"Business Model, le jeu de l’innovation®" permet de s'approprier une méthodologie pour construire un business model, de formuler des choix alternatifs... Lire l'article : http://www.cipe.fr/jeux-et-seminaires/business-model

1. diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
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Une étude de cas interactive, concrète et réaliste,
pour s'approprier des outils simples et concrets de construction d'un business model

2. • 1ère phase du jeu : analyse du marché
– Comprendre comment le marché est organisé
– Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner
Description du jeu en 1 diapo
– Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner
– Positionner la concurrence
– Mots-clés :
• Modèle de distribution
• Leviers de positionnement de l'offre
• Relation avec le client (AIDA)
• 2ème phase du jeu : représentation du business model
– Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas"
– Mots-clés :
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135%
SUEDE
0
1000
2000
3000
4000
5000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
à 5 ans : à 5 ans :
61%
39%
UltraTonic
Concurrence
2
– Mots-clés :
• Canvas, et cohérence globale
• 3ème phase du jeu : élaboration du business plan
– Définir les priorités stratégiques
– Dimensionner les investissements
– Mots-clés :
• Investissements
• Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …)
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CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3
ème
année : 20%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 21%
à 5 ans
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164%
Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818%
Année 3 55 574 1044%
Année 4 55 626 1139%
Année 5 55 679 1234%
0
1 2 3 4 5
0
1 2 3 4 5
1496
8612
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
3565
17167
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
0 5 10 15

3. • Public concerné :
– Cadres, Maîtrise
– Etudiants
Public et Durée
– Etudiants
• Taille du groupe :
– entre 6 et 24 personnes
• De 6h00 à 7h30
3
• De 6h00 à 7h30
– Fractionnable en plusieurs séances
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4. • Démystifier la notion de business model
• Découvrir et appliquer des outils simples
de représentation et d'analyse :
Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation®
– des acteurs du marché
– des leviers de positionnement
– du parcours client
– du business model (canvas)
• Construire une ébauche de business plan :
– en s'appuyant sur le business model
– en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit
4
– en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit
• Élaborer des business model novateurs
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5. • Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes :
• Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes
Participants
5
3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes
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6. Préparation de la salle
E F
1,50 m1,50 m
vidéo-projection
D
C
1,50 m
Chaque équipe devra disposer :
- d'un support d'affichage d'environ 1,5
mètres de marge (mur, paravent, …)
- D'un PC par équipe, voire un PC pour 2
personnes
6Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
tableau de papier
A
C
B
1,50 m1,50 m
1,50 m

7. Vue d'ensemble de la simulation
Contenus des chapitres
Les participants découvrent le projet de l'entreprise
Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier
1. Projet de conquête des
marchés
20 min
Durées :
Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : le modèle de
distribution, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client
À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs
intentions de business model sur une représentation de type poster
d'Osterwalder
Elles y positionnent également leurs décisions
Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la
2. Analyse des marchés
4. Choix d'investissement &
3. Représentation
des business models
2 h 00
40 min
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Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la
valorisation du catalogue d'investissements
Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en conservant
la cohérence avec leurs marchés
Chaque équipe étudie de nouveaux business models
4. Choix d'investissement &
Élaboration
des business plans
5. Génération d'autres
business models
3 h 50
35 min
Total : 7 h 30

