Ejecución estratégica: la clave del éxito empresarial

Objetivos del Aprendizaje

I. ¿Qué es ejecución estratégica?
i. Entendiendo la diferencia entre ejecución estratégica y ejecución.
ii. Entendiendo la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y el fracaso de la estrategia.
II. ¿Por qué la ejecución e estratégica es una actividad critica del éxito de la organización?
III. ¿Cuáles con las causas de los fracasos en la ejecución estratégica?
IV. ¿Cómo puede mejorarse la calidad de la ejecución estratégica?

© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 2

De la ejecución estratégica, falla.
60% Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”.
http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html


Misión

Visión

Metas | Objetivos

Análisis Estratégico

Escogencia Estratégica

Implementación
Estratégica

Evaluación Estratégica


Es acerca de …
…traducir la
estrategia en
acciones
específicas
todos los días.

Es acerca de caminar esos…

PLANES
ideas: misiones, metas, estrategias


Caminar esos planes ha sido
‘inesperadamente' difícil para
algunas empresas.


Wal-Mart falló en
su ingreso a
Alemania.


.

© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez
Rick Wagoner, anterior CEO de GM 11

Tesco’s US outfit


Dentro de los sufrimientos de
Yahoo!
Esta su inhabilidad de ejecución.

…el inventor de la cámara digital entro en
bancarrota en Enero del 2012, después de
perder competitividad ante sus rivales.


¿Cuál es la
diferencia entre el
fracaso de la
ejecución
estratégica y el
fracaso estratégico?

Alguien simplista diría…


Estrategia Ejecución Estratégica

Contenido ¿Qué?
Proceso
¿Cómo?


Misión
CONTENIDO

PROCESO
Visión

Metas | Objetivos

Análisis Estratégico Implementación
Estratégica
Escogencia
Estratégica

Implementación
Estratégica

Evaluación
Estratégica


Sin embargo…
…existe un fuerte vínculo
entre estrategia y ejecución
estratégica.


(EE)
Misión
CONTENIDO

Visión

Metas | Objetivos
La estrategia
Análisis Estratégico
influencia la EE.
Escogencia
Estratégica

Implementación
Estratégica

Evaluación
Estratégica


(EE)

Una Estrategia Una estrategia
ejecutada pobremente
pobremente afecta pensada afecta el
el desempeño desempeño de la
estratégico. EE.


Fracaso Estratégico Fracaso de la
Ejecución Estratégica

…una estrategia
…falló la estrategia. pobremente
ejecutada.


El fallo de una estrategia
puede ser rastreado a la
ejecución.


¿Notó que un “fallo
estratégico” y “una
estrategia ejecutada
pobremente” comparten un factor
común?


FRACASO

¿Por qué la ejecución
estratégica es una
actividad crítica en el
éxito de la empresa?


1

Para ser exitoso se
debe poder ejecutar.
Fuente: iredellrunners.com


Sin importar cuan grande es su idea, si
no se ejecuta, usted no es diferente a
alguien sin una idea.


2

Ejecución estratégica…
…es una medida
del futuro
desempeño de su
empresa.


26.06.2012
NASDAQ

Fracasar en la ejecución…
…ha hecho que RIM fabricante
de BlackBerry pierda 87% de
su valor de mercado.

26.06.2012
NYSE

Fracasar en la ejecución…
…ha visto a Nokia
perder 85% de su valor
de mercado.

26.06.2012
NASDAQ

Mientras tanto…
…el valor de mercado
de Apple ha llegado
hasta un 307%.

3

Las empresas Misión

desperdician Visión

Metas | Objetivos

recursos cuando Análisis Estratégico

fallan en ejecutar o Escogencia
Estratégica

ejecutan Implementación
Estratégica

pobremente. Evaluación
Estratégica


4

El liderazgo ejecutivo está
cada vez más, medido por la
habilidad de ejecución.


Basta mirar a todos los
CEOs (FTSE100 &S&P500) que han perdido su
trabajo, entre 2008 y 2012. Razón:
fracaso en ejecución estratégica.


