Une soixantaine de slides pour expliquer comment passer d'une idée à une opportunité d'entreprendre ... en tenant compte des dernières recherche sur l'entrepreneuriat effectual, sur le design thinking, ...

1. De
l’idée
à
l’opportunité
Trajectoire
d’un
projet
entrepreneurial
1

2. Objec7fs
du
jour
en
60
slides
?
• Définir
la
différence
entre
une
idée
et
une
opportunité
…
• Comprendre
l’importance
de
bâ7r
un
projet
entrepreneurial
sur
une
véritable
opportunité
…
• …
sans
négliger
l’importance
de
l’idée
de
départ
!
• Examiner
les
caractéris7ques
d’une
opportunité
entrepreneuriale
…
• Comprendre
la
trajectoire
pour
passer
d’un
concept
à
l’autre
…
2

3. Bruno
WaLenbergh
?
• Professeur
et
Conférencier
en
stratégie
et
entrepreneuriat
(Solvay
Business
School,
Ichec,
…)
• Manager
de
l’Agence
Bruxelloise
pour
l’entreprise
• Président
du
Fonds
Bruxellois
de
Garan7e
• Administrateur
indépendant
et
membre
de
Boards
stratégiques
• Chroniqueur
économique
• MBI
@
Tiasnimbas
• Entrepreneurhsip,
innova7on
&
strategy
@
MIT
Sloan
• ULB
–
Ichec
-­‐
EUB
3

4. 4

5. Opportunité
:
un
concept
central
en
entrepreneuriat
?
Verstraete
&
Fayolle
–
2005
:
«
…
la
détec7on-­‐
construc7on-­‐
exploita7on
d'une
occasion
d'affaires
…»
(Source
Adreg)
Défini7on
de
l’entrepreneuriat
:
Ini7a7ve
portée
par
un
individu
(ou
plusieurs
individus
s’associant
pour
l’occasion)
construisant
ou
saisissant
une
opportunité
d’affaires
(du
moins
ce
qui
est
apprécié
ou
évalué
comme
tel),
dont
le
profit
n’est
pas
forcément
d’ordre
pécuniaire*,
par
l’impulsion
d’une
organisa7on
pouvant
faire
naître
une
ou
plusieurs
en7tés,
et
créant
de
la
valeur
nouvelle
(plus
forte
dans
le
cas
d’une
innova7on)
pour
des
par7es
prenantes
auxquelles
le
projet
s’adresse.
»
5

6. Trois
no7ons
de
base
en
entrepreneuriat
:
1. Opportunité
(descrip7on)
2. Projet
(trajectoire)
3. People
(ressource
de
base)
Auxquelles
il
faut
rajouter
2
éléments-­‐clés
:
3. La
valeur
(idée
développée
+
innova7on)
4. Le
risque
(à
objec7ver,
mi7ger,
gérer)
6

7. Oui
…
mais
chaque
projet
de
créa?on
d’entreprise
commence
par
une
idée
!
• Qu'elle
naisse
de
votre
expérience,
de
votre
savoir-­‐faire,
de
votre
imagina7on
ou
d'un
simple
concours
de
circonstances,
une
idée
d’entreprendre
démarre
souvent
au
départ
d'une
intui7on
ou
d'un
désir
qui
s'approfondit
et
mature
avec
le
temps
à Le
processus
de
transforma7on
de
l’idée
en
opportunité
est
enseignable
7

8. Idée
?
• «
Une
idée
n’a
pas
de
valeur
»
!
• Relève
plutôt
(surtout)
:
– du
quo7dien
…
– de
la
percep7on
…
– de
l’intui7on
…
– de
la
visualisa7on
…
– du
divinatoire
…
à
biais
cogni7fs
de
l’idée
…
J
8

9. Idée
?
• Une
idée
seule
n’est
rien
puisque,
livrée
à
l’état
brut
elle
n’est
pas
exploitable
…
• et
que
«
non-­‐exploitée
»
elle
s’oublie
…
• …
jusqu’à
ce
que
quelqu’un
dise
«
je
l’avais
bien
dit
»
!
• Créateurs
fort
discrets
sur
l’origine
de
leur
idée
J
…
9