8. 1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
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9. • UltraTonic développe, fabrique et vend des équipements de musculation
– Tapis de course
– Vélos classiques
Présentation de l'entreprise
– Vélos elliptiques
– Steppers
– Rameurs
9
• L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$
• Elle emploie 150 salariés
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10. • L'entreprise est basée
à Trois-Rivières
au Québec
Localisation et réseau de vente actuel
au Québec
• Son réseau de distribution est constitué :
10
• Son réseau de distribution est constitué :
– De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada
– Dont 10 magasins en propre au Québec
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11. • 1982 : UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de
fitness, et crée 5 gammes de produits
• 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits
Histoire de UltraTonic
• Elle définit alors son business model pour le Canada
• Remarque : le Business Model définit :
– l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise
– l'implication des différentes parties prenantes
– les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts)
• Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans
d'autres pays, et découvre :
11
d'autres pays, et découvre :
– 6 marchés potentiels
– Et des particularités fortes qu'il faut adresser, et qui vont changer le business model
• C'est ce que vous allez découvrir
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12. • Vous pourrez consulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise)
– Site institutionnel
– Le site marchand pour le Canada est en cours de développement
Description de UltraTonic
Le meilleur du Fitness avec UltraTonic®
NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR
UltraTonic GT 85
Dernier né de la gamme, il comporte 20
programmes, et un ordinateur.
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capacités, mais tout en douceur.
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Dans les points de vente UltraTonic
En savoir +
12
Histoire
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monde du fitness en alliant design et
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Développement Durable
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13. • UltraTonic ne vend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés.
• Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer
Contexte
Marché F
Suède
Marché D
France Suède
-Salles publiques-
Marché E
Japon
-Salles privées-
Marché A
Arabie Saoudite
-Particuliers-
Marché C
États-Unis
-Entreprises-
France
-Médical-
Marché B
Brésil
-Hôtels-
13
• UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et
l'étude des 6 business plans
• Remarque importante :
– Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné
– UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs
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14. • Chaque équipe doit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation
"collective" (pour toute l'équipe).
• Ce dossier comprend les éléments suivants :
Le dossier de restitution (pour l'enseignement)
Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)
1) Modèle de distribution du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3
2)
Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non
satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert)
Photo du format A3
3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3
4) Calcul du marché potentiel
5) Représentation du business model Photo de l'affiche
6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel
14
• Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu
6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel
7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel
8)
Matrice de génération de business model (avec le nouveau business
model proposé)
Photo du format A3
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15. 1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
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16. • Chaque équipe doit analyser son marché existant
Quelles informations chercher ?
Riyad
Brasília
Washington
Paris
• Les types d'informations qu'il faut rechercher :
Tokyo Stockholm
• Qui fournit ? • Quels produits ? • Qui voit le client ?
1) Modèle de Distribution 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client
16
• Qui fournit ?
• Qui fabrique ?
• Qui distribue ?
• Qui achète ?
• Qui influence ?
• …
• Quels produits ?
• Quelles fonctions ?
• Quel design ?
• Quels services ?
• Quels prix ?
• …
• Qui voit le client ?
• Quand voit-on le client ?
• Comment lui parler ?
• Comment garder contact ?
• Quels médias ?
• …
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17. • Les équipes utilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les
divers acteurs du marché :
FOURNISSEURS
Sous traitant Coopérant Certificateur
sécurité,
consommation
ACTEURSD'INFLUENCE
Architecte
MODÈLE DE DISTRIBUTION 1) Au feutre bleu : dessinez le modèle
de distribution du marché actuel
2) Au feutre vert : dessinez le modèle
de distribution que vous souhaitez
mettre en place
chap. 2
1) Le modèle de distribution
GMS
spécialisée sport
Ultra Tonic
Boutique
spécialisée
Importateur
DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS
Fabricant
Association
sportive
Média Presse
Salon
ACTEURSD'INFLUENCE
Architecte
GMS
généraliste
Distributeur
exclusif agréé
Agence Directe Place de marché
60% des
ventes
40% des
ventes
Convention de couleurs :
BLEU = modèle actuel
VERT = modèle que vous
souhaitez mettre en œuvre
17
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
UTILISATEURSCLIENTS
Salle de gym
publique
Salle de gym
privée
Hôtel Kiné Podologue Centre de
rééducation
Entreprise
souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous
pourrez changer par la suite
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18. LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle
2) Au feutre rouge : écrivezles attentes(des clients / utilisateurs) non satisfaites
3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre
chap. 2
Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design
2) Le positionnement de l'offre
ProduitsMachine réparée
Convention de couleurs :
BLEU = positionnement actuel
• À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases
de la feuille
Simplicité
Qualité
Produit digital
Prix Personnalisation
Élargissement de la Gamme
PRODUITS
Produits
"tout en un"
Prix abordable
Machine réparée
rapidement
Utilisation facile
BLEU = positionnement actuel
de la concurrence
ROUGE = attentes actuelles non
satisfaites
VERT = positionnement que
vous souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous pourrez
changer par la suite
18
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
SERVICES
Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou …
AUTRES
Utilisation facile
Notice légère
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19. • À la lecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes :
RELATION AVEC LE CLIENT
Phases Vente du produit Vie du produit
Attention Intérêt Désir
1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur
2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place
chap. 2
3) La relation avec le client
Étapes
Attention
(1er contact,
découverte)
Intérêt
(recherche
d'informations)
Désir
(connaissance du prix,
et comparaison)
Achat
(transaction d'achat)
Livraison Usage Fin de vie
Lieu
physique
Médias
Événement
Personnes
côté
Salon
E-mailing
Produit
en démo
Convention de couleurs :
BLEU = étapes et contacts actuels
VERT = étapes et contacts que
vous souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous pourrez
changer par la suite
19
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
côté
acheteur
Personnes
côté
vendeur
Critères de
succès de
l'étape
Risques sur
l'étape
Vendeur
Accroche
Ciblage
changer par la suite
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20. • Chaque équipe dispose de 6 à 9 feuilles décrivant le
marché :
– étude quantitative
– articles de journaux
– Interviews
Les données du marché
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
– Interviews
– étude qualitative
– …
• Chaque équipe a des données de marché différentes
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
20
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
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21. 1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
21Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

