1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRIGUEZ
NUCELO VALLES DEL TUY
GESTION ESTRATEGICA DESDE LA
PERSPECTIVA DEL VALOR
(Taller-Seminario: 12 hrs)
Facilitador: Alexis R. Morffe
alegua0805@gmail.com
SANTA TERSA DEL TUY, 12 DE ABRIL DE 2012

2. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATEGICA
•Misión; Visión; valores y objetivos
•Análisis Ambiental
•Marco de Formulación de la Estrategia
•Proceso de planeamiento creativo, flexible
•Instrumentación de todos los recursos para crear
ventaja competitiva

3. UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA FORMAL DEBERÍA
• Establecer con claridad su dirección (Misión y visión)
• Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades en
comparación con las de sus competidores,
• Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se apliquen
las habilidades y capacidades principales de la organización,
• Identificar los factores del ambiente externo que demandan un
seguimiento cercano,
• Reconocer que factores de la competencia o del entorno que le
compete han de ser objeto de atención especial.

4. Ambiente Interno
*organización
*comercialización
*financiero
*personal
*producción
LA ORGANIZACION
AMBIENTE
OPERATIVO
Proveedores Clientes
Laboral
Competidores
Internacional
ANALISIS AMBIENTAL
Social Económico
Político / Legal
Tecnológico
Etico

5. Análisis
Ambiental
Formulación de
la Estrategia
Ejecución de
la estrategia
Control:
medición y
evaluación
de resultados
Influencia
del
Medio ambiente
Retos
Globales
Producción
y operaciones Finanzas
Otras Areas
Funcionales
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Retroalimentación
Establecer
dirección
organizativa
Comercialización

6. FORMULACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
Establecer
Objetivos a
Largo Plazo
Generar,
Evaluar
y Seleccionar
Estrategias
EJECUCIÓN DE
LA ESTRATEGIA
Establecer políticas
y objetivos anuales
Asignar
Recursos
Activar la cadena
de valor

7. GERENCIA ESTRATÉGICA:
De acuerdo a lo discutido podría ser definida como
“un proceso continuado, reiterativo y sistémico
dirigido a mantener una organización en su
conjunto acoplada de manera apropiada con el
ambiente en el que se desenvuelve a fin de lograr
sus objetivos.”

8. Serautosostenible
Obtenerutilidad
Servir a la sociedad
Ser competitiva
OBJETIVO DE LA
EMPRESA
GERENCIAR ¿PARA QUE?

9. EnfoqueEstratégico
Supeditados al Paradigma Positivista
ENFOQUE CLÁSICO
EnfoqueMicro
Competitividad Centrada en el Cliente
(Diagnóstico, creación y entrega de valor)
REFERENTES TEÓRICOS DE LA COMPETITITVIDAD EMPRESARIAL
G
E
S
T
I
O
N
E
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L
U
A
C
I
O
N

10. REFERENTES EMPÍRICOS SOBRE LA COMPETITITVIDAD DE LA
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
VULNERABI-
LIDAD
COMPETITIVA
MÚLTIPLES
ATRIBUTOS DE
VALOR
ÁMBITOS
LOCALES DE
OPERACIÓN
CARACTERÍSTICAS
Adoptar un proceso de gestión competitivo orientado
al cliente, centrado en el diagnóstico y satisfacción
de las expectativas de valor de los mercados
seleccionados como meta; reconociendo las fortalezas,
Utilizando los recursos internos y enfrentando la acción
de los competidores
COMPETITIVIDAD
A TRAVES DE LA CREACIÓN
Y ENTREGA
DE VALORES
AGREGADOS
Se aboga por:

11. EnfoqueMicro:
LaEmpresacomosujetodelaCompetitividadyelCliente
comosuobjeto
EnfoqueClásicodela
CompetitividaddelasNaciones
(ASmith,D.Ricardo,Otras
TeoriasCriticas,enPorter,1990)
EnfoqueMacroCentradoenla
DireccionEstrategica(Ansoff
1987)
Modelodel DiamanteCompetitvo
dePorter,1990
-ParadigmadelaCalidad(Deming,
1989);(JuramyOtros,1999)
-ParadigmadelaCompetitividad
CentradaenlosRecursos ylas
Capacidades (Prahalady
Hamel,1990)
RupturaParadigmatica
RupturaParadigmatica
EnfoquesParadigmaticosdelaCompetitividad
Modelosy
Herramientasde
Análisis
competitivo
Teoriasauxiliares
TeoriasPost-Ricardianas

12. E
V
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DE
LA
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A
DEL
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Antecedentes
FilosoficosdelValor
Aportesde
CarlosMarx
Aportesdelos
Escolásticos
Aportesde
losClásicos
Aportesde
losMarginalistas
Aportes
Modernos
ala
Teoriadel
Valor
Platón
Aristoteles
A.Smith
D.Ricardo
J.Maitlan
J.StuarMill
Alberto
Magno
S.Tde
Aquino
S.B.de
Siena
J.D.Scott
E.Jevons
C.Menger
L.Walras
A.Marshall
E.H
Chamberlin
GERENCIA ESTRATEGICA Y TEORIA DEL VALOR
Destacó la importancia del
intermediario
El limite del valor de cambio
es el valor de uso

