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¿Cuándo tenemos una universidad corporativa?
La universidad corporativa puede ser el vehículo que garantiza la consecución de la
estrategia de las compañías en el futuro escenario socio-económico.
En este escenario se observan distintos factores que impactan en nuevas formas de organización,
modelos y herramientas de gestión empresarial.
La internacionalización de los mercados y la interconexión electrónica, de la que habla Thomas
Friedman en su libro “The World is flat” (2005), ha creado un entorno globalizado, que
requiere de la empresa una “mente global”, con “adaptaciones locales” a los países donde opera.
La diversidad, no sólo cultural sino generacional, muestra una ruptura con los actuales valores,
aspiraciones y expectativas en relación con el trabajo y la vida personal que llevará a desarrollar un
nuevo estilo de dirección. La gestión de la “multiculturalidad” y la “multigeneracionalidad”,
incorporando las distintas perspectivas de las personas en las iniciativas estratégicas, hará de las
diferencias un nuevo valor de la organización.
Se han producido movimientos de capitales hacia economías emergentes y relocalizaciones
de las actividades de producción en países con costes inferiores de mano de obra, como son
India, China y países de Europa del Este, cuyos entornos socio-políticos presentan un cierto grado
de inestabilidad, creando en las empresas la necesidad de adaptación continua.
Las condiciones de producción del mercado provocan que los productos y servicios aparezcan al
cliente con una baja diferenciación entre ellos, por lo que la empresa ha cambiado su orientación
al producto hacia una focalización al cliente. Se pretende, más allá de la excelencia en la atención
al cliente y del cumplimiento de altos niveles de calidad, la gestión de la experiencia del cliente.
Es decir, crear experiencias únicas que le proporcionan valor añadido, desde un punto de vista
emocional y personal. Estas vivencias logran la fidelización del cliente y que éste transmita sus
experiencias positivas a su red social, mejorando la competitividad sostenible de la empresa.
El entorno digital, evoluciona hacia una convergencia entre sectores adyacentes, donde la banda
ancha es el núcleo de la oferta digital y donde se pretende una gestión integrada de las soluciones
de comunicación volcada a la generación de valor. El crecimiento acelerado en el uso de las
tecnologías de la información y la comunicación (TICs) en el ámbito empresarial y en la vida
cotidiana de las personas, posibilita nuevas formas de hacer negocios (“e-business”) y nuevos
canales de comercialización (“e-commerce”). Existe una tendencia hacia una mayor ubicuidad y
movilidad, así como una permanente conexión, por lo que la innovación continua es el elemento
diferenciador frente a los competidores.
Las grandes compañías, además de hacer frente a objetivos financieros, incluyen en su gestión la
responsabilidad social corporativa, que según menciona el Libro Verde de la Comisión
Europea (2001), supone “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
todos sus interlocutoresquot;. Como interlocutores implicados en la cadena de valor de las
compañías se comprende desde los empleados de la organización hasta los accionistas e
inversores, clientes y usuarios, subcontratistas y proveedores, administraciones públicas, la
comunidad local y sociedad en general. La percepción de los diversos grupos de interés en
relación al comportamiento desarrollado por la empresa en cuanto a gestión económica eficaz,
protección medioambiental y “performance” social, impacta en la reputación corporativa.

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Coincidiendo con la apuesta por el capital humano, sus competencias, valores y compromiso
como fuente de ventaja competitiva de las empresas, surge el interés por la implantación de
universidades corporativas como una evolución del área de formación y desarrollo hacia un
proyecto estable para el desarrollo de los empleados, clientes y proveedores de la organización.
Las universidades corporativas se encuentran vinculadas a los objetivos de negocio y se convierten
en equipos de creación y transmisión de la estrategia. Con su desarrollo se obtienen sinergias que
apoyan la identificación y diseño de políticas, procesos y procedimientos de trabajo en la
organización; permitiendo, además a la compañía centrarse en las necesidades específicas de
aprendizaje de sus colaboradores en el mercado o sector en el que operan.
Las áreas de desarrollo sobre las que opera la universidad corporativa se refieren a:
• productos y servicios, destacando la formación técnica y los lanzamientos y campañas,
• habilidades y management, sobre los cuales podemos diferenciar dos niveles de
formación y desarrollo: básica para el puesto y avanzada para la mejora del desempeño.
• formación corporativa y de integración que incluye la transmisión de la cultura, misión,
visión, valores y estrategia corporativa y la formación en herramientas de trabajo y
sistemas informáticos.

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Formación Corporativa / Integración
Formación básica para el puesto
Formación avanzada para la mejora del desempeño
Formación técnica / Lanzamientos y campañas

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La puesta en marcha diferentes proyectos de diseño, lanzamiento e implantación de universidades
corporativas, en sectores como Automoción, Energía, Consumo, Telecomunicaciones y Sanidad,
ha llevado a Overlap a plantear un modelo propio en base a catorce componentes constitutivos y
característicos de la universidad corporativa.
1. SDN Multinivel
Con el objetivo de responder a las necesidades de los distintos segmentos a los que se dirige la
universidad corporativa, se establece un sistema de detección de necesidades multinivel,
considerando los niveles estrategia, negocio e individuo.
• El Nivel Estratégico, reúne las necesidades de la
organización, logrando la vinculación de la
universidad corporativa con la cultura organizativa
y el modelo de negocio. Integra la imagen
Estrategia
percibida de la compañía, recopilando indicadores
externos como satisfacción del cliente, percepción
de proveedores y colaboradores y la reputación de
la empresa en la sociedad. En este nivel se tienen
en cuenta los cambios y tendencias en el mercado
Niveles
y en el sector.
Negocio
• Desde el Nivel de Negocio, se consideran los
objetivos y tácticas de los distintos negocios, áreas
y/o equipos, ligando los indicadores de los cuadros
de mando de las unidades de negocio con los
requerimientos de formación y desarrollo que se
integrarán en la universidad corporativa. En este
Individual
nivel, se tendrían en cuenta cambios legislativos
que afectan a una determinada área, como
ocurrió en el contexto mexicano, donde la
legislación del mercado del automóvil afectó a los
concesionarios distribuidores.
• A Nivel Individual, se tiene en cuenta la óptica de la persona a través de pruebas
individuales de desempeño y “assessments” que definirá las áreas de desarrollo propias
de cada colaborador.

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2. Estilo propio de gestión
El estilo de gestión es una característica definitoria del tipo de relaciones que pueden establecerse
dentro de la empresa y forma parte de la transmisión de la estrategia y de los valores desde la
dirección hacia el resto de colaboradores. El sentido de pertenencia de los empleados hacia la
compañía está directamente relacionado con el grado de conocimiento que tienen respecto a los
objetivos de la misma.
El 84,7 % de los empleados prefiere, como medio de comunicación con la Dirección, el contacto
directo con sus jefes inmediatos, la universidad corporativa como herramienta de implantación de
la estrategia, creará un estilo propio de gestión considerando el concepto de “Rigorous
Candor”(1). El objetivo se refiere a la estandarización de las pautas que guían la actuación de la
dirección y a la estructuración de las acciones de comunicación interna, logrando incrementar la
calidad en la gestión y aumentar el compromiso de los colaboradores con la compañía. En
algunos casos se crearía una escuela de managers con el objetivo de unificar el sistema de gestión
de personas.
Dentro de las necesidades de desarrollo que cubrirá la universidad corporativa respecto a los
mandos se incluye la formación en liderazgo de equipos virtuales, gestión de la diversidad, la
empatía con empleados y la capacidad de comunicar mensajes con impacto.
3. Consejo asesor
En la estructura de gobierno de la universidad corporativa, destaca un órgano impulsor clave: el
consejo asesor. Este grupo incluye la participación de expertos provenientes de la compañía
matriz, por una parte, y de entidades externas de reconocido prestigio, tanto del área desarrollo y
formación como del sector en el que opera la organización. Miembros recomendados para la
creación de este Consejo Asesor son profesionales integrados en Escuelas de Negocio, Centros
de Investigación, Universidades, Asociaciones Profesionales o Sectoriales. La combinación de
experiencias de estos “sabios externos” conlleva un enriquecimiento del plan estratégico de la
universidad corporativa. Estas alianzas se configuran como espacios de reflexión y estudio, donde
los expertos comparten su visión académica/empresarial, estimulando así la investigación en áreas
de conocimiento y metodologías específicas.
(1). Informe Tendencias de la formación (Overlap, 2007)