22. • Le Business Model définit :
– l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise
– l'implication des différentes parties prenantes
– les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts)
• Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires
Qu'est-ce qu'un Business Model ?
• Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires
• La représentation suivante est utilisée :
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,6. Ressources
Cibles
Moyens
22
(marque, offre)
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés
(opérations)
3. Canaux
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
Innovation
Viabilité
financière
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23. • Les équipes reportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas.
• Des questions les aident à renseigner chaque case.
Représentation du Business Model
Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. Concurrence
4. Relations avec les
clients (expérience)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
23
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
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24. • Interactions fortes entre toutes les rubriques
Représentation du Business Model : débriefing
"tout est dans tout"
4. Relations
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés
(opérations)
3. Canaux
24
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
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25. • Product
• Price
• Place
• Promotion
Représentation du Business Model : débriefing
lien avec les 4P
• Promotion
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés 3. Canaux
Promotion
Product
Place
25
influenceurs) 0. Concurrenceclés
(opérations)
3. Canaux
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
Price
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26. 1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
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27. • Un catalogue de 31 investissements valorisés a été réalisé
• La valorisation est spécifique à chaque marché
Principe de construction du business plan
Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client
1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand
2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration
3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness
4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos
5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing
6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales
7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook®
8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness
9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial
27
9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial
10 Réduction des coûts
11 Nouveau produit : ViberPlate
12 Nouveau produit : PilaTonic
13 Réseau de réparation (direct)
14 Réseau de réparation (partenaire)
15 Marché d'occasion
16 Tonic'Sharing
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28. • Les équipes choisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
28
la pédagogie
Faites appel
à l'animateur
le cas échéant
réponse
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29. • Les équipes choisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre :
contenu d'une carte
Si vous investissez,
Chaque équipe dispose
d'un montant d'investissement
Maximum : 300 k€
29
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
Valorisation :
- CA supplémentaire
- Marge supplémentaire
- Dépenses annuelles
réponse
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30. • Les équipes choisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte
Si vous investissez,
Chaque équipe dispose
d'un montant d'investissement
Maximum : 4% du CA moyen
sur 5 ans
30
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
réponse
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31. • Les cartes d'investissement sont placées sur l'affiche
• Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques
Canvas
Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. ConcurrenceReprésentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Part de Marché à 5 ans
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
31
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Objectif
%
Réelle
%
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
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32. • Chaque équipe dispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements,
et évaluer l'impact sur les indicateurs :
Simulation du business plan sur excel
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
ETATS-UNIS
à 5 ans : à 5 ans :Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3ème
année : 17%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 17%
à 5 ans
0
1000
2000
3000
4000
5000
1 2 3 4 5
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1 2 3 4 5
7%
93%
UltraTonic
Concurrence
1036
6188
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
2266
13349
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Un tableau de bord permet
à chaque équipe de mesurer
les impacts des décisions prises
32
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516%
Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009%
Année 3 35 394 1126%
Année 4 35 468 1338%
Année 5 35 572 1635%
0 5 10 15 20
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33. Positionnement de la "marque" par mots-clés
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34. Exemple d'affiche finalisée
34Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