13. El poder de abstracción de los principales paradigmas de la
competitividad resulta insuficiente cuando se le confronta contra las
características y naturaleza de la Pyme, debido fundamentalmente a
tres razones fundamentales:
1.-Están inspiradas en las características y realidad competitiva de las
grandes empresas
2.-Como consecuencia de lo primero, no consideran las
caracteristicas, atomización de la oferta y tipo de demanda de este
sector de empresas
3.-Asumen la gestión y evaluación competitiva solamente en relación
a los resultados financieros; ventas, market share, utilidades etc.
COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORÍAS DE LA COMPETITIVIDAD

14. En razón de lo anterior LA TEORÍA DEL VALOR COMO ENFOQUE
COMPETITIVO tiene la fortaleza de explicar la competitividad de las
Pequeñas y Medianas Empresas Detallistas mucho mejor que los
enfoques tradicionales soportados en objetivos financieros y sus
indicadores relacionados
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DEL VALOR COMO ENFOQUE
COMPETITIVO
LA TEORÍA DEL VALOR aplicada a la gestión competitiva de la PyME
Detallista y a los procesos de intercambio que le son propios exhibe un
holismo que supera las visiones perspectivistas de los enfoques
tradicionales de la competitividad
LA TEORÍA DEL VALOR COMO ENFOQUE COMPETITIVO exhibe un
núcleo central que gira alrededor de las necesidades del cliente y sus
expectativas de satisfacción

15. LA COMPETITIVIDAD COMO PROCESO DE
CREACIÓN Y ENTREGA DE VALOR AL CLIENTE
(La Comprensión del fenómeno desde
la perspectiva de los actores)

16. esta asoc. con
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Calidad/ precio
calidad
Surtido
Precio
Serv_tecnologia~
Ambiente fisico~ Serv_Personal~
Valor-tiempo
Satisfaccion~
Disvalor~
Comparación
Impacto emocional
FidelizacionCF: Valor experiencial
CF:Valor Basico
CF:Valor ampliado
Constructos emergentes
Expectativa de Valor
Fenomenología del valor desde la perspectiva del cliente

17. es un
s causa de
es un
es un
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de
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es un
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Serv_ t ecnologia~
Valor-t iempo
Disvalor~
FidelizacionCF: Valor experiencial
Const ruct os emergent es
“Expectativa de valor”: Valor
deseado por el cliente. Categoría
subjetiva que contiene las
propiedades de valor básico y
ampliado esperado en la oferta
“Estructura de valor”, alude a la
naturaleza multifactorial tangible
e intangible, objetiva y subjetiva
de los atributos de valor deseados
por el cliente
“Cuantificación del valor”
Proceso complejo de carácter subjetivo
a través del cual el cliente justiprecia
las cualidades y cantidad de valores
que el detallista le suministra; así como
el nivel resatisfacción obtenido según
sus expectativas
“Brecha de valor”: Se entiende
como la diferencia entre el valor
que el cliente manifiesta haber
recibido versus sus expectativas
“Excedente de Valor” se entenderá como la
diferencia positiva que resulta de restar a
la valorización monetaria que el cliente
hace de los atributos de valor de la oferta
(todas los valores básicos mas los valores
ampliados recibidos en una relación de
intercambio), las unidades monetarias
entregadas a cambio
“Posicionamiento”; entendido como la
posición ordinal que establece el
cliente en relación a los atributos de
valor presentes en la oferta de un
grupo de detallistas determinado,
considerando la capacidad que tiene
cada uno de satisfacer sus
expectativas.
Constructos
emergentes

18. esta asoc. con
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Surtido
Calidad
Precio
Servicio
Fact-infraestructural~
CF2: Capacidades y Rec.
Fortaleza interna~
cadena de valor
CF1: Factores compettivos
CF3:Estructura Gerencial
formulac-Objetivos
Sist- de Planificacion
Factores ambientales
Fortaleza Competidor
CF2:Valor Básico
CF2: Valor ampliado
Sist de Evaución
Satisfaccion Cliente
CF1:Propuesta de valor
prejuicios-valor~
Actitud Compet
Constructos Emergentes
Fenomenología del valor desde la
perspectiva del Empresario

19. Constructos
emergentes
(Objetivo
especifico Nº 4)
es un
es causa de
es un
es un
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ausa de
es causa de
es causa de
es un
es causa de
esta asoc. con
es un
Precio
Serv_ t ecnologia~
Valor-t iempo
Disvalor~
Impact o emocional
FidelizacionCF: Valor experiencial
Const ruct os emergent es
“Propuesta de valor”. Mezcla de valores
que se espera satisfaga las necesidades
y expectativas del cliente; inspirada en
una presunción de lo que el cliente
necesita, y por la otra, en un
pragmatismo heredado del formato de
negocios correspondiente
“Creación y entrega de valor”:
Los valores deben ser
producidos y entregados al
cliente en las condiciones de
cualidad, magnitud, tiempo y
lugar que convienen a este
“Competitividad estructural” alude
al hecho de que existen ciertos
factores ambientales, condiciones y
capacidades internas (factores
competitivos) que adjudican a priori
una condición de fortaleza para
competir
“Competitividad Real” entendida como
la creación y entrega de valores
efectivamente realizada a los clientes
metas en relación a los competidores
de forma autosostenible