10. Rêve
?
• Sommeil
paradoxal
(5
rêves
et
2
heures
par
nuit)
• L’accomplissement
d’un
désir
(Freud)
• Porte
étroite
dissimulée
dans
ce
que
l’âme
a
de
plus
in7me
(Jung)
• Nourrit
l’intelligence
collec7ve
• Moyen
de
résoudre
les
conflits
• Prémonitoire
!!!
à
Danger
réel
de
tomber
amoureux
de
son
idée
…
10

11. Idée
?
• Une
idée
est
donc
une
vision
de
de
l’esprit
…
• Elle
émerge
en
général
d’une
observa7on
…
• Poten7ellement
des
milliers
d’idées
émises
par
jour
…
Mais
l’idée
ne
peut,
à
elle
seule,
conduire
à
la
créa7on
et
à
la
bonne
réussite
d’un
projet
entrepreneurial
!
11

12. Mais
ne
tuons
pas
trop
vite
les
idées
J
• Aucune
idée
ne
peut
être
considérée,
de
prime
abord,
comme
supérieure
par
rapport
à
une
autre
dans
le
domaine
de
la
créa7on
d'entreprise.
• Et
une
innova7on
technologique
même
révolu7onnaire
ne
présente
pas
plus
d'atouts,
au
départ,
qu’un
projet
de
«
magasin
du
coin
»
!
12

13. Idée
vs
Opportunité
?
• Une
opportunité
d’affaires
est
donc,
une
idée
…
:
– qui
a
passé
plusieurs
tests
de
faisabilité
…
– dont
le
poten7el
de
créa7on
de
valeur
a
été
validé
…
– dont
les
besoins
en
ressources
ont
été
évalués
…
– qui
est
planifiée
…
(concept
de
milestones)
– qui
(a
priori)
est
compa7ble
avec
l’équipe
• On
peut
donc
préjuger
de
son
poten?el
de
succès.
• On
connaît
les
besoins
en
financement
et
le
projet
est
mûr
pour
chercher
/
trouver
ce
financement
!
13

14. Une
vraie
opportunité
?
• Une
opportunité
d’affaires
est
réelle
si
…
:
– Elle
est
aLrac7ve
;
– Elle
est
durable
;
– Elle
est
planifiable
dans
le
temps
;
– Elle
crée
beaucoup
de
valeur
pour
son
u7lisateur.
à
Avantage
concurren7el
/
fenêtre
d’opportunité
!
14

15. Une
vraie
opportunité
…
?
Avantage
concurren-el
…
?
• Un
avantage
concurren7el
va
être
construit
…
• L’entrepreneur
chercher
l’avantage
concurren7el
…
• Forme
de
quête
…
• Recherche,
dessein
…
et
dessin
…
• Architecte
d’une
solu7on
…
Fenêtre
d’opportunité
…
?
• Condi7ons
créant
un
momentum
…
• Une
fenêtre
d’opportunité
s’exploite
…
à
no7on
d’ac7on
et
d’organisa7on
…
15

16. Protéger
son
idée
…
?
• Mythe
des
idées
géniales
apparaissant
mira-­‐culeusement
dans
l’esprit
de
leurs
inventeurs
…
• Une
idée
de
créa7on
d’entreprise
doit
se
conceptualiser,
se
construire
:
à
par7r
d’une
no7on
vague,
elle
doit
s’intellectualiser
pour
devenir
un
objet
plus
précis
…
et
s’écrire
!
• Mais
en
même
temps,
rester
simple
pour
pouvoir
être
rapidement
communiquée
à
toutes
les
par7es
prenantes
(100
mots
max
à
pitch).
• La
protec7on
est
alors
(éventuellement)
l’étape
suivante
…
• «
Protéger
»
vs
«
Partager
pour
enrichir
et
consolider
»
16

