1. UNIVERSITETI I PRISHTINËS
FAKULTETI EKONOMIK
DEPARTAMENTI: MENAXHMENT-INFORMATIKË
ANALIZA E KONKURRENTIT
DHE
POZICIONI KONKURRUES
PRISHTINË
Janar:2008

2. PËRMBAJTJA
1. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues............................................
2. Konkurrenca dhe pozicioni konkurrues...........................................................
3. Analiza e industrisë ..........................................................................................
4. Barriera për të hyrë në trëg...............................................................................
5. Barrierat për të dalë nga tregu..........................................................................
6. Fuqia blerëse e konsumatorëve.........................................................................
7. Produktet zëvendësuese.....................................................................................
8. Rivaliteti konkurrues..........................................................................................
9. Dilema e të qenurit i brengosur..........................................................................
10. Baza konkurruese..............................................................................................
11. Konkurrentët bazë..............................................................................................
12. Analiza e konkurrentit........................................................................................
13. Intelegjenca e konkurrentit................................................................................
14. Analiza e një konkurrenti mostër.......................................................................
15. Avantazhi konkurrues.........................................................................................
16. Avantazhi i kostos...............................................................................................
17. Avantazhi i diferencimit......................................................................................
18. Alternativat strategjike të kufizuara...................................................................
19. Zhvillimi i një avantazhi të qëndrueshëm..........................................................
20. Krijimi i një avantazhi konkurrues bazuar në vlerën konsumatore..................
21. Formula e vlerës..................................................................................................
22. Perfitimet konsumatore......................................................................................
23. Kostot konsumatore...................................................................................................
24. Konkurrimi nëpërmjet vlerës.........................................................................................
25. Mbajtja e avantazhit konkurrues....................................................................................
26. Përfundimi......................................................................................................................
27. Literatura.........................................................................................................................
1

3. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
ANALIZA E KONKURENTIT DHE POZICIONI KONKURUES
Kur dikush mendon rreth gjeneral motors, NBC apo IMB, ai duhet të kthehet prapa në
kohë për ta parë se si pozicioni konkurrues i secilit prej këtyre liderëve të tregut ka
ndryshuar. Për General Motors, ishte konkurrenca e huaj që gërryeu pozicionin
konkurrues të tij, fillimisht me çmimet më të ulta dhe pastaj me nivelet më të larta të
cilësis së produktit.
Dhe për IBM, DEC dhe tjerët ishte Compaq, Dell dhe Toshiba si dhe nje fluks i
konkurrentëve të rinj që gërryen pozicionin konkurrues të tyre. Këta konkurrentë mundën
të blinin Hardware dhe Software bazë për një konkurrent i montonin ato dhe i tregtonin
me çmime më të ulta.
Në, çdo rast, lideri i tregut mban një pozicion të fortë, pothuajse të pakalueshëm.
Dhe, në qdo rast, kur shfaqen forca të reja konkurruese pozicioni konkurrues i liderit të
tregut gërryhet seriozisht. Është e rëndësishme të pranojmë që në qdo shembull, lideri i
tregut nuk kishte cilësinë më të ulët, çmime të ngritura apo pakësonte përpjekjet
marketing. Përkundrazi, secili prej këtyre lidereve, kishte bërë përpjekje serioze për të
përmirësuar produktet, për të reduktuar çmimet dhe për të zgjeruar përpjekjet marketing
me qëllim që të mbajë konsumatorët. Megjithatë, në çdo rast, forcat konkurruese sfiduan
tregun dhe pastaj gërryen pozicionin konkurrues të liderit të tregut.
Konkurrenca dhe pozicioni konkurrues
Ka tre aspekte të rëndësishme të konkurrencës që ndikojnë pozicionin konkurrues dhe
rentabilitetin e një biznesi, të cilat janë treguar në figurën më poshtë.
Forcat konkurruese që formojnë pozicionin konkurrues dhe rentabilitetin.
Së pari, forcat e industrisë kanë të bëjnë me forcat konkurruese në një industri. Këto
forca konkurruese formojnë nivelin e tërheqjes së një tregu dhe potencialin e fitimit. Një
2

4. hap i rëndësishëm në analizën e tregut është analiza e industrisë e tregjeve me qëllim që
të përzgjedhë ato tregje që ofrojnë potencialin më të mirë për fitim.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Së dyti, në një industri apo në një treg, për një biznes është e rëndësishme që të
percaktojë pikën e referimit për pozicionin konkurrues të tij. Matësit e jashtëm të tregut të
cilësisë së produktit, cilësisë së shërbimit, knaqësisë konsumatore, ndërgjegjësimit të
markës dhe pjesës së tregut janë matësa të rëndësishëm të tregut që i referohen fuqisë së
pozicionit konkurrues të një biznesi. Matësit e brendshëm të tillë si kostoja për njësi,
koha e ciklit të radhës, kostot e dhënies së produktit, llogarit e papaguara dhe shitjet për
punonjës janë njëlloj të rëndësishme për pikën e referimit dhe menaxhimin e aftësisë për
të konkurruar. Gjithmonë, për të përmirësuar një dobësi konkurruese të rëndësishme,
një biznes duhet të përcaktojë klasen e performancës jashtë industrisë së tij me qëllim që
të fitojë një avantazh konkurrues.
Së fundi, për të arritur një nivel shumë të lartë të rentabilitetit, një biznes duhet të
mbajë një burim të avantazhit konkurrues të qëndrueshëm.
Kjo mund të jëtë një avantazh i kostos që sjell çmime me tërheqëse, një avantazh i
cilësisë që rrit preferencen për produktin apo premiumet e çmimit, si dhe nje avantazh
marketing që arrin ndërgjegjësimin dhe dobishmërin më të madhe konsumatore. Qëllimi i
këtij kreu është të ekzaminoj secilën nga këto sfera të konkurrencës dhe mënyren si është
përdorur secila prej tyre në zhvillimin e strategjive të bazuara në treg.
Analiza e industris
Hapi i parë në analizën e industrisë është përcaktimi i nivelit tërheqës të mjedisit
konkurrues. Ndërtimi i një pozicioni konkurrues të fortë në një treg jotërheqës përmban
potencialin për të ulur rentabilitetin edhe kur pozicioni konkurrues i një biznesi në atë
industri është relativisht i fortë .
Të kapësh tregjet (industrië) e duhura në të cilat do të konkurrosh është një hap kritik në
analizën e tregut dhe zhvillimin e strategjisë.
Në figurën më poshtë janë treguar forcat e industrisë që formojnë nivelin e tërheqjës së
një mjedisi konkurrues. Secila prej këtyre forcave është vlerësuar gjatë një kontinuiteti
nga të pafavorshme në të favorshme. Shuma e këtyre forcave favorizon një mjedis
konkurrues më terheqës, ka një potencial më të madh për fitim. Nje biznes në një treg me
barriera të ulta për hyrje, barriera të larta për të dalë, nivele të larta të fuqisë së
konsumatorëve dhe furnizuesve, shumë produkte zëvendësuese dhe rivalitet intensive
midis konkurrentëve do të ketë një potencial më të ulët për fitim se një biznes me një
grup më të favorshëm të këtyre forcave.
3

5. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Barriera për të hyr në treg
Hyrja në treg mund të pengohet në shumë mënyra. Shumë tregje ndërkombëtare
janë bllokuar nga barrierat politike. Këto barriera reduktojnë konkurrencën dhe rritin
potencialin e fitimit për konkurrentët e mbajtur.
Teknologjia apo prodhimi me kosto të ulët gjithashtu krijojnë barriera hyrjeje. Bizneset
me një kosto shumë të lartë apo avantazh teknologjik krijonjë një barrierë për të hyrë në
treg që dekurajojnë konkurrentët për të hyrë në treg. Në të vertete, burimet e nevojshme
për të konkurruar në nje treg të caktuar mund të jenë shumë më të mëdha se hyrja që
mund të jëtë e kufizuar.
Shpenzimet e larta për reklamë, kërkim dhe zhvillim dhe për forcen e shitjes mundë të
inkurajojnë secia nivele që mund të bllokojnë hyrjen në treg për bizneset me burime të
kufizuara. Për shembull, barrierat për të hyrë në industrinë farmaceutike janë relativisht të
larta. Patentat apo recetat e ilaçeve, investime të larta në kërkim-zhvillim dhe forca e
gjerë e shitjes nevojiten për të kontaktuar me mjekët me qëllim që të pengohet çdo
konkurrent për të hyrë dhe për të kontribuar në tërqeshmërin e këtij mjedisi konkurrues.
Barrierat për të dalë nga tregu
Mjedisi konkurrues është gjithashtu i fortë kur konkurrentët e dobët mund të dalin
me lehtësi nga tregu. Barrierat ligjore, asetet e specializuara apo rëndësia strategjike e një
biznesi shpesh i mbrojnë bizneset për të dalë nga tregjet kur ata duan. Një kompani
4