20. AnalisisdelaDemanda
ylosCompetidores
AnalisisAmbiental
Reconocimientodelas
UENPotencilaes
NivelMacro
Analisisdelas
capacidadesyRecursos
AnalisisdelosCluster
OBJETIVOS
FINANCIEROS
Seleccionde laUEN
YdelMercadoMeta
ANÁLISIS Y GERENCIAMIENTO DEL VALOR COMO BASE DE LA
COMPETITIVIDAD DE LA PYME

21. ANÁLISIS Y GERENCIAMIENTO DEL VALOR COMO BASE DE LA
COMPETITIVIDAD DE LA PYME

22. MODELO PARA LA GESTIÓN COMPETITIVA DE LA
PYME DESDE EL ENFOQUE DEL VALOR
AnalisisdelaDemanda
ylosCompetidores
AnalisisAmbiental
Reconocimientodelas
UENPotencilaes
NivelMacro
Analisisdelas
capacidadesyRecursos
AnalisisdelosCluster
OBJETIVOS
FINANCIEROS
Seleccionde laUEN
YdelMercadoMeta
NivelMicro
Diseño dela Estrategia
deDiferenciaciónde
acuerdoalValor
Diagnosticado
Creaciónyentrega
dela mezcla de
Valor
Medicióndel
Valor
Entregadoalcliente
Determinacióndel
posicionamiento
competitivo
Toma
de
Decisiones
Nivelestrategico
Niveldegestion
ycontrol
Nivelde
Evaluación
Comunicacióndela
Estrategia de
Diferenciacion

23. HALLAZGOS
El valor centrado en el cliente emerge desde lo teórico como el eslabón que
permite conectar los distintos paradigmas que explican el fenómeno de la
competitividad, aglutinando las distintas perspectivas en un holismo de mayor
capacidad explicativa
Es posible apreciar en el
modelo resultante una
Cualidad Isomórfica que
avala los propiedades
sintagmáticas ya descritas;
de allí que es posible utilizar
el enfoque del valor en su
nueva estructura holística
como una teoría apropiada
para explicar la
competitividad de un
sinnúmero de organizaciones
pertenecientes a sectores
productivos disímiles

24. HALLAZGOS
 El Análisis realizado pone de manifiesto una compleja fenomenológica del valor; tanto
desde la perspectiva de la praxis gerencial, como desde la percepción del cliente. En
tal sentido se puede constatar que la estructura de valor de la PyME es multifactor,
con atributos tangibles e intangibles de importancia relativa
 Es posible afirmar que el detallista crea valores agregados a través de la actividades
de aprovisionamiento, surtido, venta y servicio que le son propias, con lo cual el
paradigma marxista del valor de uso como una cualidad presente solo en las
mercancías como resultado de un proceso de transformación queda refutado desde
los referentes empíricos encontrados
 La competitividad soportado en el valor debe ser gerenciada de manera sistemática
identificando los diferentes niveles de análisis del valor y las relaciones causales
entre un nivel y otro.
 Un sistema de gestión competitiva soportado en el valor puede dar cabida a
cualquier otro paradigma emergente de gestión, en razón de que su núcleo teórico
considera la naturaleza subjetiva y por tanto compleja de la demanda, así como el
propósito subyacente de la oferta cual es satisfacer las expectativas de los mercados
meta

25. Atendiendo a la complejidad y
vulnerabilidad competitiva de la PyME
Detallista se recomienda adoptar un
modelo de gestión que considere las
necesidades de los clientes meta,
reconociendo las capacidades y recursos
necesarios para crear y entregar las
distintas mezclas de valores
diagnosticados
RECOMENDACIONES
Los gerentes de las PyME´s
detallistas deben conocer en
profundidad la estructura de su
cadena de valor, así como el
conjunto de actividades e
inductores necesarios para crear y
entregar la mezcla de satisfactores
tangibles e intangibles esperados
por los mercados objetivos
Un sistema de gestión competitiva
para la PyMe detallista debe estar
soportado en un análisis del valor en
sus dimensiones macro y micro
Se recomienda considerar los
constructos teóricos relacionado a la
competitividad estructural, la
competitividad real y el
posicionamiento competitivo en su
perspectiva de la entrega de valor al
cliente

26. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD ESTRUCTURAL (MATRIZ DE
PERFIL COMPETITIVO)
La Matriz de Perfil Competitivo debe responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
• ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en
la industria?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito
den la industria?
• Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada
factor decisivo del éxito?
• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante

27. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
1 22
3
1

28. 4.- ELABORACION DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DEL PERFIL
COMPETITIVO
5.- ACCIONES ESTRATEGICAS Y TACTICAS

29. FIN DE LA PRESENTACIÓN