17. Opportunité
…
?
• Une
opportunité
d’affaires,
c’est
la
rencontre
entre
une
idée
et
une
réalité
socio-­‐économique
disposée
à
recevoir
l’entreprise
+
une
catégorie
bien
iden7fiée
de
clients
qui
ont
un
problème
/
envie
(customer
pain).
• Un
Business
Modèle,
c’est
la
construc7on
intellectualisée
de
la
manière
dont
l’entreprise
va
gagner
de
l’argent
:
créa7on
de
valeur,
délivrance
de
la
valeur,
capture
de
la
valeur.
• Le
Plan
d’Affaire,
c’est
la
descrip7on
objec7ve
et
détaillée
du
projet
d’entreprise
démontrant
son
degré
de
faisabilité.
17

18. Peut-­‐on
entreprendre
sans
idée
?
• Oui
…
J
• Expression
par
certains
créateurs
d’un
désir
d’entreprendre
en
l’absence
de
toute
idée
!
• Mo7va7on
est
un
des
facteurs
de
réussite
…
• Il
faut
aider
ces
créateurs
poten7els
à
«
chercher
»
une
idée
…
• Intérêt
des
démarches
et
méthodologies
créa7ves
…
• La
transmission
d’entreprise
…
?
18

19. D’où
partent
les
idées
de
créa7on
?
1. D’une
ressource
ou
d’une
compétence
par7culière
…
2. D’une
expérience
professionnelle
antérieure,
ou
d’un
hobby
maîtrisé
…
3. D’une
expérience
de
consommateur
…
4. D’une
volonté
de
diminuer
les
coûts
pour
faciliter
l’accessibilité
à
un
produit
/
service
…
19

20. Idée
ou
«
problème
»
(nouveau
gain/pain
?)
• Intérêt
de
subs7tuer
au
concept
d’idée,
celui
de
«
problème
»
à
résoudre
…
– Besoin
insa7sfait
…
– Besoin
mal
sa7sfait
…
– «
Douleur
»
– «
Customer
pain
»
20

21. Où
trouver
des
idées
d’entreprendre
?
1. Dans
l’expérience
professionnelle
antérieure
:
principale
source
d’idée
!
Contacts
avec
entreprises,
fournisseurs,
marché,
foire,
…
à
dupliquer,
modifier,
compléter,
…
2. Les
clients
:
par7culièrement
en
B2B
industriel
à
la
logique
économique
pousse
à
décrire
des
problèmes
avec
des
enjeux
financiers
…
3. Une
passion
:
bio,
électronique,
applica7on,
le
pain,
la
cuisine,
un
hobby
…
?
21

22. Où
trouver
des
idées
d’entreprendre
?
4. L’idée
inaLendue
:
trouvée
dans
la
vie
de
tous
les
jours
via
une
insa7sfac7on
!
Source
=
sens
cri7que
+
créa7vité
à
«
rencontrer
des
gens
»
!
Ecouter
…
5. Voyage
à
l’étranger
:
un
produit,
un
service
qui
n’existe
pas
à
Exemple
de
Starbuck
?
6. La
recherche
délibérée
d’une
alterna7ve
à
l’idée
:
– Reprise
d’entreprise
– Franchise
– Brevets
et
licences
22

23. Où
trouver
des
idées
d’entreprendre
?
23

24. Comment
trouver
des
idées
?
• Méthodes
de
créa7vité
:
– L’analyse
défectuologique
ou
concassage
– Le
brainstorming
et
la
synec7que
– Le
PMI
–
«
Plus
ou
moins
intéressant
»
– La
réflexion
sur
les
ressources
et
compétences
– …
24

25. Exemple
?
Source
ADREG
–
Créa7on
d’entreprise
et
Entrepreneuriat
25

26. Exemple
?
Source
ADREG
–
Créa7on
d’entreprise
et
Entrepreneuriat
26

27. Inves7sseriez-­‐vous
vos
économies
dans
ceLe
idée
?
• People
will
use
their
insecure
AOL
and
Yahoo
email
addresses
to
pay
each
other
real
money,
backed
by
a
non-­‐bank
with
a
cute
name
run
by
20-­‐somethings
?