6. farmaceutike që po humb para në një ilaçë të veqantë mundë të dëshirojë të dalë nga
tregu, por forcat ligjore, politike apo sociale mundë të krijojnë një mjedis në të cilin dalja
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
nga tregu do të jetë e vështirë. Përpjekja për të mbijetuar mundë të qojë në praktika
konkurruese që ndikojnë keq në fitimet e industrisë.
Përkundrazi, nje biznes që ka investuar në asete të specializuara do të ketë të
vështirë të dalë nga tregu për shkak se këto asete nuk mund të shiten apo të transferohen
me lehtësi në një aplikim tjetër të biznesit. Bizneset që janë specializuar në përpunimin e
lëngjeve bërthamore do të ken veshtirë të dalin nga tregu për shkak të aseteve të tyre të
specializuara. Së fundi, një biznes që eshtë i varur nga produkte që kanë rëndësi
strategjike për imazhin apo mundësinë e tij për të treguar produkte të tjera nuk do të dalë
nga tregu edhe kur ai mendon që po siguron më pak fitim se nivelet e deshiruara.
Fuqia blerëse e konsumatorëve
Kur relativisht pak konsumatorë blejnë në sasi të mëdha dhe mund të zhvendosen
lehtësisht në furnizues të tjerë, ka fuqi blerëse të konsiderueshme, e cila ul nivelin
tërheqës të tregut. Grupe të mëdha, të përqendruara të konsumatorëve kanë një fuqi
blerëse që u krijon atyre mundësi për të negociuar për çmime më të ulëta apo për kushte
më të mira të shitjes. Përkundrazi, kur konsumatorët mundë të zhvendosen me lehtësi nga
një furnizues në tjetrin, ata shkaktojnë rritje të konkurrencës e cila mund të ulë çmimet
më mirë se të rritë koston e shërbimit të konsumatorëve. Në të vërtetë, kur produkti apo
shërbimi i blerë ka një rëndësi të kufizuar, varësia e furnizuesve është shumë ë ulët.
Për industrinë farmaceutike fuqia blerëse të konsumatorit është fuqia shitëse e
furnizuesit. Nëse një biznes ka një blerës të madhë të një produkti komod dhe është në
një industri në të cilën kostot e zhvendosjes së konsumatorëve nga një furnizues në tjetrin
janë të ulëta, fuqia e furnizuesit është përgjithësisht e ulët. Për një biznes kjo është një
situat e tregut tërheqës që kontribuon në tërheqshmërinë e industrisë dhe në potencialin
për fitim. Për shumë biznese farmaceutike, për keto arsye fuqia e furnizuesit është
relativisht e ulët, dhe kjo kontribuon në aftësinë tërheqëse të përgjithshme të industrisë.
Produktet zëvendësuese
Sa më shumë produkte zëvendësuese të jenë të vlefshme për konsumatorët, aq
më e lehtë është për ta për t’u zhvendosur nga një furnizues në tjetrin. Lehtësia e
zhvendosjes intensifikon konkurrencën dhe ul potencialin për fitim si dhe aftësin
tërheqëse të industrise. Për shembull, në industrin e pijeve freskuese ka shumë produkte
zëvendësuese kështu që është i mundshëm për t’u aplikuar çmimi Premium. Megjithatë,
nëse përcaktimi i tregut është i gjerë dhe përfshin produkte zëvendësuese të pijeve
jofreskuese, të tilla si ujë mineral, pije frutash dhe pije sportive, çdo njeri mund të fillojë
të kuptojë presionin e madhë që ky nivel zgjedhjeje sjell në përleshjen e konkurrentëve
për t’u shërbyer këtyre tregjeve. Është shumë e rëndësishme të ketë një përcaktim të gjerë
për tregun si është treguar në kreun e dytë me qëllim që të kuptojmë ndikimin e plotë të
produkteve zëvendësuese në vlersimin e aftësisë tërheqëse të industrisë. Për shembull, në
industrinë farmaceutike ka më pak produkte zëvendësuese se në industrinë e pijeve apo të
automobilave.
5

7. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Rivaliteti konkurrues
Sa më shumë konkurrentë të ketë në një industri aq më i vogël është diferencimi midis
konkurrenteve dhe sa më i madhë të jetë kapaciteti i tepërt i industrisë aq më tepër
mundësi ka për rivalitetet konkurrues intensiv.
Rivaliteti konkurrues me intensiv ka tendencë të ulë çmimet dhe marzhet dhe të rritë
shpenzimet marketing në betejën për të tërhequr dhe mbajtur potencialin për fitim është
më i ulët.
Industria e kompjuterëve personalë është një industri që po bëhet gjithnjë e më
konkurruese për shkak të rivalitetit tq çmimit. Tregu ka tërhequr shumë konkurrentë me
kapacitet të konsiderueshëm. Në të vertetë, diferencimi midis produkteve te kompjuterëve
personal është minimal. Këta faktorë, në tregun me rritje më të ngadaltë, kanë
intensifikuar konkurrencën. Në kontrast me këtë, industria farmaceutike ka më pakë
konkurrentë për ilaqe specifike dhe diferencimi i produktit është më i lartë. Si rezultat,
industria farmaceutike, është më pak e mundshme për të pasur rivalitet konkurrues
intensiv.
Dilema e te qenurit i burgosur
Rivaliteti konkurrues intensiv mund të evoluojë në atë që është njohur si dilema e të
burgosurit. Në të tilla situata, çmimet e ulëta zhvendosen nga një konkurrent që imponon
‘’lëvizje ndjekëse’’ tek të tjerët për të minimizuar fitimet e humbura. Aktualisht, do të
jetë më mirë që të gjithë konkurrentët të dalin nga tregu nëse askush prej tyre nuk fillon
të ulë çmimet.
Konsiderojmë shembullin e paraqitur në tabelën më poshtë, skenari aktual më të dyja,
biznesin dhe konkurrentët e tij që mbajnë çmime të pandryshuara japin një kontribut të
përgjithshëm ( marzhi për njësi i shumzuar me vëllimin për një njësi ) 40 miljon $. Nëse
konkurrenti ulë cmimet me 5% dhe biznesi do të mbajë çmime të pandryshuara, ky i
fundit do të humbasë dy pikë në pjesën e tijë të tregut dhe 8 miljon $ në kontributin e
pergjithshëm të tij. Natyrisht, nëse biznesi do të drejtonte me një zvogëlim të çmimit
kundrejt një konkurrenti i cili nuk e ndjek atë, ai mundë të fitojë dy pikë në pjesen e tij të
tregut dhe 2 miljon $ në kontributin e përgjithshëm të tij.
Përpjekja më e keqe e ‘’dilemës së të burgosurit’’ ndodh kur një konkurrent ulë çmimin
dhe të tjerët i përshtaten atij çmimi më qëllim që ti minimizojnë humbjet. Ashtu si është
treguar në tabelën më poshtë , ky kombinacion rezulton në mos fitim të pikëve në pjesë
tregu apo në humbje dhe në një kontribut të përgjithshëm 5 milionë $ më të ulët se kurë të
dy konkurrentët mbajnë çmime më të larta të pandryshuara.
6

8. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Baza konkurruese
Edhe pse përzgjedhja e mjediseve konkurruese që favorizojnë potencialin për ftim
është një aspekt i rëndësishëm i analizës së konkurrentit, është treguar që është njëlloj e
rëndësishme për bizneset që të zhvillojnë një pozicion konkurrues të fortë në tregjet në të
cilat ato konkurrojnë. Për të kuptuar nivelin në të cilin një biznes ka një pozicion për
avantazh konkurrues, ne duhet ta shohim atë në një analizë të detajuar të konkurrentëve.
Një pytje më rëndësi është: Cili konkurrent do të analizojë një biznes? Ne duam të
mbështetim një përcaktim shumë të gjerë të tregut për të përfshirë të gjitha produktet
zëvendësuese konkurruese që kanq kuptim, por, në të njëjten kohë , një biznes nuk mund
të përfshihet në një analizë të detajuar të çdo konkurrenti. Kështu, neve na nevojitet një
mekanizëm që do të na ndihmojë të identifikojmë një grup të konkurrentëve të
rëndësishëm që ne t’u japim përparësi atyre konkurrentëve që do të analizojmë dhe do të
kemi si pikë referimi.
5.2.1 Konkurrentët bazë ( referues )
Ka një sërë mënyrash për të identifikuar konkurrentët e biznesit.
Ndoshta më e mira është të ketë konsumatorë që vlersojnë nivelin me të cilin ata
konsumojnë konkurrentët si zëvendësues të ndërrueshëm . konsumatorët më të afërt
perceptojnë të jënë dy konkurrentë më të mundshëm për të lëvizur nga njëri tek tjetri.
Përkundrazi, konsumatorët që s’janë të njëjtë përceptojnë një çift konkurrentësh më pak
të mundshëm për ta lëvizur nga njëri konkurrent tëk tjetri.
Në të vertëtë, konsumatorët mundë të vlërsojnë më një koeficient çdo konkurrent në
bazë të asaj se sa larg është konkurrenti nga produkti apo furnizuesi ideal i tyre. Nga këto
perceptime konsumatore ne mund të krijojmë një hartë perceptuale, e cila është shumë e
7

9. dobishme për të fituar një kuptim më të mirë si të pozicionit konkurrues dhe të
konkurrentëve kryesorë bazë.
Ndërtimi i hartës përceptuale është një teknike e përdorur për të kapur dhe zotëruar
përceptimet konsumatore për produktet apo shërbimet konkurruese. Pa specifikuar
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
kriterin për vlerësimin e diferencave midis produkteve konkurruese, konsumatorët vetëm
pyeten për të vlersuar në përqindje shkallën me të cilen ata përceptojnë çdo çift
konkurrentësh për të qenë të ndryshëm nga njëri-tjetri.
Gjithashtu, duke u kërkuar konsumatorëve të vlersojnë çdo produkt të treguar në lidhje
më faktin se sa e ngjashme është ai me produktin ideal të tyre, ne mundë të fitojmë një
kuptim më të mirë për pozicionin konkurrues dhe konkurrentët kryesorë.
5.2.2. Analiza e konkurrentit
Pasi një biznes ka identifikuar konkurrentët që do të jenë si pikë referimi, ai tani
duhet të përfshihet në një analizë me të detajuar të këtyre konkurrentëve. Një analizë e
tillë e konkurrentit është e vështire për t’u detajuar dhe një biznes mundë të bëjë diçka
vetëm në mënyrë periodike.
Gjithmonë, një biznes i bazuar në treg me një orientim të fortë nga tregu gjatë gjithë
kohës është duke mbledhur intelegjencën e konkurrentit, dhe, si rezultat, në mënyrë të
vazhdueshme zhvillon profilet e konkurrentit nga të cilat ai do të vlersojë aftësinë e tij për
të konkurruar dhe avantazhin konkurrues të tij.
5.2.3. Inteligjenca e konkurrentit
Një pjesë shumë e madhe e intelegjencës është publike dhe e arritshme nga tregtaret,
shtypi i tregtisë, konsulentët e industrisë, ekspozimet e tregëtis, raportet financiare dhe
konsumatorët. Edhe pse një biznes ka krijuar një kulturë të bazuar në treg në të cilën
secili në organizatë është mbledhës i informacionit, më e vlefshme dhe e veshtirë është të
gjesh burimet e intelegjecës konkurruese që do të mënjanohet pa u theksuar. Sot
informacioni per tregjet dhe konkurrentet bëhet gjithnjë e më i arritshëm.
5.2.4. Analiza e një konkurrenti mostër (përfaqësues)
Compaq Computer është lider në pjesën e tregut të kompjuterëve personalë. Edhe pse
ka me tepër se 150 konkurrentë në tregun e kompjuterëve personalë, është e rëbdësishme
për Compaq të kuptojë fuqitë dhe dobësit e tij në lidhje me dy konkurrentët e tij më të
mdhënj, Dell Computer dhe Gatevay computer. Duke përdorur informacionin e vlefshëm
publikisht, Compaq mund të krijojë një analizë të konkurrentit të këtyre dy konkurrentëve
bazë.
5.3 Avantazhi konkurrues
8

10. Kur një biznes fillon të kapë në menyrë më të plotë pozicionin relativ të tij ndaj
konkurrentëve kryesorë, ai mund të kuptojë më mirë burimet potenciale të avantazhit
konkurrues. Që një burim i avantazhit relativ të bëhet një avantazh konkurrues kërkon që
_____________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
a) fusha e avantazhit konkurrues të ketë kuptim për konsumatorët dhe
b) avantazhi relativ të jetë i qëndrueshëm ( që nuk mundë të imitohet lehtë nga
konkurrentët).
Wal Mart për shembull, ka zhvilluar një avantazh të kostos së ulët që i jep mundësi asaj
të tërheq dhe të kënaqë konsumatorët e synuar duke ofruar çmime më të ulta. Hewlett-
Packard, në kontrast më të, ka ndërtuar një avantazh të diferencimit me inovacion dhe
cilësi të produktit, ndërsa Nordstrom ka ndërtuar një avantazh të diferencuar me cilësinë e
shërbimit.
Secili tërheq dhe kënaq konsumatorët me produkte apo shërbime të diferencuara në
menyrë superiore ndaj tjetrit. Nike, në anën tjetër, ka zhvilluar një avantazh marketing me
përpjekje marketing agresiv dhe krijuese si dhe me tregimin me pakicë që tërheq dhe
kënaq konsumatorët e synuar.
Në çdo rast, biznesi ka zhvilluar një burim të avantazhit konkurrues që është me vlerë
dhe i rëndësishëm për konsumatorët e synuar. Ai bëhet një që është me vlerë dhe i
rendësishëm për konsumatorët e synuar. Ai bëhet një fushë ku punohet çdo ditë për të
mbajtur këtë nivel të arritur të avantazhit konkurrues. Edhe pse potencialisht ka shumë
fusha të avantazhit konkurrues, me poshtë janë dhënë tri fuash parësore të cilat janë
treguar ne figurën më poshtë.
Avantazhi i kostos: Një pozicion, thelbësisht me kosto me të ulët nga i cili formojmë
çmime më të ulëta derisa të arrijmë marzhet e dëshirueshme të fitimit.
Avantazhi i diferencimit: Një diferencim i rëndësishëm që krijonë përfitime të
dëshiruara për konsumatorët në një nivel shumë të lartë ndaj konkurrencës.
Avantazhi marketing: Një përpjekje marketing që mbizotëron konkurrencën në
mbulimin e shitjeve, shpërndarjës apo njohjes dhe pranimit të makinës apo disa
kombinime të tri këtyre fushave të mësipërme.
5.3.1. Avantazhi i kostos
Një biznes mund të arrijë tre tipa të ndryshëm të avantazhit të kostos,si është treguar në
figurën më poshtë. Ai mundë të arrijë a) një kosto variabile më të ulët për qdo njësi të
shtuar, b) një nivel më të ulët të shpenzimeve marketing apo c) një nivel më të ulët të
shpenzimeve kryesore dhe të operacioneve ( prodhimit ).
Secila nga keto variabla arrihet në mënyra të ndryshme.
9

11. ________ _________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
• Avantazhi i konstos variabile
Biznesi me një kosto me të ulët për njësi është i aftë për të arritur të njëjtin marzh për
njësi me cmime më të ulëta se bizneset konkurruese. Kostot variabile përfshijnë
kostot variabile të prodhimit dhe kostot variabile të lidhura me shpërndarjen te tilla si
kontot, komisionet e shitjes, transportit dhe kosto variabile të transaksioneve të tjera.
Si është treguar në figurën më poshtë një avantazh i kostos për njësi krahasuar me
konkurrencën kontribuon në nivele më të larta të rentabilitetit.
Por si mundë të arrijë një biznes avantazh të kostos variabile të ulët? Vëllimi është një
faktor vendimtar. Bizneset me një avantazh thelbësor të pjesës së tregut përgjithsishtë
mund të arrijë një kosto për njësi më të ulët. Kur vëllimi rritet, kostoja për njësi
përgjithësisht ulet. Për shembull, kostoja e shërbimit të telefonit celular ulet me një
ritëm 18 % cdo herë që vëllimi i konsumatorëve në një treg gjeografik dyfishohet.
Kështu, kur një biznes i celularëve në një treg të dhen dyfishon bazën konsumatore të
10

12. tij, biznesi që ka depertimin konsumator më të madh arrin një kosto për njësi më të
ulët.
Një vëllim më i madh prodhimi krijon mundësi për ekonomitë e prodhimit dhe të
blerjes që ulin koston për njësi të një produkti, duke krijuar efektin e shkallës.
______________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Me një vëllim blerjeje, Wal-Mart ka qenë i aftë të negociojë një kosto më të ulët të
mallrave. I njëjti efekt i shkallës ndodh për një prodhues i cili ka dyfishin e kapacitetit të
prodhimit. Për shembull, kur Honda u zhvendos nga një nivel i kapacitetit të prodhimit
drejt një kapaciteti më të madhë, ajo arriti disa reduktime në koston për njësi për shkak të
një efekti të shkallës për disa komponentë të produkteve të saj.
Përkundrazi, kur një biznes shton produkte në linjën e produktit të tij që kanë
materiale të njëjta të blerjes dhe proces të njëjt manifakturimi, ai ka mundësi të ulë koston
mesatare për njësi të të gjitha produkteve. Ky është një efekt i fushës së veprimit.
• Avantazhi i kostos marketing
Shumë shpesh, bizneset nuk duhet të shohin vetëm kostot variabile si burime të
avantazhit të kostos. Gjithmonë, eficensat në kostot marketing mund të rrjedhin nga
zgjerimet e linjës së produktit. Për shembull, marrim disa shitës që do të mbulojnë në
mënyrë adekuate një treg të synuar. Kur forca e shitjes shet më teper produkte për të
njëjtët konsumatorë, arrihet një efekt i fushës së kostos marketing. Shpenzimet për pound
të detergjentit në formë sapuni të shitur nga forca e shitjes se Procer & Gamble
do të rriten, kur shtohen në linjën e produktit të saj më teper marka të detergjentit në
formë sapuni.
Një konkurruesi me shumë pak marka do t’i duhet të ketë të njëjtën frekuencë të
thirrjeve të shitjeve për t’u shërbyer ne mënyrë adekuate tregtarëve dhe do të ketë një
kosto për pound të shitur më të lartë për shkak se ai ka më pakë marka për të shitur.
Një fushë tjetër e avantazhit të kostos marketing ka rrjedhur nga eficensa e kostos së
reklamës të një strategjie të zgjerimit të markës. Për shembull, Supa cambell është një
markë kryesore nga e cila është krijuar një linjë e tërë e markave të supave. Sa herë që
reklamohet njq supë individuale, ajo përforcon ndërgjegjësimin për supën Cambell dhe
për çdo supë në linjën e produktit. Në këtë menyrë, efekti i fushës i krijuar nga supat e
shtuara do të ulë dollarët e shpenzuar për reklamë për çdo supë të shitur.
• Avantazhi i kostos së prodhimit
Edhe pse avantazhi i kostos së prodhimit është jashtë kontrollit apo ndikimit të funksionit
marketing, shpenzimet më të ulëta të prodhimit krahasuar me konkurrencën kontribuojnë
në një avantazh të kostos së ulët. Për shembull, Wl-Mrt arrin një shpenzim të
operacioneve për koeficient të shitjes nën 20 % të shitjeve; shumë nga shpenzimet
operuese të konkurrentëve të tij janë më tepër se 20 %. Kjo diferencë i siguron Wal-Mart-
it një burim tjetër të avantazhit të kostos nga i cili mundë të krijojë vlerë më të madhe
11

13. konsumatore me çmime më të ulëta dhe vlerë më të lartë për aksionerët me shpenzime
prodhimi më të ulëta.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Për kundrazi, McDonalds ka mundur të shkurtojë shpenzimet e ndërtimit të restoranteve
të reja Mcdonalds me 50 % gjatë 1990 nga bashkimi me projektet e ndërtesave të
standardizuara. Për shkak se ndërtesa është një aset që duhet të
zhvlerësohet, ky burim i shpenzimeve të prodhimit është më i ulët sesa duhet të jetë nëse
cdo ndërtesë ka një projekt unik. Përdorimi i një projekti të standardizuar gjatë zgjerimit
të shpejtë të dyqaneve, ka kontribuar për fitime të McDonald-it dhe vleres së aksioneve.
Avantazhi i diferencimit
Çdo biznes mundë të menagjojë kostot e tijë, por jo çdo biznes mundë të ketë një
avantazh kostoje. Për të arritur fitime mbi mesataren, një biznesi i nevojiten disa burime
të avantazhit konkurrues. Një strategji e diferencimit në lidhje me produktin, shërbimin
apo reputacioni e markës është një burim potencial i avantazhit konkurrues. Ashtu si të
gjitha burimet e avantazhit konkurrues, edhe avantazhi i diferencimit duhet të jetë i
rëndësishëm për konsumatorët e synuar dhe i qendrueshëm.
Avantazhi i produktit
Ka shumë aspekte të një produkti rreth të cilit një biznes mund të ndërtojë një avantazh të
diferencimit. Qëndrueshmëria, performaca, besueshmëria, atributet, pamja e jashtme dhe
performanca e një produkti për një aplikim specifik kanë një mundësi për të qenë një
avantazh diferencues.
Për shembull, ESCO Corporation është një prodhues i pjesëve të pajisjeve lëvizëse që
janë përdorur në shumë miniera dhe aplikime konstruksioni.
Kompania ka zhvilluar një avantazh të diferencuar në veshjen e produkteve të saj për
shkak të patentes së ingjinierisë kimike të çelikut dhe dizajnit të produktit. Rezultati i
fundit është që produktet e saj janë më të gjata dhe më pak të mundshme për t’u thyer se
produktet e konkurrentëve të saj. Të dyja këto përfitime konsumatore kursejnë paratë e
konsumatorëve edhe kur produktet e saj janë shitur me nje çmim më të lartë.
Përgjithësisht, bizneset me një avantazh relativ në cilësin e produktit gjenerojnë nivele
më të larta të rentabilitetit.
Avantazhi i shërbimit
Një biznes mundë të arrijë një avantazh të diferencimit të shërbimit në të njëjtën mënyrë
që ai mundë të arrijë një avantazh të produktit të diferencuar. Kërkohen të njëjtat kushte
Së pari, avantazhi i shërbimit duhet të jetë i rëndësishëm dhe kuptimplotë për
konsumatorët e synuar dhe
Së dyti, ai duhet të jetë i qëndrueshëm.
12

14. Fed Ex ndjek përformancën e tij çdo ditë me 10 treguesit e cilësisë së shërbimit . ky
indeks i cilësisë së shërbimit monitorohet me kujdes çdo ditë për të ndihmuar Fedex të
mbajë një avantazh të cilësisë së shërbimit. Kur indeksi i cilësisë së shërbimit
permirësohet, permirësohet edhe knaqësia konsumatore dhe kostoja e përgjithshme.
Kështu, në ditët që cilësia e shërbimit të tijë është në nivel të lartë, Fed Ex është i aftë të
krijojë kënaqësinë konsumatore të përgjithshme më të madhe me më pak gabime, kosto
më të ulëta dhe fitime më të mëdha për aksione.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Ashtu si është treguar në figurën e më poshtme, bizneset me një avantazh të cilësisë së
shërbimit gjenerojnë nivele më të larta të rentabilitetit.
• Avantazhi i reputacionit
Një burim tjetër i avantazhit konkurrues të diferencimit është reputacioni i markës.
Edhe pse prodhuesit e orëve konkurruese mund ta përshtatin cilësinë e produkteve të tyre
me një orë Rolex, ata nuk mund të përshtatin me lehtësi avantazhin e reputacionit
të markës Rolex. Produkte të tilla si Chanel, Nikon dhe Perrier kanë ndërtuar një
reputacion marke të sukseshëm që siguron një burim për avantazh konkurrues në aftësinë
e tyre për të tërhequr konsumatorët e synuar. Reputacioni apo statusi i tyre shton një
dimension të apelimit që është një përfitim konsumator i rëndësishëm për shumë
konsumatore më pak të ndjëshem ndaj çmimit dhe më të vetëdijëshëm ndaj imazhit.
Një avantazh i reputacionit të markës mund të matet në të njëjtën mënyrë si një
avantazh diferencues i një produkti apo shërbimi. Ne gjejmë që bizneset me një
avantazh në reputacionin e markës janë të aftë të tërheqin konsumatoret si dhe te
perfitojnë një ëmim premium. Ashtu si është treguar në figurën më poshtë, reputacioni i
një produkti apo shërbimi për tregun konsumator mund të ketë një ndikim më të madh në
premiumet e çmimit sesa një avantazh i produktit. Për më tepër, në tregjet e biznesit për
biznes, një avantazh në reputacionin e markës apo kompanisë ndihmon për të mbështetur
çmimin dhe njëkohësisht edhe marzhet e fitimit.
13

15. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
• Avantazhi marketing
Një biznes që mbizotëron tregjet me një avantazh relativ në shpërndarje, mbulimin e
shitjeve apo komunikimet marketing mund të kontrollojë hyrjen në treg. Kjo është
gjithashtu një burim i avantazhit konkurrues. Përmes shitjes dhe shpërndarjes apo
komunikimeve marketing.
Estman Kodak, Procter & Gambel, Cambell Soup etj, kanë zhvilluar një burim të
avantazhit konkurrues rreth ekspertizës marketing të tyre.
• Avantazhi i kanalit marketing
Në të gjitha tregjet në të cilat shpërndarja kerkohët për të hyrë në treg ka një numër të
fundëm shpërndarësish, si tregtarët me pakicë në tregjet e konsumit dhe tregtaret në
tregjet e biznesit për biznesin. Një biznes që është i aftë të mbizotrojë shperndarësit
kryesorë mundë të kontrollojë kanalet në një treg të dhënë dhe në njëfar mase, të
kontrollojë edhe hyrjen në treg.
Ky është një burim i avantazhit konkurrues i pavarur nga kostoja apo avantazhi
diferencues.
Ndikimi në çmim i cilësisë dhe reputacionit relativ
14

16. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Në figurën më lartë është treguar marrëdhënia midis pjesës së shpërndarësit dhe pjesës së
tregut si dhe impaktit të avantazhit të pjesës së tregut në rentabilitet. Kjo do të thotë që
kur një biznes është i aftë të mbizotrojë kanalet për në treg, ai është i aftë të arrijë një
pjesë relative tregu me të lartë. Është thënë që pjesët relative më të mëdha tentojnë të
korrespondojnë me nivele më të larta të rentabilitetit.
• Avantazhi i forcës së shitjes
Si në tregjet e konsumit dhe ne ato nga biznesi kërkohen nivele të caktuara shërbimit pas
shitjes dhe frekuenës së thirrjeve të shitjeve. Për shkak se ka një limit të numrit të
thirrjeve të shitjeve që një shitës mundë të bëjë në një përiudh të dhënë kohe, një biznes
më më tëpër shitës do të jëtë i aftë të arrijë dhë sherbejë më teper konsumatorë.
Për shembull, në bazë të një frekuence të shitjeve me telefon dhe të sjelljes blerëse në
një industritë dhënë, supozojmë që shitjet për një shitës janë 2 milionë $ për vit. Nëse një
biznes ka 100 shitës ai do të ketë një vëllim shitje prej 200 milion $.
Një biznes me 20 shitës do të ketë një nivel të vlerësuar të shitjeve të barabartë me
40 milion $ duke supozuar që mundësit e forcës së shitjes dhe produktet konkurruese
janë të barabarta në termat e cilësisë dhe çmimit. Kështu, biznesi me një forcë shitje pes
15