Nam Yong (LG)
Chris DeWolfe (MySpace)
Rick Wagoner (GM)
Jerry Yang (Yahoo!)
Carol Bartz (Yahoo!)
Olli-Pekka Kallasvuo (Nokia)
Leo Apotheker (HP)
Jim Balsillie and Mike Lazardis (RIM)
Fred Hassan (Schering Plough)
Etc…

5

Las personas vienen a
trabajar para
completar un tarea.
© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Esto es, para ejecutar la estrategia de la empresa.
Derechos de traducción de Rolando Ramirez 39

Entonces, ejecución estratégica…

…es la suma de todas las
tareas que realiza una
empresa y sus socios de
negocio.


60%
De las estrategias ejecutadas fallan.
Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”.
http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html


¿Por qué?

Alto
Pobre comunicación Haciéndolo
Sin liderazgo relevante para
todos los niveles:
Sin seguimiento Alineando la
Importancia del obstáculo

estrategia con las
Enfocados en resultados personas,
de corto plazo traduciendo
Unidades con
agendas compitiendo estrategia en
entre si ejecución
Todos muy ocupados
y sin tiempo

Resistencia
al cambio

Bajo Alto
Popularidad de la respuesta
Fuentes: HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate, EBSCOhost


Mercados

Estrategia

Culpa de la
estrategia.

La estrategia está
desactualizada con las
cambiantes necesidades y
expectativas.


…cuando Kodak realizó
que la cámara digital,
especialmente en el segmento de consumo de productos electrónicos,
era el futuro de la
fotografía digital, era muy
tarde.


Tata Nano lanzado en el 2009 fue catalogado como un posible fracaso.


Jefe del fabricante Indio, Ratan Tata,
admite los “errores” del Tata Nano.

Source: BBC (January 2012)


Culpa de
los
estrategas.

2010: HP adquiere a Palm…

…una apuesta para retar
al iPad de Apple, y evitar
la amenaza sobre las
ventas de sus PC.


Apotheker de HP
18 August 2011

descontinuó el TouchPad
solo después de 2 meses en
el mercado.

Leo Apotheker anterior CEO de HP

Los estrategas gastan más
tiempo en el diseño del
contenido de las estrategias, que
pensando en como
implementarlas exitosamente.


¿Por qué
ocurre eso?

1
Por error los ejecutivos
de alto nivel piensan que
la ejecución de la
estrategia esta definida
para aquellos en la base
del organigrama.

©© 2013 Berlin Asong.rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez
2013 Berlin Asong. All All rights reserved. 56

Los ejecutivos tienen menos competencias
2

y menos conocimiento en el arte y ciencia de
la ejecución estratégica.

© 2013 Berlin Asong. All rights reserved.

Incontables estrategias
son diseñadas sin tomar
en cuenta la habilidad de
la organización para
ejecutarlas.
David Hilliard, “Strategy Execution – Acting on what really matters”.


Los gerentes están
entrenados en planificación,
no en ejecución.

Hrebiniak, (2004) “Strategy Execution is the Key”

…este pensamiento es
promovido por la educación
en negocios y por los
educadores en negocios.


3

La estrategia es
comunicada
pobremente.

Lo probable es que el 40%
de la fuerza laboral no
pueda articular los detalles
de la estrategia de la
empresa.


El contenido, canal y
destino del mensaje de la
estrategia es importante.


4

Se administran pobremente
las expectativas de los
“accionistas”.


Inversionistas
Empleados
Suplidores /
Consumidores Distribuidores

Organización

Gobierno /
Reguladores Comunidades


Culpa de
factores
organizacionales

Falta de
medidas de desempeño.


Falta de
derechos de decisión.


Inter e intra-
intereses y tensiones…


…un contribuidor importante de
su deteriorante desempeño en
los 70s y 80s.


Sistemas de trabajo que frenan la
capacidad de toma de
decisión, y limitan la
transparencia entre unidades
de trabajo.


Culpa de los
empleados.

Cualquier ejecución estratégica incluye…

cambios. .