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4. “Road map”
La universidad corporativa es una “entidad viva” dentro de la estructura organizativa,
planteándose como un proyecto a largo plazo donde se realiza una planificación para su
implantación y su evolución. Como unidad de negocio dentro de la compañía cuenta con su
propio plan estratégico y se crea un “road map” donde se definen, en un horizonte temporal de 3
a 5 años, los hitos estratégicos a conseguir por la universidad corporativa. La Defense Adquisiton
University (DAU), en Estados Unidos, plantea en su “road map” aspectos tales como el modelo de
la universidad corporativa, la consecución de premios y reconocimientos y la apertura de nuevos
centros.
Lanzamiento
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1. Público objetivo
2. Contenidos
3. Metodología
4. Infraestructuras y Tecnología
5. Comunicación y Notoriedad
6. Sistemas de medición
7. Gobierno y equipo interno
8. Procesos internos

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5. Cadena de valor de la compañía
El alcance de la universidad corporativa incluye los distintos segmentos de participantes de la
cadena de valor de la compañía desde empleados (“part-time”, “full-time”) hasta clientes y
proveedores, así como otros grupos de interés internos (accionistas, empresas participadas,
fundaciones, familiares de empleados, entre otros) y externos (administraciones públicas,
asociaciones medioambientales, sindicatos, centros educativos, entre otros).
Accionistas
GRUPOS DE
INTERÉS INTERNOS Empresas Familiares de
Fundación Sindicatos
participadas empleados
GRUPOS DE
INTERÉS DE LA
Empleados
Proveedores Clientes
CADENA DE
VALOR
Administraciones Asociaciones Medios de Centros
GRUPOS DE públicas medioambientales comunicación educativos
INTERÉS
EXTERNOS
Sociedad en general

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6. Desarrollo profesional continuo
La formación continua es apoyada por el Fondo Social Europeo a través de la Fundación Tripartita,
o con iniciativas como el CPE (Continuing Professional Education) en Estados Unidos. Partiendo de
diferentes herramientas, como la matriz proceso/competencia o las acciones de desarrollo,
diseñadas a partir de las características propias de cada organización, impulsaremos el desarrollo
profesional continuo.
Como sistema de implantación de la formación continua se crea la matriz
proceso/competencias que ordena los comportamientos clave del proceso de trabajo en
relación a las habilidades críticas, integrándose, a su vez, indicadores de desempeño para la
medición del impacto de las acciones de desarrollo, en cada cruce de la matriz.
Proceso
A B C D
1
2
ño
Habilidades
3
pe
em
4
es
d
e
sd
5
re
o
d
6
ica
d
In
7
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Las acciones de desarrollo, con un enfoque metodológico “blended learning”, mejoran la
eficacia de la formación y, adecuándolas a los requerimientos funcionales y técnicos de la
organización, servirán de base para la configuración de itinerarios. Los itinerarios de desarrollo se
hayan vinculados a planes individuales de desarrollo creados a partir del “assessment”. La
implantación de estos itinerarios puede variar entre tres meses y tres años, y combina a su vez
acciones de “coaching” y “action learning” que facilitarán la aplicación inmediata al puesto de
trabajo.