17. herë më të madhe ka një avantazh marketing. Që bizneset konkurruese të neutralizojnë
këtë avantazh, ato duhet të rritin mbulimin e shitjeve, duke supozuar që nuk ndryshojnë
në avantazhin e çmimit dhe të diferencimit të produktit.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
• Vetëdija për markën
Nike ka produkte shumë të mira dhe me çmime tërheqëse. Por ajo që e bënë Nike një
konkurrues është niveli i ndërgjegjësimit dhe njohjes së markës si dhe identifikimi që ai
është i aftë të zhvillojë një reklamë krijuese, një promocion të zgjeruar të Nike,
përzgjedhje të kujdeshmë të personave që reklamojnë produktin. Ky nivel i avantazhit
konkurrues e bën atë të vështirë për konkurrentët të cilët mundë të kenë një produkt më të
mirë apo çmime më të ulëta me cilësi të krahasueshme.
Emri Nike, pranimi dhe njohja e markës së saj si dhe vetëdija dhe ndërgjegjësimi si
markë lider bëjnë që Nike ta ketë më të lehtë të tërheqë konsumatorët për produktet
ekzistuese dhe të hedhë në treg zgjerime të linjës apo linja produktesh tërësishtr të reja
nën emrin Nike.
Ky tip i avantazhit konkurrues, si gjithë avantazhet e tjera, është i rëndësihëm vetëm kur
komunikimet e krijuara janë të kuptueshmë dhe të rëndësishme për konsumatorët e
synuar. Për të fituar dhe mbajtur një avantazh të komunikimeve marketing përfshihen me
tepër sesa shpenzimet e reklamës. Kjo shkonë më mirë drejt thelbit të drejtimit të bazuar
në treg.
Cilët jane konsumatorët tanë?Cfarë duan ata ? Si ne do të komunikojmë produktin tonë
në mënyrën që u sherben më mirë nevojave të tyre ?
5.4 Alternativat strategjike të kufizuara
Një organizatë ka vetëm një numër të kufizuar të strategjive bazë të vlefshme dhe të
arritshme. Në terma të thjeshtë ato mund të përmbledhen si më poshtë:
• Ekzistencë paqësore ose “të mos bësh asgjë”
• Sulmi apo goditja e papritur drejtpërdrejt ose konkurrenca e çmimit
• Sulmi i tërthortë apo hakmarrja duke përdorur produktin, vendin ose promocionin
• Anashkalimi apo shmangja e konkurrencës nëpërmjet inovacionit
• Tërheqja-një vendim i paramenduar, i matur dhe planifikuar për zgjedhje.
Një nocion më i thjeshtë i alternativave kompetitive jepet ne Matricën e vektorit të rritjes
të Ansof-it. Në modelin Ansoff merren në konsideratë vetem dy dimensione. “Missioni”
icili është ekuivalent me tregun e synuar dhe teknologjia.
Për thjeshtësi Ansoff pranon vetëm dy gjendje: gjendjen aktuale dhe të rënë-duke dhënë
katër alternativa të cilat ai i quan: penetrim në treg, zhvillimi i tregu, zhvillimi i produktit
dhe diversifikimi. Sipas gjendjes së tregut aktual dhe produktit aktual organizata mundë
të jetë e aftë për t’u rritur vetëm nësë i nxitë klientët e sajë të konsumojnë më shumë ose
16

18. t’i tërheqë ata nga produktet e konkurrentëve. Siq kemi thënë edhe më parë, nëse firma
dëshironë të fitojë klientë të rinj, ajo duhet të ofrojë disa avantazhe të perceptuara nga
konsumatorët potencialë të cilat, nëse nuk kanë ndonjë ndryshim në produkt, duhet të
barazohen mbi çmimin ose te bazohen në vendin ose promocionin . për shumë arsye të
cilat do ti shpjegojmë më vonë, shumë organizata i shmangën një konkurrimi me çmim
dhe parapelqejnë të përdorin qdo
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
avantazh kostoje për të diferencuar produktin e tyre përmes avantazheve më pakë të
dukshme dhe objekteve si reputacioni, shërbimi pas shitjes etj.
Por, duke qenë se konsumatorët mund të kenë diferenca objektive, përfitimet më pakë të
prekshme të dhëna më sipër, shpesh ekzistojnë gjërësisht në kundërveshtrimin subjektiv
të blersëve potëencialë dhe variojnë gjerësisht në natyrë. Strategjia e rritjes më e
preferuar e shitësve është strategjia e zhvillimit të produktit. Në një rast të tillë është
supozuar që shitësi ka njohuri të hollësishme të mjaftueshme për bazën konsumatore të
tij, dhe kështu, është i aftë t’i perdorë ato vazhdimisht për të përmirsuar dhe për ta bërë të
kohës produktin, për të përshtatur dhe harmonizuar pritjen e rritur të konsumatorëve të tij
dhe për të balancuar kërkesat dhe pretendimet e konkurrentëve të tij. Përqendrimi në
zhvillimin e produktit si strategji e parapëlqyer ka rezultuar në një përshpejtim të
ndryshimit teknologjik dhe në shkurtimin e ciklit të jetës së produktit. Pavarësisht nga
kjo, është e mundshme të mbetet një strategji e parapëlqyer, përderisa mundëson shitësin
të njohë grupet konsumatore të veçanta ose segmentet e tregut për t’i shërbyer dhe
kënaqur ato.
Strategjia e tretë e sugjeruar nga matrica Ansoff është zhvillimi i tregut icili pranon dhe
sugjeronë që firma të mbajë të njëjtën teknologji për gjetjen e konsumatorëve të rinj për
të. Ajo mundë të bëjë këtë në një nga dy mënyrat e mëposhtme:
1. Firma mundë të levizë brenda tregjeve të reja gjeografikisht duke zgjeruar
dimensionin e vendit ose
2. Ajo mund të gjejë përdorues të rinj për produktin ekzistues.
P.sh Dow Chemical prodhoi një material paketimi për të mbrojtur armët gjat luftës së
Dytë Botërore. Me mbarimin e Luftës ky treg u reduktua shumë, por Dow pa se materiali
kishte cilësi shumë të mira dhe potencla të konsideruëshëm në tregun e brendshëm dhe ,
pas një ose dy dështimesh, e hodhi atë me sukses në këtë treg të ri.
Edhe pse përdorime të reja për produktet ekzistuese ofrojnë një mundësi të re për
zhvillimin e tregut, mundësia më e madhe është padyshim është ai i ofruar nga zgjerimi i
sferës së tregut fizik duke u shtrirë brenda zonave të reja.
Opsioni final i ofruar nga matrica Ansoff është ai i diversifikimit që është shumë i
ngjajshëm me strategjinë e inovacionit. Duket qartë që ky opsion paraqet rrezikun më të
madhë përderisa firma nuk ka eksperiencën e mëparshme për tregun dhe teknologjinë si
në të gjitha opsionet e mësipërme.
Në shumicën e rasteve, inovacioni paraqitet në treg nga një hyrës i ri për t’iu kundërvenë
një firme ekzistuese që ka një interes në mbrojtjen e investimit aktual të asaj në
teknologjinë e njohur dhe të provuar. Një karakteristikë e korporatave nderkombëtare
është aftësia për të njohur dhe pranuar implikimet e paevitueshme të ciklit të jetës së
produktit dhe për të zëvendësuar teknologjinë e vjetër me atë të re si fillime më të
17

19. vonshme për të imituar zgjerimin me shpejtësi të fazës së rritjes së ciklit të jetës së
produktit.
Duket qartë se modeli i Ansoff-it është i thjeshtë prandaj u propozua në të njëjtën kohë
me modelin e ri matricor të treguar më poshtë.
Megjithatë, ky thjeshtësim është parë si një avantazh dhe cilësi dhe theksimi ne këtë
seksion ka qenë reduktimi i natyrës së formulimit të strategjisë për të zbuluar dhe nxjerr
në dukje thelbin. Pasi të jetë bërë kjo, do jetë më e lehtë të identifikohen variablat
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
strategjike vendimtarë dhe elementët e marketingut miks dhe vendimmarrësi do të
ndeshet me një seri alternativash.
Matrica e zhvillimit të një produkti
Pozicionimi në tregun e synuar
Si edhe idetë e tjera të paraqitura në këtë temë, koncepti i pozicionimit është një
koncept i thjeshtë dhe intuitiv. Në thelb, pozicionimi nënkuptonë arritjen e një vendi unik
në një treg konkurrues për një produkt të veqantë të tillë që disa nëngrupe të
18