¿Por qué los
empleados se
resisten al
cambio?


1

Inconscientes
De la necesidad del cambio.


¿Puede usted exponer la
estrategia de la empresa?
5%

38%
57%
HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard
Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate,
EBSCOhost

Si Incompleta No

Lo probable es que el 40%
de la fuerza laboral no
pueda articular los detalles
de la estrategia de la
empresa.


2

Las personas
se sienten
más cómodas
con el
ambiente
actual.

3

Inseguridad
psicológica.


¿Perderé mi trabajo,
cambiarán mis
tareas?


¿Perderé mis
privilegios actuales?


¿Serán los recursos de
mi unidad desviados a
otras unidades?


¿Tendré que
aprender nuevas
habilidades?


4

Apoyo inadecuado
de los líderes.


5

Desacuerdo con la
estrategia incluyendo
desacuerdos entre sus
diseñadores.

Culpa de los
factores del
© 2013 Berlin Asong. All rights reserved.
proceso.
Derechos de traducción de Rolando Ramirez 89

1

Las fases de la ejecución
estratégica están pobremente
diseñadas, desarticuladas o no
claramente pensadas.

Fase Uno Fase Dos Fase Tres


¿Fue una medida
inteligente de HP el
eliminar la tableta del
mercado?


2

Falta de
Ejecución estratégica.
¿Cómo aseguramos el éxito?


3

Ejecución estratégica
de las METAS, no se
exponen claramente.


4

Pobre diseño de sistemas
para el seguimiento y
medición del desempeño
estratégico.


5

Proceso de implementación
atrasado
es ,
apurado o
eliminado demasiado
temprano.

¿Fue eliminado el
TouchPad
muy pronto?


Limitaciones
Financieras.

Disfuncionales
Asociaciones
Estratégicas.

Factores
Externos Más
Allá del Control
de los Estrategas.

1

Exposición a amplio y complejo rango de…

Factores PESTAL.
Político

Legal Económico

Organización

Ambiente Social

Tecnológico


2

Falta de
planes de contingencia
contra cambios e impactos en el
mercado, esperados y no esperados.


Culpa de la
falta de
aprendizaje.

Falta de aprender
de errores en
ejecución y retos
pasados.


MEJORANDO LA
CALIDADA
DE EJECUCION
ESTRATEGICA

Un método dominante sobre los
demás, las 7s de McKinsey.
…valor en el diagnóstico, totalmente integrado, refleja
las causas de las fallas en la ejecución estratégica.


Fuente: McKinsey


Valores compartidos

Guías para la
misión y creencias de la
organización


Preguntas de Diagnóstico
¿Cuáles valores pregona la nueva, o existente, estrategia?
¿Están los empleados completamente enterados de la nueva estrategia?
¿Se fomentan los diferentes puntos de vista?
¿Qué efectos puede tener la estrategia sobre la moral o el bienestar del personal?
¿Está la estrategia sincronizada con los clientes, los accionistas y la sociedad en
general, etc.?
¿Están los empleados, divisiones y unidades funcionales alineados con las metas
estratégicas?
Etc…


Estrategia

Los medios por los cuales la
empresa logra sus metas
estratégicas.



¿Cuáles son las prioridades competitivas de la organización?
¿Cuál es el racional detrás de la estrategia?
¿Cuáles son los costos estratégicos que la empresa esta dispuesta a tomar?
¿Cómo se alinea la estrategia con las fuerzas competitivas?
¿Cuál es el plan para la implementación estratégica?
¿Están los recursos adecuadamente disponibles para el plan?
Etc…


Estructura

La forma en que el trabajo
está dividido; implica la
definición de la autoridad y la
responsabilidad.


Separar en tareas especificas la ejecución
estratégica, usando metas INTELIGENTES.

