Cette séquence vise à développer les compétences relationnelles des managers pour les aider à motiver et augmenter le potentiel de leur équipe.

1. DEVELOPPEZ VOS APTITUDES RELATIONNELLES
MOTIVER ET AUGMENTER LE POTENTIEL
DE SON EQUIPE
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2. Ecouter
Comprendre
Motiver
Pour améliorer son potentiel relationnel et
obtenir l’implication de son équipe, il faut :

3. COMPRENDRE LA VISION ET LES
BESOINS DE SON EQUIPE
ECOUTE
OBSERVATION
EMPATHIE

4. ECOUTE
Communiquer c’est d’abord écouter
Soyez à l’écoute de votre interlocuteur en :
• Le laissant s’exprimer (soyez silencieux dans un
premier temps)
• Montrant votre intérêt (posez des questions,
demandez des clarifications)
• Ne jugeant et n’interprétant pas

5. OBSERVATION
Communiquer c’est aussi observer
Relevez tous les indices qui vous permettront de
comprendre l’autre et d’adapter votre
communication à :
• Son niveau de langage : adoptez le même pour
ne pas créer de distance
• Son humeur : calquez la vôtre à la sienne
• Son point de vue : respectez-le
• Son langage corporel : la gestuelle, les
mimiques, en disent bien plus que les mots

6. L’EMPATHIE
Faites preuve d’empathie:
• En utilisant le langage du corps : la
communication, en particulier émotionnelle,
est réalisée avec le langage du corps plutôt
que verbalement.
• En pratiquant l’écoute active : c’est une
technique de communication qui permet de
faire un reflet neutre du propos de son
interlocuteur. Elle instaure une relation de
proximité, de confiance et de compréhension.

7. Même
posture
Mouvement
en miroir
Baisser le
ton
Harmoniser sa
voix
Montrer son
attention
Ecouter avec
son corps
L’empathie avec le langage du corps

8. Montrer son attention à l’interlocuteur
Regardez-le dans les yeux ; ne fuyez pas du regard
Ecoutez-le. Montrez lui qu’il est important, posez
des questions et écoutez réellement les réponses
Souriez et développez cette habitude !
Adoptez une posture pleine d’assurance, tenez-
vous droit et ayez une poignée de main ferme
Utilisez le contact physique mais délicatement,
sans le gêner (main sur l’épaule, juste 2 secondes)

9. Rester concentré sur l’émetteur et
montrer qu’on l’écoute
S’assurer de la bonne compréhension
du message
Montrer à l’émetteur qu’on a
compris ce qu’il dit
Montrer à l’émetteur qu’on
comprend ce qu’il ressent
Avoir la posture
adéquate, répéter
ou paraphraser
Reformuler le
message avec ses
propres mots
Reformuler avec
empathie
Comment pratiquer l’écoute active

10. FIXER DES OBJECTIFS
MOTIVANTS

11. Comment fixer des objectifs motivants ?
• En évaluant l’équipe, ses capacités, et en tenant
compte de sa charge de travail actuelle
• En définissant clairement au préalable quelle est
votre vision à long terme
• En étant à l’écoute de son équipe, de ses idées et
de ses objectifs
• Par le biais d’un consensus pour que toute
l’équipe s’engage à les atteindre

12. DEFINIR LES OBJECTIFS
AVEC UN BRAINSTORMING

13. 3 étapes
Séance de brainstorming
AVANT PENDANT APRES

14. Forces et faiblesses de l’équipe
Etat d’esprit et niveau de motivation de l’équipe
Niveau d’énergie et disponibilité de l’équipe
Votre principal objectif
AVANT LE BRAINSTORMING
Vous devez déterminer :

15. Laisser les idées germer
Ecouter les objectifs de l’équipe
Encourager la participation
Inviter ceux qui ne disent rien à participer
Ne pas juger les idées
Utiliser des objectifs efficaces et mesurables
PENDANT LE BRAINSTORMING
Vous devez :

16. Ceux qui se fixent des objectifs ont statistiquement plus de
chances de réussir à condition qu’ils soient :
M Mesurables
A Accessibles
L Limités
I Identifiables
N Négociables
S Simples
Les objectifs doivent être malins

17. Discuter pour arriver à un consensus
Evaluer et hiérarchiser les objectifs
Faire des groupes de travail
Utiliser des méthodes de prise de décision
APRES LE BRAINSTORMING
Vous devez :

18. DEMANDER EN MOTIVANT

19. « Je veux que tu prépares la salle
de réunion pour la présentation de
nos produits qui aura lieu jeudi.
Installe tout l’équipement
nécessaire et fais en sorte que tous
les clients soient bien installés !»

