1. Medición y mejoramiento de la productividad
Proceso esbelto, reingeniería
y la metodología de las 5 S

2. Introducción
Uno de los factores clave de la competitividad de una organización es el
tiempo de ciclo de sus procesos, y por ello muchas empresas buscan hacer
las cosas más rápido. Los tres tópicos que se presentan en este capítulo
están directamente enfocados a este factor de la competitividad, y se verá
que existen muchos procesos con bajos tiempos de respuesta debido a
“actividades” que no son fundamentales en el proceso al no agregar valor al
producto.
Eliminar las actividades que no agregan valor al producto

3. Proceso esbelto (lean)
Esta basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrollado
principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Los conceptos de proceso esbelto están enfocados en el flujo de los procesos
y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el
flujo, algo característico de varias de las metodologías del SPT.
Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso “obeso, lleno de cebo”, en el
que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera,
altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradición,
pero que no agregan valor al producto.

4. Desperdicio o muda
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al
producto se considera un desperdicio o muda. Se identifican siete tipos de
desperdicio: sobreproducción, esperas, transportación, sobreprocesamiento,
inventarios, movimientos y retrabajos.
Para el SPT, la sobreproducción es el peor de los desperdicios, puesto que
éste esconde y causa los otros tipos de desperdicios. La estrategia de proceso
esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y de esa manera
hacer más en menor tiempo con menos recursos y actividades.

5. Desperdicio o muda
Para lograr lo anterior se hace uso de la estrategia justo a tiempo (JIT, del
inglés Just-In-Time), una estrategia o sistema para planear en forma óptima
los requerimientos de materiales de producción para un proceso. La esencia
de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para
procesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en el mismo sitio de
producción. Además, contempla poca o ninguna inspección de recepción de
materiales.
Por su parte, la metodología de cambio de herramientas en pocos minutos
(SMED, por sus siglas en inglés Single Minute Exchange of Die) introduce la
idea de que en general cualquier preparación de un proceso debería durar
menos de 10 minutos.
El SMED y el JIT forman parte del SPT.
.

6. Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y herramientas
Sobreproducción • Se producen muchas partes • Mucho tiempo para adaptar • Justo a tiempo.
y/o se producen con mucha el proceso para que • SMED
Los 7 tipos de desperdicio anticipación. produzca otro modelo o
parte. Tamaño grande de
lotes.
Esperas • Trabajadores en espera de • Tamaño de lote grande. • Eliminar actividades
materiales, información o de • Mala calidad o malos innecesarias, sincronizar
maquinas no disponibles. tiempos de entrega de los flujos, balancear cargas de
proveedores. trabajo.
Transportación • Mucho manejo y • Procesos secuenciales que • Procesamiento en flujo
movimiento de partes. están separados físicamente. continuo, sistemas Kanban y
• Daños excesivos por manejo. • Pobre distribución de planta. distribución de planta.
Sobreprocesamiento • Ejecución de procesos no • Diseño del proceso y el • Simplificar procesos y
requeridos por el cliente. producto. eliminar actividades y
• Autorizaciones y • Especificaciones vagas de los operaciones que no agregan
aprobaciones redundantes. clientes. valor.
Inventarios • Inventarios obsoletos. • Sobreproducción. • Acortar tiempos de
• Problemas de flujo de • Pobres pronósticos o mala preparación y respuesta;
efectivo. programación. organizar proceso Kanban.
Movimientos • Búsqueda de herramientas o • Pobre distribución de las • Organización de celdas de
partes. celdas de trabajo, trabajo, procesamiento en
• Excesivos desplazamientos herramientas y materiales. flujo continuo.
de los operadores.
Retrabajo • Procesos dedicados al • Mala calidad de materiales. • Control estadístico de
retrabajo. • Procesos no capaces e procesos; mejora de
• Altas tasas de defectos. inestables. procesos.

7. La métrica y los principios del proceso esbelto
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto,
surge la interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso.
La respuesta está en comparar la cantidad de tiempo de valor añadido contra
el tiempo total del ciclo del proceso.
El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente
reconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio,
mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a
fin. A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:
ECP = (tiempo de valor-añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)
Un proceso se considera esbelto si la ECP es mayor que 25%.

8. La métrica y los principios del proceso esbelto
Principios que deben guiar la acción para lograr procesos esbeltos (Propuestos
por Womack y Jones.)
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final.
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (Kanban).
5. Buscar la perfección.
A continuación se describen con detalle los cinco principios anteriores.

9. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final
Especificar el valor del producto, es decir, definir con
claridad por qué el bien o servicio que proporciona la
organización es valioso para el cliente final.
Por ello es útil reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes:
¿Qué es lo que realmente quiere el cliente?
¿Cuáles son sus necesidades respecto al producto?
¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?
Asegurarse de tener claro el valor de su producto

10. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio
El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las
acciones específicas que se ejecutan a lo largo del proceso.
Identifica cada una de las acciones que realmente se llevan a
cabo a lo largo del proceso.
Después, cada una de esas acciones se clasifican en tres categorías:
1. Aquellas que crean o agregan valor al producto.
2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o
por las actuales tecnologías y recursos de producción.
3. Aquellas que no crean valor según el cliente y que pueden y deben eliminarse.
Estar consciente de que lo que se busca es encontrar desperdicio

11. Ejemplo: Burocracia, exceso de juntas igual a desperdicio
Una muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean obesos e
improductivos es la elaboración de ciertos informes que nadie utiliza, muchos tipos
de aprobaciones de decisiones o acciones rutinarias, reuniones o juntas sin ninguna
trascendencia, mediciones por tradición, así como políticas y procedimientos que
impiden realizar el trabajo y la creación de valor para el cliente.
• Informes. ¿Es necesario este informe?
• Aprobaciones. ¿Necesita esta decisión ser aprobada por tantas personas?
• Reuniones. ¿Es necesaria esta reunión?
• Políticas y procedimientos. ¿Los planes de remuneración, incentivos,
métodos de evaluación y otras políticas ayudan a los empleados a hacer
su trabajo con mayor eficacia? ¿Son un estorbo?.
Los resultados en la reducción del tiempo del ciclo fueron importantes

12. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso
Un obstáculo para lograr el flujo en la creación del valor es la
producción por lotes y la organización tradicional de las
empresas por departamentos, ya que para que el lote de
productos llegue a la siguiente etapa que agrega valor, con
frecuencia hay tiempos de espera. Se trata de optimizar el
nivel de cada etapa perdiendo de vista el proceso global.
Es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades, más que en la organización,
los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias para
diseñar, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin
interrupciones y pases laterales
Consiste en hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.

13. Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.
La figura presenta el caso de la empresa Lantech, un diagrama de flujo para el
proceso de producción de maquinas que envuelven mercancías mediante película
plástica, y es claro que los lotes viajaban de un departamento o área a otro casi
siempre pasando por el almacén de partes en proceso.

14. Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.
En este proceso no había un flujo continuo de la creación de valor, era un proceso
lento cuyo tiempo promedio de ciclo era de 16 semanas. Era necesario plantearse un
rediseño. Se decidió agrupar las máquinas para crear diferentes familias de
productos en cuatro celdas separadas. Esto genero una gran reducción de costos,
inventario en proceso y tiempo de proceso

15. Pasos para aplicar rediseño

16. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (kanban)
Takt time: es un índice de demanda para un proceso que se
calcula dividiendo el tiempo de producción entre la
cantidad de productos que el cliente demanda en tal
tiempo.
Hacer que el proceso funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada
operación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y rematándose
hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación
anterior únicamente cuando lo necesite.
El reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente

17. Uso del programa maestro de ensamble.
El programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para una
hora, la cantidad de B para otra. Se precisa la nivelación de la carga como la base
apropiada para el funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cada
proveedor lo que debe hacer cada hora. Funciona como los eslabones de una cadena,
para que la cadena no se rompa, la producción tiene que ser continua y regular.
Se ha visto que cuando un proceso de producción se organiza de
forma Kanban, se reduce dramáticamente el inventario en proceso,
el proceso fluye cuando el cliente lo decide, se reduce la cantidad de
papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.

18. Buscar la perfección.
Profundizar continuamente en la aplicación de los otros
cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dialogo
directo con el cliente, generar formas para tener una buena
retroalimentación, dirigir la organización teniendo contacto
con el mercado y analizar a sus competidores.
Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, ya que
en el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores, ensambladores,
distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil encontrar mejores
formas de crear valor.
Aprender nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor

19. Conceptos básicos de
Reingeniería
Repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura
organizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia los
aspectos de mayor ventaja competitiva de la organización, para lograr
mejoras espectaculares en el desempeño de la organización.
- Lowental, 1994
Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos

20. La reingeniería propone repensar las estructuras administrativas (volver a
diseñarlas). Para ello retoma como orientación básica de este rediseño lo que
diferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace años: organizar
la compañía por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por
funciones. Los cuatro componentes básicos de la reingeniería son:
• Una gran orientación de la empresa hacia los clientes internos y externos.
• Repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la organización.
• Una reorganización de la estructura administrativa.
• Nuevos sistemas de medición e información.

21. Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunas
características típicas (Hammer y Champy 1994):
• Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas simples a
trabajo multidimensional).
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una secuencia
impuesta).
• Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades
(en lugar de un único proceso para toda situación)
• El trabajo se realiza en el sitio razonable (entre más próximo al cliente mejor).
• Se reducen las verificaciones y los controles.

22. Reglas de oro y mandamientos
para diseñar procesos
1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más
que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar
un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera
reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.
2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para
fabricar el producto o proporcionar el servicio.
3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura del trabajo
en equipo y las responsabilidades individuales.

23. Lo anterior se complementa con los mandamientos
del diseño de procesos:
1. Diseñar en torno a las actividades principales.
2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.
4. Combinar etapas.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales.
6. No diseñar por línea ensamble.
7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.
8. No mezclar diferentes tipos de procesos.

24. 9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, las
cuales pueden redirigirse cuando sea necesario.
10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula.
11. Diseñar grupos de trabajo para que sean temporales.
12. Crear más trabajadores multihabilidades.
13. Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
14. Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para
completar un producto.
15. Si hay un grupo de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o
células, estos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos.
16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

25. Las 5 S (cinco eses)
Es una metodología que, con la participación de los
involucrados, permite organizar los lugares de
trabajo con el propósito de mantenerlos
funcionales, limpios, ordenados, agradables y
seguros. El enfoque primordial de esta
metodología desarrollada en Japón es que para
que haya calidad se requiere antes que todo
orden, limpieza y disciplina.

26. Seiri (seleccionar)
Implica que en los espacios de trabajo los
empleados deben seleccionar lo que es
realmente necesario e identificar lo que
no sirve o tiene una dudosa utilidad para
eliminarlo de los espacios laborales. El
objetivo final es que los espacios estén
libres de piezas, documentos, muebles,
herramientas rotas, desechos, etc., que
no se requieren para efectuar el trabajo y
que sólo obstruyen su flujo.
Los beneficios para el ambiente de
trabajo y la productividad esta primera S
se reflejan en la liberación de espacios, la
reutilización de las cosas en otro lugar y
el desecho de objetos que en la práctica
son estorbo y basura.

27. Seiton (ordenar)
Con la aplicación esta segunda S habrá
que ordenar y organizar un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal
forma que minimice el desperdicio de
movimiento de empleados y materiales.
La idea es que cada cosa tenga una
ubicación clara y, asi, esté disponible y
accesible para que cualquiera lo pueda
usar en el momento que lo disponga. La
clave es fácil: uso y acceso, así como
buena imagen o apariencia del lugar.
La máxima es: “Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”, esto contribuye al
orden y a la buena utilización del tiempo
y los espacios, lo que implica menores
desperdicios.

28. Seiso (limpiar)
Esta S consiste en limpiar e inspeccionar
el sitio de trabajo y los equipos para
prevenir la suciedad implementando
acciones que permitan evitar, o al menos
disminuir, la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo. Se trata
de identificar las causas por las cuales las
cosas y los procesos no son como
deberían ser (limpieza, orden, defectos,
procesos, desviaciones, etc), de tal forma
que se pueda tener la capacidad para
solucionar estos problemas de raíz,
evitando que se repitan.
El reto es integrar la limpieza como parte
del trabajo diario

29. Seiketsu (estandarizar)
Estandarizar pretende mantener el
estado de limpieza y organización
alcanzado con el uso de las primeras tres
S, mediante la aplicación continua de
estas.
En esta etapa es posible diseñar
procedimientos y desarrollar programas
de sensibilización, involucramiento y
convencimiento de las personas, para qué
las primeras tres S sean parte de los
hábitos, acciones y actitudes diarias.

30. Shitsuke (autodisciplinarse)
Significa evitar a toda costa que se
rompan los procedimientos ya
establecidos. Sólo si se implementan la
autodisciplina y el cumplimiento de
normas y procedimientos adoptados será
posible disfrutar de los beneficios que
estos brindan. La disciplina es el canal
entre las 5 S y el mejoramiento continuo.

31. Japonés Español
Con las cosas Seiri Seleccionar: Mantener solo lo necesario
Seiton Ordenar: Mantener todo en orden
Seiso Limpiar: Mantener todo limpio
Con uno mismo Seiketsu Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental
Shitsuke Disciplina: Mantener un comportamiento confiable
Shikari Constancia: Perseverar en los buenos hábitos
Shitsukoku Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones
Con la organización Seishoo Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros
Seido Estandarización: Unificar a través de normas