WHO
?
• How
about
a
professional
social
network,
aimed
at
busy
30-­‐
and
40-­‐somethings.
They
will
use
it
once
every
5
years
when
they
go
job
searching
?

WHO
?
• It
is
like
email,
SMS,
or
RSS.
Except
it
does
a
lot
less.
It
will
be
used
mostly
by
geeks
at
first,
followed
by
Britney
Spears
and
Charlie
Sheen
?

WHO
?
• Instead
of
just
building
ba`eries
and
selling
them
to
Detroit,
we
are
going
to
build
our
own
cars
from
scratch
plus
own
the
distribu?on
network.
During
a
recession
and
a
cleantech
backlash
?

WHO
?
h`p://www.forbes.com/sites/quora/2013/04/08/what-­‐are-­‐the-­‐most-­‐ridiculous-­‐
startup-­‐ideas-­‐which-­‐eventually-­‐became-­‐successful/
27

28. Quelques
sources
d’idées
(liens)
?
• www.influencia.net
:
leLre
de
veille,
pour
"être
en
avance
sur
l'opinion
».
• www.laprospec7ve.fr
:
site
du
Cercle
des
entrepreneurs
du
futur,
• www.monpe7tbiz.fr
:
chaque
jour,
de
nouvelles
idées
d'entreprises
innovantes
et
tendances
sont
publiées
dans
ce
site.
• www.springwise.com
:
des
repérages
dans
le
monde
en7er
pour
meLre
en
avant
de
nouvelles
opportunités.
• www.credoc.fr
:
le
Centre
de
recherche
pour
l'étude
et
l'observa7on
des
condi7ons
de
vie
(Credoc),
• www.creatests.com
:
site
d'études
de
marché
en
ligne.
Les
sujets
traités
sont
"dans
l'air
du
temps
».
• www.uccife.org
:
le
site
de
l’Union
des
Chambres
de
commerce
française
à
l'étranger,
permet
de
connaitre
les
secteurs
porteurs
par
pays.
• www.shapingtomorrow.com
:
un
des
principaux
portails
anglo-­‐saxons
sur
la
prospec7ve.
• www.scenarios2020.com/livre
:
2020,
les
scénarios
du
futur,
ou
comprendre
le
monde
qui
vient,
par
Joël
de
Rosnay,
et
plus
généralement,
des
pistes
pour
les
sciences
à
venir
:
le
carrefour
du
futur
• hLp://shamengo.com
:
1000
pionniers
d'un
nouveau
monde.
• www.bonjouridee.com
:
des
idées
originales
de
créa7on
qui
marcheront...ou
non.
• www.hellostartup.fr
:
en
avant
les
start-­‐up
!
• hLp://www.ideaswatch.com
:
une
source
américaine
Source
:
APCE
-­‐
hLp://www.apce.com/pid912/nouvelles-­‐idees-­‐tendances.html
28

29. 29

30. Processus
linéaire
…
?
NON
!
• Processus
itéra7f
et
empirique
adapté
à
l’incer7tude
liée
à
la
créa7on
innovante
et
au
manque
d’informa7on
!
• Bricolage
!
• Test
!
• Ecole
«
Effectuale
»
:
– 70
/
30
– «
Affordable
loss
»
– Stratégie
émergente
– Façonnage
et
adapta7on
de
l’opportunité
30

31. Créer
est
…
irra7onnel
alors
?
• Oui
…
!
• Est-­‐ce
que
les
entrepreneurs
sont
irra7onnels
?
• Est-­‐ce
que
qq’un
de
ra7onnel
peut-­‐il
devenir
entrepreneur
?
• Comment
concilier
irra7onalité
et
besoin
de
ra7onalité
des
stakeholders
?
• Le
rôle
et
les
limites
du
Business
Plan
?
31

32. Opportunité
vs
Manager
?
• Poursuivre
une
opportunité
?
– Poursuite
incessante
des
opportunités
a
été
considéré
par
la
liLérature
scien7fique
comme
un
trait
caractéris7que
de
la
démarche
entrepreneuriale
…
+
exploita7on
ra7onnelle
!
• Job
de
manager
:
– Faire
l’usage
le
plus
efficient
des
ressources
à
sa
disposi7on
…
32

33. Défini7on
de
l’entrepreneuriat
?
• L’entrepreneuriat,
en
tant
que
champs
disciplinaire,
consiste
à
chercher
à
comprendre
comment,
par
qui,
et
avec
quelles
conséquences
les
opportunités
de
créer
des
biens
/
services
qui
n’existent
pas
encore,
sont
découvertes,
concré?sées
et
exploitées.