Metas por secciones Estrategia total


¿Cómo se organiza la empresa (funcionalmente, geográficamente, divisiones, productos, hibrido)?
¿Cuál es el racional detrás de la estructura?
¿La estructura de la organización esta alineada con las prioridades competitivas?
¿Están asignadas las personas correctas para las posiciones correctas?
¿Están los aliados alineados con el desempeño esperado en la estrategia?
¿Tiene la estructura la agilidad necesaria para responder a cambios en el mercado?
¿Están las unidades operativas con una integración ágilmente diseñada para apoyar
la estrategia?
Etc…


Eliminar barreras de conocimiento
compartiéndolo entre los
empleados, gerentes y
departamentos.


Sistemas

Los procesos
(toma de decisiones, recursos humanos, mercadeo, servicio al cliente, manufactura, distribución, TI, seguridad, riesgo , etc...)

que definen como se logra la
estrategia.



¿Cuáles son los sistemas que son críticos para la ejecución exitosa de la estrategia?
¿Cuán eficientes son los procesos?
¿Cómo se obtienen las personas correctas, se les responsabiliza de sus resultados y
se les mantiene motivados?
¿Cuáles son las métricas usadas para medir el desempeño de los procesos?
¿Cómo se monitorea y mide el desempeño?
Etc…


Personas

Calidad, cantidad y moral de
los empleados; roles de los
participantes externos del
negocio.


¿Tiene la organización la cantidad y calidad correcta de talentos?
¿Tiene el liderazgo correcto?
¿Tiene la cantidad y calidad correcta de líderes?
¿Está el personal entrenado y motivado?
¿Extrae la organización el nivel correcto de productividad del personal?
¿Esta el área de RR HH alineado con las metas y objetivos de la estrategia?
¿Cuáles partes interesadas en el negocio tienen un fuerte interés en la estrategia?
¿Cuáles grupos interesados en el negocio se opondrán a la estrategia?
Etc…


Mapa de partes interesadas

Alto Parte A Parte B

Interés

Bajo Parte C Parte D

Bajo Alto Fuente: Gardner et al. 1986.

Poder Adaptado de Mitchell, et al. 1997


Identificar e
involucrar la gente
correcta.


Propósito
estratégico
para el cambio
articulado;
escuchar
puntos
divergentes;
escuchar las
preocupaciones
de empleados.

Articular la evolución
estratégica y táctica a todos,
no solo a unos cuantos.

Apalancado en
la velocidad de la
tecnología de la
información,
obtener los
beneficios de
compartir
conocimiento.

Capacitación


Apoyo con
liderazgo

Construir puentes entre los
equipos, departamentos y
divisiones.

Recompensas
del esfuerzo.


Estilo

Cultura, comportamiento e
imágen organizacional; estilo del
gerenciamiento o el liderazgo.


¿Cuál es la cultura interna?
¿Cuáles son los valores que sostiene la organización?
¿Tiene la organización un problema de identidad?
¿Cómo se relaciona la marca de la empresa en el mercado?
¿Están los valores alineados con los consumidores y los de la sociedad en general?
¿Es el liderazgo apropiado para la dirección estratégica?
¿Hay agrado o desagrado por el liderazgo? ¿Por qué?
¿El personal confía en la integridad de los Directores y ejecutivos?
¿Es el estilo de administración adecuado para el contexto ejecutivo?
Etc…


Estilo de
Dirección


Estilo
Coercitivo


Estilo Consultivo


Estilo
Participativo


Habilidades

Las capacidades y
competencias son vitales
para el éxito de la ejecución
estratégica.


Los 7 elementos
combinados crean
una red de
capacidades
vitales para una
exitosa ejecución
estratégica.


¿En que sobresale la organización y qué no?
¿Cuáles son las fortalezas relativas de la organización?
¿Cómo pueden canalizarse estas fortalezas hacia la ejecución estratégica?
¿Cuáles son las debilidades relativas de la organización?
¿Cómo pueden verse minimizadas o eliminadas estas debilidades en la ejecución?
¿Cuáles recursos o competencias fueron responsables del desempeño pasado?
¿Cuáles activos son críticos en una ejecución exitosa?
¿Tiene la organización la capacidad de defender hoy o mañana su estrategia?
Etc…


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