35. Business Model et Business Plan : débriefing
• Le canvas fait apparaitre :
– Un besoin de cohérence et d'interaction
entre les diverses rubriques
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
35
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
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36. Business Model et Business Plan : débriefing
• Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
ETATS-UNIS
3000
4000
5000
400
500
600
700
800
à 5 ans : à 5 ans :
7%
UltraTonic
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3ème
année : 17%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 17%
à 5 ans
0
1000
2000
1 2 3 4 5
0
100
200
300
400
1 2 3 4 5
93%
UltraTonic
Concurrence
1036
6188
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
2266
13349
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
36
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516%
Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009%
Année 3 35 394 1126%
Année 4 35 468 1338%
Année 5 35 572 1635%
0 5 10 15 20
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37. Business Model et Business Plan : débriefing
• Nécessité d'avoir un lien fort avec
les priorités stratégiques de l'entreprise
Représentation du
Business Model de la
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
1. Segments de
clientèle (clients,
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Business Model de la
filiale :
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Part de Marché à 5 ans
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
37
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Objectif
%
Réelle
%
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
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38. Business Model et Business Plan : débriefing
• Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer
• Les business model des filiales peuvent différer
de celui de la maison mère
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositionsdevaleur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec lesclients ?
À nos flux derevenus?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ?
Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ?
Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel typede relation chaque
segment de clientèleattend-il
de nous?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volumedumarché?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressourcesclés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ?
Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fili al e
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositionsdevaleur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec lesclients ?
À nos flux derevenus?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ?
Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ?
Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel typede relation chaque
segment de clientèleattend-il
de nous?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volumedumarché?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressourcesclés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ?
Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fili al e
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
38
Riyad
Brasília
Washington Paris
Tokyo
Stockholm
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ deCA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ deCA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

39. • Un business model évolue dans le temps :
– Suite à des volontés internes d'évolution
– Suite à des événements extérieurs
Business Model et Business Plan : débriefing
• Exemples
– Attaque d'un concurrent par des prix bas
– Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme
– Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans
– Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech"
39Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

40. 1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
40Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

41. • L'étude s'appuie sur la matrice ci-dessous (extraits) :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
Revente
41
Licence d'usage /
Location
…
…

42. • La 1ère étape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
Revente
42Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…

43. • La 2ème étape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le
business model :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
ViberPlate
Pilatonic
Low cost
Personnalisation
Coach virtuel
Revente Agence directe
43Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…

44. • La 3ème étape consiste à inventer de nouveaux business models :
Matrice d'étude de business models
Offre
Business
PRODUIT SERVICE
Physique Digital … … …
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
ViberPlate
Pilatonic
Low cost
Personnalisation
Coach virtuel
Revente
Agence directe
Vente avec rachat
d'anciennes machines
44Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…
Location
de machines

45. • Ce jeu a permis d'appréhender quelques concepts
du marketing et des outils de création du business
model afin de :
– Découvrir et évaluer un marché
– Modéliser un schéma de distribution
Conclusion
– Modéliser un schéma de distribution
– Choisir les composantes d'un business model
(distribution, positionnement, relation client, etc.)
– Se confronter aux résultats clés dans un business plan
simplifié
– S'adapter aux stratégies prioritaires
– Créer d'autres business models alternatifs
• Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu
45
• Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu
sont transposables
– aux cas et entreprises de votre choix
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

46. MODÈLES DE
FILIÈRES
(DISTRIBUTION)
LEVIERS DE
POSITIONNEMENT
DE L'OFFRE
PARCOURS CLIENT
(AIDA)
ANALYSE
DE MARCHÉ
Les principaux concepts abordés
BUSINESS
MODELS
DIMENSIONNEMENT
DU MARCHÉ
SEGMENTATION
DE LA CLIENTÈLE
CANAUX DE
DISTRIBUTION
PROPOSITION
DE VALEUR
ACTIVITÉS
CLÉS
RESSOURCES
CLÉS
PARTENAIRES
CLÉS
46
DE VALEUR
(MARQUE, OFFRE)
CLÉS CLÉS CLÉS
STRUCTURE
DES COÛTS
FLUX
DE REVENUS
INDICATEURS
DU BUSINESS PLAN
BUSINESS MODELS
INNOVANTS
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47. Diverses formules de mise en œuvre du jeu
sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter
Modalités d'utilisation de
BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation®
Contact : Nadia GHARBI
Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Acquisition du jeu :
– Matériel
– Licence d'utilisation
– Option de formation de mise en main
(formation des futurs formateurs
à l'utilisation du jeu)
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Le jeu peut être customisé, à divers
niveaux :
– Vocable utilisé
– Choix de chapitres spécifiques du jeu
existant
– Ajout de concepts / chapitres
47
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Achat d'une animation du jeu :
– Réalisée par un animateur du CIPE
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique
– Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
stagiaires important
– Etc.
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