Intérêt
pour
la
rencontre
entre
les
opportunités
d’affaires
et
ceux
qui
les
découvrent
et
les
exploitent
…
33

34. Egalité
face
aux
opportunités
…
?
• Opportunités
de
diverses
origines
mal
connues
…
• Opportunités
n’arrivent
pas
«
clé
en
main
»
…
•
Tous
les
individus
n’ont
pas
les
mêmes
éléments
d’informa7on
pour
apprécier
l’opportunité
…
• Tous
les
individus
n’ont
pas
les
mêmes
a•tudes
pour
comprendre
et
saisir
les
opportunités
…
• Tous
les
individus
n’ont
pas
les
mêmes
facultés
que
pour
trouver
les
ressources
pour
transformer
les
opportunités
…
• Ne
pas
négliger
les
opportunités
nées
de
la
contrainte
…
(Mini
frigo
portables
en
Inde)
34

35. Design
Thinking
Une
opportunité
se
retrouver
au
carrefour
entre
:
• Un
désir
humain
individuel
ou
collec7f
réaliste
par
rapport
à
un
portefeuille
de
savoir-­‐faire
et
de
compétences
• Une
technologie
ou
un
concept
dont
la
faisabilité
a
été
validée
et
si
possible
testée
• Un
modèle
économique
rentable
et
durable
et
si
possible
testé
35

36. Rôle
du
coach
?
1. Ne
pas
«
tuer
»
les
idées
!
2. Expliquer
la
différence
entre
«
idée
»
&
«
opportunité
»
3. Proposer
des
méthodes
de
créa7vité
pour
augmenter
la
valeur
des
idées
et
faire
gagner
du
temps
4. Rapprocher
l’idée
des
compétences
et
ressources
de
l’équipe
5. Montrer
une
trajectoire
pour
passer
de
l’idée
à
l’opportunité
:
étapes
imposées
!
6. Challenger,
challenger,
miroir
(démo?va?on
posi?ve)
36

37. Concept
de
solu7on
…
• Pour
structurer
l’idée
et
cheminer
vers
l’opportunité
à
introduire
le
concept
de
solu7on
…
• No7on
de
«
customer
gain
»
37

38. «
Créa7on
destruc7ve
»
?
• Schumpeter
(1950)
:
– Un
entrepreneur
est
une
personne
qui
veut
et
qui
est
capable
de
transformer
une
idée
ou
une
inven7on
en
une
innova7on
réussie.
– L’entrepreneuriat
conduit
à
une
«
destruc7on
créatrice
»
dans
les
marchés
et
les
secteurs
de
l’économie
parce
que
de
nouveaux
produits
et
modèles
économiques
arrivent
et
remplacent
les
anciens.
– Ainsi,
la
destruc7on
créatrice
est
à
l’origine
du
dynamisme
industriel
et
de
la
croissance
à
long
terme.
38

39. Une
stratégie
«
Fit
»
!
• No7on
d’alignement
stratégique
:
39

40. Le
Business
Plan
…
alors
?
• Business
Plan
:
– Ou7l
de
ra7onalité
!
– Ou7l
de
valida7on
de
la
faisabilité
• Technique
• Commerciale
– Ou7l
d’analyse
de
sensibilité
– Chronologie
du
déploiement
– Ou7l
de
communica7on
40

41. Business
Plan
…
?
• Quels
est
le
méta-­‐objec7f
du
Business
Plan
?
• Qu’est-­‐ce
qui
est
alors
mieux
qu’un
Business
Plan
?
41