20. konsumatorëve e perceptojnë firmën të jetë e ndryshme në disa drejtime dhe konsiderata
të rëndësihme dhe kuptimplotë nga konkurrentët tjerë.
Për të përcaktuar pozicionin e një produkti hapi i parë është krijimi i kriterit vendimtar
ose atributeve të cilat përdorin konsumatorët për të gjykuar performancën dhe dallimin
midis ofertave konkurruese të vlefshme për ta.
Pasi këto atribute kyqe janë përcaktuar, ndërmerret një survejim për të parë se si
konsumatorët perceptojnë secilën nga markat e ndryshme në aspektin e një kriteri
përkatës. Ky informacion pastaj duhet të skicohet duke përdorur çifte dimensionesh të
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
tilla si çmimi dhe performanca për të përcaktuar pozicionin e produktit ideal dhe
pozicionin aktual të produkteve të këqyrura si tregohet më poshtë.
Supozojmë se një organizatë është duke identifikuar apo zgjeruar tregun e saj. Nëse ajo
është e vetme në treg, me qëllim që të sigurojë rentabilitet sa më të lartë do të kerkojë të
aplikojë cmime sa më të larta. Por nëse ndodh kjo, edhe barrierat për hyrjen në treg do të
jenë të mëdha. Nëse konkurrentët janë të shumtë, produktet janë të padiferencuara dhe
për rrjedhojë, kërkesa do të mbeshtetet tek produktet kryesore dhe cmimet e produkteve
të tjera do të vendosen duke u krahasuar me ato të produkteve kryesore.
Zhvillimi i një avantazhi të qëndrueshëm
Nevoja për të kuptuar bazat e konkurrencës dhe mënyra më të cilën është arritur
avantazhi konkurrues është edhe nga BCG-ja :
Një treg mundë të jetë vështruar në mënyra të ndryshme dhe produkti mundë të jetë
përdorur në mënyra të ndryshme. Në qdo kohë çifti produkt-treg është i ndryshueshëm,
prandaj edhe fuqia konkurruese është, gjithashtu, e ndryshueshme.shumë biznesmenë nuk
e pranojnë që një element kyq në strategji është zgjedhja e konkurrentit të cilin ata duan
të sfidojnë më mirë sesa zgjedhja e segmentit të tregut dhe karakteristikave të produktit
më të cilin ata do të konkurrojnë. Problemi më të cilin ballafaqohen shumë kompani nuk
është si të përfitojë një avantazh konkurrues, por si ta ruajë dhe mbajë atë në çdo kohë.
P.sh shumica e marketeve janë plotësisht të ndërgjegjshëm për potencialin e fitimit lidhur
me një strategji të bazuar në cilësi permium ose lidership teknologjik. Vështërsia më të
cilën përballesh më shpeshë në praktikë është si të mbrohesh nga grabitqarët dhe si të
shfrytëzosh këto përfitime për një kohë të gjatë. Historia e biznesit është plot me shembuj
të kompanive që kanë investuar në një strategji të vecantë. Çështja me të cilën përballen
shumica e strategjivistëve marketing në një kohë ose në një tjetër është se si ata të mbajnë
dhe ruajnë më mirë një avantazh konkurrues. Ka tri mënyra të mundshme :
• Avantazhet që i përkasin një organizate
• Avantazhet që rrjedhin nga fushat funksionale specifike
• Avantazhet e bazuara në marrëdhëniet me entitetet e jashtme
Mënyra se si të zhvillosh dhe mbash një avantazh konkurrues sugjeron që :
Avantazhi arrihet kurdoherë kur ju bëni diqka më mirë se konkurrentët. Kur ajo diqka
është e rëndësishmepër konsumatorët, ose kur një numer i avantazheve të vogla mundë të
kombinohet, ju keni një avantazh konkurrues të përfitueshëm. Një ose më shumë
avantazhe konkurruese janë, zakonisht, të domosdoshëm për të zhvilluar një strategji
19

21. fituese dhe kjo do të bëjë të mundshme që nja kompani te arrijë rritje dhe fitime mbi
mesataren.
Ka tetë avantazhe konkurruese potenciale më sinjifikative që janë :
• Një përfitim superior i produktit i tillë si aplikimi nga kompanitë japoneze i
teknologjisë solide në televizion ne vitet ‘70
• Një avantazh i projektuar :
Malboro me imazhin e saj mashkullor tepër të fortë që janë karakteristike për kaubojit
mban 22% të pjesës së tregut në tregun amerikan të cigareve: marka është parketuar
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
mirë, por nuk ka arsye për të besuar që cigaret janë objektivisht superiore në pranimin
apo pëlqimin konsumator.
• Operacione me kosto të ulët
Si rezultat i kombinimit të produktivitetit të lartë, shpenzimeve plotësuese të ulta, kostove
të punës të ulëta, aftësive më të mira për blerje.
Një rang produkti i kufizuar ose kosto e ulët e shpërndarjes ;
• Avantazh ligjor
Në formën e patentave, e drejta e autorit ose një pozicion i mbrojtur;
• Kontakte shumë të mira;
• Njohuri shumë të mira
Si rezultat i kërkimit të tregut më efektiv, një kuptim më i mirë i kostove ose sisteme
informacioni superiore;
• Avantazhet e shkallës;
• Qëndrime dhe pikëpamje ofensive
Si etiketat e Procter & Gamble ishin një qëndrim i fortësisë dhe qëndrueshmërisë
konkurruese dhe një përcaktimi për të fituar.
Një kuptim bazë i rëndësisë së avantazhit konkurrues ka qenë për një kohë të gjatë në
zemër të strategjive të Maks & Spencer. Kompania është përqedruar në zhvillimin e një
serie të avantazheve konkurruese të cilat, të marra së bashku, paraqesin një sugjerim dhe
propozim për shitje të forta, kerkojnë dhe synojnë konsumatorë me një kushtë apo
rrethanë të fuqishme për të blerë dhe vendosin konkurrentët në nje disavantazh.
Çdo strategji ka nevojë të bazohet në një kuptim të firmës për aftësit dhe kapacitetet e saj
dhe, në veçanti, cdo avantazh konkurrues është i pozuar nga organizata. Ekzistojnë disa
mënyra për identifikimin dhe zhvillimin e avantazhit konkurrues që përfshijnë mënyren e
porterit për analizën e zingjirit të vlerës ecila është projektuar dhe parashikuar për të
ndihmuar strategjin të kupojë pa vështërsi burimin dhe sjelljen e kostove në industri si
dhe burimet ekzistuese dhe potenciale të diferencimit.
Krijimi i një avantazhi konkurrues bazuar në vlerën konsumatore
Motivimi pas qdo ndryshimi në strategjinë marketing është rritja e nivelit sipas tëcilit
përformanca e suksesshme mundë të vazhdojë edhe në periudhen tjetër të planifikimit,
ose përmirësimi i përformancës së një produkti që është e dobët për të arritur pjesën e saj
të objektivave të SBU-së.
20

22. Gjat viteve, marketerit kanë përdorur shumë menyra për të organizuar vendimet për
strategjinë marketing me qëllim që të arrijnë ato rezultate, që përfshijnë interesin e
kohëve të fundit në cilësinë e produktit/shërbimit dhe në menaxhimin e cilësisë së
përgjithshme, një nga mënyrat më të përhapura është koncepti i vlerës. Vlera mundë të
jetë një mënyrë efektive për të integruar aktivitetet marketing, sepse ajo përfshinë
konceptin e cilësisë, edhe pse ajo është një term shumë më i gjerë, ajo merrë në
konsideratë të gjithë elementet e marketingut miks si dhe ajo mundë të përdoret për të
konsideruar në mënyrë të qartë dhe të hapur perceptimet konsumatore të marketingut
miks në procesin e zhvillimit të strategjisë.
Gjithashtu, vlera mundë të përdoret si menaxhim i cilësisë së përgjithshme, si mënyrë e
organizimit të aspekteve të brendshme të zhvillimit të strategjisë marketing.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
5.4.3. Formula e vlerës
Vlera është një tregues i vështirë për t’u përcaktuar, sepse ajo nënkupton gjëra të
ndryshme për njerëz të ndryshëm. Disa njerëz e identifikojnë apo barasvlersojnë vlerën e
mirë me cilësinë e lartë të produktit, ndersa të tjerët e shohin vlerën si asgjë më tepër se
një çmim i ulët. Përcaktimi më i zakonshëm i vlerës lidhet me përfitimet konsumatore
ndaj kostove.
Gjithashtu, vlera është një term relativ në kuptimin që ajo mundë të gjykohet vetëm nga
krahasimi i ofertave të ndryshme të firmave të ndryshme. Për qëllimet tona, ne do ta
përcaktojmë vlerën si vlerësim subjektiv të konsumatorit për përfitimet, krahasuar me
koston për të përcaktuar vlerën e produktit të një firme në lidhje me ofertat e firmave të
tjera. Një formulë e thjeshtë për përcaktimin e vlerës mundë të jetë:
Për të parë se si qdo element i marketingut miks lidhet me këtë formulë, ne do t’i shohim
përfitimet konsumatore dhe kostot konsumatore brenda pjesëve përbërse të tyre si
tregohet në tabelën e mëposhtme:
21

23. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
5.4.4. Përfitimet konsumatore
Përfitimet kosumatore përfshijnë çdo gjë që pret një konsumatorë nga firma. Këto
përfitime janë të lidhura ngushtë me elementin –produkt- të marketingut miks. Shembujt
përfshijnë përfitimet që presin konsumatorët nga cilësia e produkteve të firmës, e cila
perfshin tiparet që kanë produktet e saj. Për firmat e shërbimit cilësia e produktit i
referohet cilësisë së brendshme të shërbimit bazë e tillë si një krevat apo një dhomë në
një hotel. Gjithashtu, konsumatorët presin përfitime edhe nga shërbimi konsumator i
firmës të tilla si instalimi, trajnimi, këshillimi etj. Cilësia e shërbimmit konsumator varet
nga tesa e besueshme dhe e përgjithshme është firma ndaj kërkesave të konsumatorëve të
22

24. saj dhe nga karakteristikat e punonjësve si aftësia apo miqësia me konsumatorin dhe
eupatia.
Por, konsumatorët presin përfitime të bazuara në exsperiencën e tyre. Për shembull, për
shumë konsumatorë përfitimet rrjedhin nga veprimi i shopingut në vetvete. Keto
përfitime ndikohen nga atmosfera she dekori i dyqanit me pakicë. Shumë aktivitete
promocionale përfshihen në përfitimet e exsperiencës. Këto aktivitete radhiten që nga
promocioni në dyqan ( demostratimet, treguesit e modës dhe ekspozitat apo reklamimet
në pikat e blerjes) deri në promocionin jashtë dyqanit ( reklama dhe publiciteti për të
informuar konsumatorët për produktin). Gjithashtu, aktivitetet promocionale janë
pjesërisht përgjegjëse për krijimin e imazhit dhe prestigjit të cilat janë pjesë e cilësisë së
produktit.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Kostot konsumatore
Kostot konsumatore përfshijnë çdo gjë që blerësi mundë të ofrojë për të fituar përfitimet e
siguruara nga firma. Kostoja më e qartë dhe e dukshme është çmimi në parë i produktit, i
cili përfshinë taksat e shitjeve dhe shpenzimet shtesë. Kostot jomonetare nuk janë shumë
të dukshme dhe të qarta. Dy kosto të tilla janë koha dhe përpjekja e shpenzuar nga
konsumatorët për të gjetur dhe blerë produktet e deshiruara. Këto kosto janë shumë të
lidhura me aktivitetet e shpërndarjës së një firme. Për të reduktuar përpjekjet dhe kohën
firma duhet të arritë disponueshmërinë apo arritshmërinë e produktit, duke e bërë atë më
të përshtatshëm për konsumatorët me qëllim që këta të fundit të blejnë produktet e firmës.
Rritja ne tregtimin jo në dyqane është rezultat drejtëpërdrejtë i firmës që ndërmerr hapa
për të reduktuar kohën dhe përpjekjet e kërkuara për blerjen e produkteve të saj duke
reduktuar ne këtë mënyrë këto kosto për konsumatorët.
Një kosto tjetër jomonetare, kostoja e riskut, mund të reduktohet duke ofruar garanci të
zgjeruara për një shpenzim shtesë. Tregtarët reduktojnë riskun duke mbajtur politika
liberale të shkëmbimit dhe qarkullimit. Kostoja jomonetare e fundit është kostoja e
oportunitetit, e cila është më e vështirë për t’u kontrolluar nga firmat. Disa firma përpiqën
të reduktojnë kostot e oportunitetit duke promovuar produktet e tyre si më të mirat apo
duke premtuar shërbim më të mirë pas shitjes. Për të parashikuar kostot e oportunitetit,
firma duhet të konsiderojë të gjithë konkurrentët, duke përfshirë konkurrentët ë buxhetit
që ofrojnë konsumatorëve alternativa për shpenzimin e parave të tyre.
Konkurrimi nëpërmjet vlerës
Pas ndarjes së vlerës në pjesët përbërëse të saj, ne mundë të kuptojmë më mirë se si
mundë të hartohet strategjia marketing e nje firme për të optimizuar vlerën konsumatore.
Duke alarmuar çdo element të marketingut miks, firma mundë të rritë vlerën nëpermjet
rritjes së cilësisë së produktit, shërbiit konsumatorë apo cilësisë së bazuar në exsperiencë
apo nepërmjet reduktimit te cmimeve monetare apo jomonetare.
Firmat e ndryshme të tregtimit me pakicë janë një shembull i mirë i asaj se si mundë të
jepet vlera duke alternuar një apo më shumë pjesë të ekuacionit të vlerës. Dyqanet
konveniente ofrojnë vlerë për konsumatorët dhe reduktuar kostot jomonetare dhe duke
rritur çmimet monetare. Dyqanet me cmime të larta qëndrojnë në biznes, sepse shumë
konsumatorë vlerësojnë kohën dhe përpjekjet e tyre më tepër se paratë në disa raste.
Tregjet e ndryshme të zgjedhura do të kenë perceptime të ndryshme për vlerën e mirë.
23

25. Menaxheri marketing duhet të kuptojë kërkesat me vlerë të ndryshme të çdo segmenti
tregu dhe të adaptojë në përputhje me to marketingun miks të tij. Nga pikëpamja
strategjike, është e rëndësishme të kuptojmë që të katër elementet e marketingut miks
janë të rëndësishëm për të dhënë vlerë. Vendimet strategjike për një element vetëm
mundë të ndryshojnë vleren e pritshme për mirë apo për keq. Nëse këto vendime janë më
të ulëta se vlera e përgjithshme, menaxheri marketing duhet të konsiderojë modifikimin e
cdo elementi tjetër të marketingut miks për të kompensuar rritjes.
Analiza e konkurrencës ndihmon për të përcaktuar avantazhin konkurrues të
konsumatorëve brenda një tregu të dhënë. Mund të dallohen dy tipa të avantazheve
konkurrues: a) avantazhe strukturore-janë ato avantazhe që ndertohen tek biznesi, p.sh,
nje fabrik prodhimi në Korenë e Jugut për shkak të kostos së ulët të punës ka një
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
avantazh strukturor mbi një firmë tjetër, b) avantazhe përgjegjëse-që u referohen
pozicioneve të avantazhit konkurrues të ndertuar me kalimin e kohës si rezultat i
vendimeve të caktuara. Ky lloj avantazhi bazohet në operimin në formë leve me dukurinë
strategjike të biznesit.
Çdo biznes është një përzierje unike e dukurive strategjike. Psh, në industrinë e pijeve të
buta një njësi investimi në reklame mundë të qojë në përfitimin e nje njësie të tregut.
Ndërsa në industrinë elektronike prodhuesi më vëllimin më të lartë ka edhe koston më të
ulët. Në biznesin e produkteve industriale kostot e shitjes dhe të shpërndarjës tentojnë të
ulen deri në njëfar pike me rritjen e densitetit të mbulimit të shitjeve . pas kësaj pike
optimale, ato tentojnë të rritën shumë. Por një firmë mundë të bëjë diqka për t’ia arritur
konkurrencës. Psh, një kompanie shpërndarja përmes agjentëve mundë t’i shërbejë si leve
konkurruese, ndërsa për një kompani tjetër kërkimi i diferencimit të produktit mundë të
jetë më i dëshirueshëm nga pikëpamja strategjike.
Për të mbijetuar, cdo kompani, pavarësisht nga madhësia duhet të ndryshojë në një prej
dy dimensioneve: ose të ketë kosto më të ulët se konkurrentët e saj të drejtpërdrejt ose të
ketë vlera unike për të cilat konsumatorët e saj jane të gatshëm të paguajnë më tepër.
Dallimi nga konkurrentët është thelbësor për mbijetesën. Kjo mund të arrihet në mënyra
të ndryshme:
1. duke u përqendruar në segmente të veçanta tregu;
2. duke ofruar produkte që dallojnë nga produktet konkurruese dhe jo që i pasqyrojnë
ato;
3. duke përdorur kanale shpërndarjeje dhe procese prodhimi alternative dhe
4. duke përdorur cmime përzgjedhëse she struktura kostoje kryesisht të ndryshme.
Më poshtë paraqiten dy mjete analitike që mundë të përdoren nga një kompani që kërkon
një pozicion krahasues të dallueshëm.
Struktura e sistemit të biznesit. Shqyrtimi i sistemit të biznesit që vepron në një industri
është i dobishëm për analizën e konkurrencës dhe kërkimin e alternativave novatore për
të fituar një avantazh konkurrues të qëndrueshëm. Ajo aftëson një firmë për të zbuluar
burime më të mëdha të përdorimit të levës ekonomike që nënkupton fazat e sistemit ku
mundë të ndërtohen pengesa lidhur me kostot ose investimet kundër konkurrentëve.
Struktura e sistemit të biznesit mund të përdoret edhe për të analizuar kostot e një
konkurrenti si dhe për të fiuar një vështrim të thellë në burimet e avantazhit konkurrues
24