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7. Sistema de Certificación
El concepto de certificación aparece en las universidades corporativas desde dos perspectivas. Por
una parte, certificación de participantes y, por otra, certificación de la propia universidad
corporativa y sus contenidos.
En el primer caso, el sistema de certificación atenderá a la evolución individual de los participantes.
Los colaboradores se certifican mediante la obtención de “créditos académicos”, a través de la
evaluación del aprovechamiento del aprendizaje, y “créditos de desempeño”, al evaluar sus
resultados profesionales. Otros segmentos del público objetivo de la universidad corporativa
pueden obtener la certificación mediante su participación, como en el caso de la Universidad de
Land Rover con sus clientes en Estados Unidos.
En el segundo caso, nos referimos a la homologación de acciones de desarrollo y contenidos de la
universidad corporativa por parte de entidades externas, como universidades académicas o
escuelas de negocio, tanto a nivel nacional como internacional.
8. Investigación y desarrollo
La universidad corporativa cuenta en su estructura organizativa con el área de investigación y
desarrollo donde, a través del “networking” interno y externo se identifican y difunden mejores
prácticas y se crean de redes de colaboración, a través de equipos de expertos. Además se
fomenta desde esta área la participación en proyectos conjuntos con centros y programas de
investigación. Programas como Eureka e Iberoeka y con entidades como CDTI, IMADE o COPCA.

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9. Estándares de formación y desarrollo propios
Los estándares de formación y desarrollo, que definen los requerimientos mínimos y las normas de
calidad de la universidad corporativa, se articulan dentro de los siguientes marcos de actuación:
• Instruccional, que define el ciclo anual de formación y desarrollo y los medios de
distribución.
• Tutorización, que establece el tipo de tutoría y seguimiento a llevar a cabo con los
participantes.
• Evaluación de las acciones desarrolladas dentro de la universidad corporativa.
• Homologación de proveedores, donde se definen los criterios comunes de actuación de
los instructores y el estilo de impartición propio de la universidad corporativa.
Modelo instruccional Modelo de tutorización
Modelo de certificación
Modelo de evaluación
de proveedores
10. Sistemas de gestión de la formación personalizados
Focalizando la persona como cliente final de la universidad corporativa, se plantean sistemas de
gestión de la formación personalizados. La dirección académica, es la figura que impulsa y
coordina los procesos operativos y realiza la adaptación continua a los nuevos requerimientos
planteados a la universidad corporativa, desde los más altos niveles estratégicos hasta el trato
individualizado a los participantes. Se crea la “oferta al participante”: el soporte logístico se
coordina teniendo en cuenta circunstancias individuales, los contactos se planifican para cada
persona, y se organiza el “call center” para atender las necesidades del participante.

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11. Cuadro de mando
La universidad corporativa, como área de negocio dentro de la organización, requiere una gestión
como unidad. El sistema “balance scorecard” de Norton y Kaplan, posibilita el seguimiento de la
función de formación y desarrollo utilizando diferentes familias de indicadores:
• financieros,
• de actividad y procesos operativos,
• de satisfacción del participante,
• de impacto en el negocio y/o en las áreas y equipos de trabajo,
• de impacto social de la universidad corporativa.
Algunas universidades corporativas realizan correlaciones entre el desempeño académico, medido
a través del número de créditos conseguidos por un participante, con indicadores de desempeño.
En el diseño del cuadro de mando se consideran las vinculaciones con bases de datos internas de
la compañía y otras herramientas informáticas, como los RPs, de forma que la obtención de los
datos sea intuitiva y fiable. Estos datos se estructuran en diferentes niveles de agregación según el
nivel de “reporting”. La coordinación logística de la universidad corporativa, con la figura de
“controller”, trata los datos desagregados, permitiéndole tomar “microdecisiones” en el día a día.
Otros reportes con información agregada, se elaboran con menor periodicidad, como los datos
trimestrales y la memoria anual de la universidad corporativa.
Actividad y procesos internos Impacto en la persona
Control financiero Impacto Negocio
Satisfacción del participante Impacto Reputación