20. « Laurent, comme tu le sais nous avons
une présentation de nos produits jeudi
avec de gros clients. Est-ce que tu as une
idée de la façon dont on pourrait
aménager la salle de réunion pour que
ce soit une réussite ? On a à peine deux
jours pour le faire. »

21. Ne donnez pas des ordres
Utilisez “ Nous ” plutôt que “ Tu ”
Tournez votre demande en question
Expliquez le but
Soyez clair et donnez des objectifs MALINS
Comment motiver dans sa demande

22. LE FEEDBACK

23. Faire un retour sur le travail
effectué
C’est quoi ?
Aussi souvent que possibleQuand ?
Pour aider les membres de son
équipe à développer leur
potentiel et devenir plus
productifs
Pourquoi ?
Le feedback, une étape essentielle

24. Scénario 1
Vous dirigez une entreprise. Suite à votre demande,
votre responsable de production, Léa, vous remet
son rapport. Trois semaines plus tard, Léa commence
à s’interroger sur la qualité de son travail étant
donné que vous ne lui avez fait aucun retour.
Comprendre l’importance du feedback

25. • N’attendez pas que quelque chose n’aille pas pour
faire un feedback. Le silence peut mener à une
incompréhension, à la démotivation et même
diminuer la performance de votre équipe à cause
du manque de retour et de supervision.
• Laissez vos collaborateurs savoir ce que vous
pensez de leur travail et n’oubliez pas de les
féliciter lorsque c’est mérité.
Conseil n°1 : Ne pas rester silencieux lorsque le
travail est bien fait

26. Scénario 2
Vous êtes manager. Un membre de votre équipe,
Paul, vous fait part du dernier contrat qu’il a réussi à
obtenir avec un client important. C’était inespéré ; à
la base, il était hors de question qu’il signe et au
final, après des semaines de négociation, Paul a pu
décrocher le contrat.

27. Scénario 2
« C’est très bien. Bon
travail Paul, continue
comme ça. »
Votre retour

28. • Expliquez précisément les raisons pour lesquelles
vous félicitez votre collaborateur.
• Personnalisez vos compliments.
• Décrivez l’impact du travail effectué.
• Valorisez-le.
• Félicitez-le et voyez s’il est possible d’envisager
une récompense (une promotion par exemple).
Conseil n°2 : Personnalisez vos compliments quand
ils sont mérités

29. Scénario 3
Vous vous apercevez que Martin, un membre de
votre équipe, a fait suivre un courriel interne
confidentiel à un client et craignez qu’il se retrouve
entre de mauvaises mains. Vous convoquez Martin
pour lui en toucher deux mots.

30. Scénario 3
« Martin, c’est scandaleux. Ce
n’est pas comme ça que l’on
communique avec nos clients.
Même un stagiaire n’aurait pas
fait une telle erreur … »
Vous

31. « … Ca fait maintenant 3 ans que tu es
dans l’entreprise et tu n’es pas capable
de réfléchir avant d’envoyer un
courriel ? En fait c’est juste que tu ne
sais pas comment t’y prendre avec les
clients … Ne proteste pas, laisse-moi
terminer. Je pense que tu devrais te
concentrer sur la partie technique et
laisser Laurent gérer la clientèle. Tu
peux y aller maintenant … »
Vous

32. • Ne criez ou ne déversez pas votre colère sur les
gens , ils se sentiront mal et vous détesteront.
• Fournissez des retours constructifs et analysez ce
qui n’a pas marché, l’erreur commise, le pourquoi
et qu’est-ce qui peut être mis en place pour ne
pas que ça se reproduise.
• Laissez les gens parler et s’expliquer pour mieux
comprendre leur raisonnement et ce qui ne va
pas. Ainsi vous pourrez mieux les accompagner
dans la compréhension de leurs erreurs.
• Ne les faites pas se sentir mal. Au lieu de ça,
aidez-les à développer leurs compétences.
Conseil n°3 : Ne pas s’énerver et rester constructif
face aux erreurs

33. Scénario 4
Vous croisez Richard à la machine à café et vous lui
demandez de vous suivre jusqu’à votre bureau, s’il a
le temps. Richard est votre responsable de
production et vous souhaitez lui parler de ses
récentes performances. Une fois dans votre bureau,
vous lui dites :

34. Scénario 4
« