47
III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................47
IV. ANEXOS .......................................................................................................................47

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