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12. Equipo de impulsores internos
Desde el inicio del proyecto debe crearse el equipo de impulsores internos, que apoya
lanzamiento de la universidad corporativa y promueven su implantación. Está integrado por
empleados y directivos de la organización, que participan de tres formas diferentes:
• “sponsors” del proyecto, máximos responsables de las áreas de negocio de la compañía,
• “agentes del cambio”, líderes de opinión dentro de la organización de diferentes
posiciones,
• facilitadores internos, creadores de la estrategia de la empresa o expertos en una
materia.
Para ello, se crea un Programa de Certificación de Facilitadores Internos donde los facilitadores
seleccionados para participar como ponentes en la universidad corporativa se impliquen en el
desarrollo de las acciones e itinerarios, cumpliendo con los estándares marcados por la universidad
corporativa. Al igual que viene realizando desde hace tiempo la ASTD (American Society for
Training & Development) a través del ASTD Certification Institute y su Certified Professional in
Learning and Performance (CPLP).

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13. Plan de comunicación y marketing
La adscripción de los participantes a la universidad corporativa requiere un plan de comunicación
y marketing de las acciones e itinerarios de desarrollo con el objetivo de lograr compromiso e
implicación con el propósito de la universidad corporativa.
Las comunicaciones hacia el participante individual están ligadas al soporte logístico de las
actividades de la universidad corporativa y se dirigen a la persona con “nombre y apellidos”
ofreciendo un tratamiento personalizado.
A nivel organizativo se crea la imagen de marca de la universidad corporativa, diseñando
elementos de marketing, como el logotipo y “claims” de comunicación.
Posterior al lanzamiento
Previo al lanzamiento de la Lanzamiento de la
de la Universidad
Universidad Corporativa Universidad Corporativa
Corporativa
1. Identificación y tratamiento de los 10. Comunicaciones periódicas a los
contenidos a transmitir 6. Comunicación a las áreas implicadas segmentos identificados sobre la
evolución de los Itinerarios
2. Identificación de los Agentes del
Cambio
7. Informar a otros departamentos 11. Generación y divulgación de
(administración y finanzas, sistemas…) newsletters a otros países
3. Comunicación a Directores de Área
8. Enviar folleto informativo al Público
4. Identificación de los Agentes del 12. Notas de prensa a los medios de
Objetivo de la Universidad Corporativa
Cambio en la Red de Distribución comunicación nacionales
9. Entrega de Pack de Presentación:
5. Comunicación a los Gerentes 13. Mantenimiento de la información a
materiales de presentación y
Generales de la Red de Distribución todos los segmentos identificados
participación y regalos promocionales

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14. Plan de Notoriedad
Las acciones de comunicación realizadas a través de diferentes canales y soportes desde el
prelanzamiento del proyecto, se complementan con el desarrollo del plan de notoriedad. Este plan
se articula en torno a los ejes de: notoriedad, alianzas, equipo de expertos, mejores prácticas y
pretende lograr el posicionamiento estratégico de la universidad corporativa a nivel nacional e
internacional, creando una imagen de marca referente en el área de formación y desarrollo e
impactando en los índices de reputación corporativa.
¿Cuándo tenemos una universidad corporativa?
La respuesta; cuando los catorce elementos de la universidad corporativa hayan sido diseñados e
implementados. Sin embargo, se puede plantear un margen de flexibilidad, considerando que
tenemos una universidad corporativa cuando están desarrollados al menos diez de los catorce
componentes.
Algunas compañías están desarrollando proyectos de similares características al concepto de
universidad corporativa. Las “escuelas” ofrecen un alcance menor respecto al público objetivo
incluido y se ocupan de áreas de desarrollo específicas del perfil para el que se ha creado la
escuela. Evolucionando este tipo de proyectos a partir de los catorce componentes, se construye
la futura universidad corporativa.
Cada uno de los componentes referidos tiene tras de sí un soporte teórico y práctico que Overlap ha desarrollado desde
2003. Si está interesado en conocer más acerca de cada uno de los componentes de la universidad corporativa puede
contactar en la siguiente dirección de correo electrónico: arubio@overlap.net