42. Test
?
à
le
POC
42

43. 
POC
Proof
of
Concept
:
ça
marche
!
POB

Proof
of
Business
:
it
sells
and
we
make
money
out
of
it
Test
?
43

44. Fonc7ons
du
Business
Plan
?
• Démontrer
qu’il
y
a
une
opportunité
• Expliquer
comment
elle
va
être
capturée
• Expliquer
qui
(équipe)
va
la
capturer
• Aider
l’entrepreneur
à
comprendre
son
business
modèle
• Eviter
que
l’entrepreneur
ne
poursuive
des
idées
qui
ne
seront
jamais
profitables
à
plan
financier
!
• Soulever
les
ques7ons
cri7ques
à
propos
de
la
faisabilité
à
aider
à
façonner
l’opportunité
44

45. Fonc7ons
du
Business
Plan
?
• Faire
gagner
du
temps
et
de
l’argent
• Ar7culer
l’opportunité
vis-­‐à-­‐vis
des
par7es
prenantes
(stakeholders)
:
– Informa7ons
de
référence
– Processus
de
valida7on
&
résultats
– Facilite
l’aLrac7on
de
partenaires
stratégiques
• Prouve
la
qualité
de
l’opportunité
• Expliquer
la
stratégie
45

46. Fonc7ons
du
Business
Plan
?
• Définit
des
objec7fs
réalistes
et
mesurables
…
inscrits
dans
une
chronologie
…
• Créer
des
bases
de
comparaison
pour
le
management
en
prévision
de
la
mise
en
œuvre
• Iden7fie
les
besoins
financiers
pour
meLre
en
place
un
plan
de
financement
• Fonc7on
légale
:
BP
+
PF
(Notaire)
46

47. Clients
du
Business
Plan
?
• L’entrepreneur
lui-­‐même
• Son
équipe
• Les
financiers
:
– Banque
– B.A.
&
V.C.
• Les
par7es
prenantes
:
fournisseurs,
clients,
employés
poten7els,
…
47

48. Composi7on
du
Business
Plan
?
• L’équipe
• Décrire
l’opportunité
&
le
modèle
économique
• Décrire
la
proposi7on
de
valeur
• Client
/
Marché
/
Industrie
+
stratégie
commerciale
&
canaux
de
distribu7on
• DIY
vs
Sous-­‐traitance
• Plan
de
financement
• Chronologie
!
48

49. Quand
commence
un
Business
Plan
?
• Dès
que
l’on
commence
à
sérieusement
penser
à
une
nouvelle
entreprise
!
• Dès
que
l’on
partage
ses
idées
avec
des
membres
de
l’équipe,
des
amis,
…
• Dès
que
l’on
commence
à
récolter
des
informa7ons
à
organisa7on
des
infos
de
manière
u7le
…
49

50. Quand
finit
un
Business
Plan
?
• Jamais
!
• Le
Business
Plan
est
une
photo
au
temps
«
T
»
avec
une
prospec7ve
sur
une
période
donnée
• Le
BP
évolue
donc
tout
le
temps
(ou
presque)
• Versions
successives
à
numéroter
!
50

51. Le
BP
n’est
pas
uniquement
«
écrire
»
• De
la
recherche
et
de
la
collec7on
de
documents
…
et
pas
uniquement
sur
le
web
!
• Des
«
Smart
talks
»
…
• Processus
itéra7f
:
test
–
observa7on
–
analyse
–
réflexion
–
changement
–
test
-­‐
…
• Processus
d’appren7ssage
• Processus
créa7f
à
design
à
ar7s7que
• Faire
des
choix
…
trade-­‐offs
!
51

52. Limites
du
Business
Plan
?
• Raisonnement
théorique
et
prospec7f
• Savoir
ce
que
vous
savez
et
ce
que
vous
ne
savez
pas
!
• Connaître
les
hypothèses
…
et
leurs
conséquences
si
elles
ne
se
réalisent
pas
!
• Avoir
compris
aussi
les
dynamiques
commerciales
et
de
coût
52