26. aktual të tij, si në kostot ashtu edhe në vlerën ekonomike për konsumatorin. Në secilën
faz të sistemit kompania mundë të ketë disa alternativa të cilat janë shpesh të ndërvarura.
Psh, ndertimi i produktit do të detyrojë pjesërisht zgjedhjen e lëndëve të para. Po kështu
perspektivat e shpërndarjes fizike do të ndikojnë në kapacitetin e prodhimit dhe
vendndodhjen dhe e kundërta. Në secilën
fazë mundë të ngrihen një sërë pytjesh, përgjigjet e të cilave sigurojnë alternativat
strategjike që nje kompani mund të marrë në konsideratë. Pyetje të tilla janë:
• Si po realizojmë ne ...tani? Po konkurrentët tanë?
• Çfarë ka më të mirë mënyra e tyre? Po e jona?
• Si mundë të bëhet ndryshe?
•
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
•
• Si do të ndikojnë këto opsione në pozicionin tonë konkurrues?
• Nëse ndryshojmë këtë fazë, si do të ndikojë kjo në fazat e tjera?
Pëegjigjet këtyre pyetjeve tregojnë burimin e zbatimit të levës për të fituar avantazh
konkurrues.
Kurba e konsumatorit vlerë/dobi
Kjo është zhvilluar për të krahasua numrin maksimal të tipareve të ndryshme të produktit
për të cilin janë të gatshëm të pahuajnë disa segmente konsumatorësh. Kurba mundë të
përdoret për të shqyrtuar perspektivat e ofertave të produkteve/shërbimeve të firmave të
ndryshme në një treg. Një firmë mund të fitojë avantazh konkurrues duke ravijëzuar
ofertën e produktit të sajë sa më afër që të jetë ë mundur me kurben aktuale të dobisë së
klientit. Kjo mundë të ilustrohet duke iu referuar shitësve me pakicë të gazolinës.
Në vitet ’60 kompanitë e integruara të naftës besonin se klientët do të ishin të gatshëm të
paguanin një çmim më të lartë nese stacionet e tyre të shërbimit do të ofronin tipare
shtesë që përfshinin karta krediti, qeqe për gazolinën dhe larjen e xhamit të prapëm. Nga
ana tjetër, shitësi me pakicë të pavarur të gazolinës e ndienin
se pjesa më e madhe e konsumatorëve dëshironin gazolinë jo të kushtueshme. Sic u dukë
më vonë, grupi i dytë e kishte pozicionuar më saktë se firmt e integruara kurbën e dobisë
së konsumatorit. Kjo i detyroji këto të ulin çmimet për të përballuar sfidën e shitësve të
vegjël të gazolonës. Një kurbë dobie mundë të pasqyrohet fuke ndertuar grafikun e
kostos/vlerës së gjithë tipareve në varësi të numrit të përgjithshëm të tyre. Kostoja e
përgjithshme e prodhuesit rritet në mënyrë linearë bashkë më qdo tipar
shtesë; kostoja marxhinale e çdo tipari supozohet të jetë konstante. Nga pikëpamja
konceptuale, vlera e disa tipareve të para të shtuara tek produkti bazë mund të jetë e
lartë, por pas kësaj, vlera e çdo tipari është më e madhe se vlera e tijë për konsumatorin.
Ndërveprimi i dy kurbave përcaktonë pikën ku prodhuesi duhet ta ndërpresë shtimin e
tipareve. Devijimi i një firme nga pika optimale siguron një mundësi për firmën
konkurrente.
Mbajtja e avantazhit konkurrues
Një strategji e mirë nuk kërkon vetëm të ‘’fitojë majën’’ por edhe ‘’ta ruaj atë’’. Me fjalë
të tjera një biznes jo vetëm që duhet të kërkojë avantazhin konkurrues, por edhe ta ruajë
atë për një kohë të gjatë. Kjo kërkon vendosjen e pengesave për konkurrencën. Ndërtimi i
25

27. pengesave mundë të bazohet në madhesinë e tregut objektiv, aftësitë më të mëdha për të
siguruar burime ose klientë dhe kufizimet në alternativat e konkurrentëve.
Psh. Ekonomitë e shkallës mundë ta pajisin firmën me një avantazh kostoje me të cilin
konkurrentët nuk mundë të matën.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Kurba vlerë/dobi
Sigurimi i preferuar i burimeve ose klientëve i siguron një kompanie një avantazh më të
pranueshëm nëse ai është në terma më të mirë sesa konkurrentët dhe mundë të ruhet në
afat të gjatë. Së fundi një avantazh konkurrues i mbështetur mundë të fitohet nëse, për
arsye të ndryshme, konkurrentët janë të kufizuar në lëvizjet e tyre.
Në terma financiarë pengesat bazohen në diferencimin konkurrues të kostos ose
diferencimin e çmimit ose shërbimit. Në të gjitha rastet, pengesa e suksesshme lejonë
marzhe më të larta fitimi se të konkurrentëve. Nga ana financiare, që pengesa të jetë e
pathyeshme nga konkurrentët, duhet që kapërcimi i pengesës t’i kushtojë konkurrentit më
shumë sesa i kushton ruajtja e saj firmës së mbrojtur.
26

28. Natyra e pengesës së mundshme varet nga ekonomiksi konkurrues i biznesit. Një produkt
i reklamuar shumë tek konsumatori, me një pjesë tregu udhëheqëse, gëzon një pengesë
domethënëse kostoje dhe ndoshta edhe një pengesë të realizimit të çmimit. Nëse një
produkt konsumi ka p.sh një pjesë tregu dy herë më të madhe se konkurrenca, atij i duhet
të shpenzojë vetëm gjysmën e parave për reklamën për njësi, për të dhënë të njëjtin
ndikim në treg. Pra, çdo njësi, gjithmonë do ti kushtojë më tepër konkurrentit që sulmon
sesa atij që mbronë pengesen. Nga ana tjetër, barrierat kushtojnë si për t’u ndërtuar edhe
për t’u mbrojtur. Shpenzimi për një barrierë mund të bëhet qadër nën të cilën mundë të
rritën forma të reja konkurrence. P.sh., nëse reklama është një pengesë që mbronë një
markë udhëheqëse nga të tjerat, kostoja e mbajtjes së sajë është një qadër nën të cilën
mund të fshihet edhe të rritet një tjetër markë private.
Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
Linja e gjerë e produktit, forca të mëdha shitjeje dhe shërbimi janë shembuj të barrierave
të mëdha. Secila prej tyre ka koston e ngritjes dhe të mbajtjes. Secila është efektive
kundër konkurrentëve të vëgjel të cilët përpiqen të kopjojnë liderin, porë kanë më pakë
volum për të amortizuar kostot e barrierës.
Megjithatë, secila pengesë ka një çadër mbrojtëse mbi konkurrentët. Kështu, konkurrenti
me një linjë më të ngushtë produkti ballafaqohet me kosto më të ulëta sesa lideri me një
linjë të gjerë.
Figura më lartë tregon marrëdhënien midis barrierës dhe strategjitë qadër për mbështetjen
e avantazhit konkurrues.
Pozicioni më i mirë në sistem është ai me pengesë të madhe dhe çadër të vogël. Ky është
një produkt ose biznes me një pozicion aq të fortë sa kostot për njësi të mbajtjes së
barrierës nuk janë domethënëse. Kuadrati me pengesë dhe qadër të vogël është një
produkt pa rentabilitet të lartë. Më interesanti është kuadrati me pengesë dhe qadër të
madhe. Biznesi është i mbrojtur nga ekzistenca e pengesës, porë në të njëjten kohë ai
është i riskueshëm, sepse kostoja e mbajtjes së sajë është e lartë. Rentabiliteti mund të
jetë i lartë, por edhe risku i erozionit konkurrues mundë të jetë domethënës.
27

29. Qështja qëndron tek këmbimi i shitjeve dhe parapëlqimeve të konsumatorit për më tepër
shërbime,cilësi,zgjedhje ose imazh,për çmime më të ulta të konkurrentëve të përqendruar
më ngushtësisht.
Këto biznese ballafaqohen me vendime të rëndësishme.
Pandryshueshmëria e barrierës nënkupton kërcënime të vazhdueshme nga konkurrenca e
përqendruar. Edhe ndonjë ndryshim në shpenzime për të zvogëluar çadrën nënkupton
ndryshimin e natyrës së mbrojtjes konkurruese, pra shkatërrimin e barrierës.
Strategjia marketing e suksesshme kërkon ndërgjegjësimin për madhësinë e çadrës dhe
testimin e vazhdueshëm nëse duhën mbajtur investimet për të ruajtur apo fuqizuar
barrierën apo duhën tërhequr investimet ndërkohë që barriera bie.
Një avantazh që ka mundësi për tu ruajtur është domëthënës për strategjinë marketing
vetëm kur ekzistojnë kushtet e mëposhtme:
_ _____________Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
• klientët përceptojnë një ndryshim domëthënës në atributet e rëndësishme midis
produktit/shërbimit të firmës dhe atij të konkurrentëve,
• ndryshimi është rezultat i drejtëpërdrejtë i një hendeku ekzistues mes aftësive të
firmës dhe atyre të konkurrentëve dhe
• si ndryshim atributet e rëndësishme ashtu edhe hendeku në aftësitë e firmave pritet te
zgjasin në kohë.
Literatura: Kapituli i marre nga libri –
Strategjite e marketingut; Liljana Elmazit, Tirane 2005
28

30. ______ ________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_
29