53. Exercice
pour
clôturer
…
J
D’après
vous,
sur
base
de
la
présenta7on
et
des
discussions
de
ce
ma7n
:
Comment
décririez-­‐vous
l’opportunité
entrepreneuriale
idéale
?
53

54. Opportunité
idéale
?
ü
?
ü
?
ü
?
ü
?
ü
?
ü
?
ü
?
54

55. Opportunité
idéale
…
J
• Une
équipe
expérimentée
et
complémentaire
qui
lance
…
– Une
idée
innovante
…
– Générant
un
avantage
compé777f
(vis-­‐à-­‐vis
de
la
concurrence)
qui
soit
percep7ble,
durable
&
quan7fiable
...
– Résolvant
un
problème
avec
un
enjeu
financier
(valeur)
…
– Pour
des
clients
iden7fiés,
qui
ont
les
moyens
et
qui
sont
aLeignable
facilement
(sale
cycle)
…
– Qui
sont
d’accord
de
payer
un
bon
montant
(créa7on
de
valeur)
…
– Dans
un
cycle
de
vente
court
…
et
avec
un
business
modèle
comprenant
des
ventes
récurrentes
(produit
ou
service)
…
– Une
valida7on
de
la
faisabilité
technique
et
de
la
faisabilité
commerciale
(tests)
…
prouvant
le
caractère
réaliste
de
l’opportunité
!
– Un
besoin
en
ressources
clair
et
réaliste
…
– Un
business
plan
clair
avec
des
milestones
précis
…
55

56. Business
Plan
idéal
?
• Une
«
dream
team
»
:
capacité,
expérience,
impliquée,
flexible
(capable
de
changer
d’avis)
et
de
confiance;
• Une
offre
unique
créant
beaucoup
de
valeur
;
• Une
focalisa7on
sur
une
niche
de
marché
bien
précise
mais
en
croissance;
• Une
étude
de
marché
u7le
(contacts
clients);
• Une
focalisa7on
sur
le
cœur
de
mé7er
;
• Plusieurs
test
confirmant
la
réflexion
théorique
;
• De
l’ambi7on
et
du
réalisme
;
• Prêt
à
ac7onner
;
• Une
bonne
gouvernance
:
Comité
de
direc7on
+
Board
• Une
analyse
de
risque
/
sensibilité
+
Plan
B
• Un
plan
financier
basé
sur
des
hypothèses
benchmarquées
56

57. Conclusions
?
• La
majorité
des
projets
entrepreneuriaux
sont
des
«
œuvres
d’art
inachevées
»
…
• Tous
les
business
plan
sont
obsolètes
dès
qu’ils
sortent
de
l’imprimante
…
• 91%
des
projets
qui
suivent
aveuglément
leurs
business
plans
ratent
!
• Vitesse,
adresse,
reflexes,
adaptabilité,
sont
cruciales
…
• La
clé
du
succès
est
de
rater
rapidement
et
de
se
raLraper
tout
aussi
rapidement
(pivot)
…
57

58. Conclusions
?
• Le
succès
est
«
situa7onnel
»
il
dépend
du
moment,
du
lieu,
du
contexte
et
des
personnes
impliquées
…
• Les
bons
entrepreneurs
se
reconnaissent
en
ce
qu’ils
ne
font
que
de
«
nouvelles
erreurs
»
!
• Démarrer
une
nouvelle
entreprise
est
plus
dur
qu’il
n’y
paraît
…
mais
il
y
a
des
processus
qui
augmentent
considérablement
les
chances
de
succès
!
• Evitez
de
démarrer
seul
…
diminue
grandement
les
risques
!
58

59. 59

60. Quelques
liens
…
Un
processus
pour
trouver
ou
générer
des
idées
:
hLp://www.forbes.com/sites/quora/
2013/05/08/what-­‐are-­‐the-­‐best-­‐ways-­‐to-­‐think-­‐
of-­‐ideas-­‐for-­‐a-­‐startup/
Un
ar7cle
sur
les
idées
de
Startup
:
hLp://paulgraham.com/startupideas.html
60

61. N’oubliez
pas
:
l’entrepreneuriat
est
un
sport
de
contact
61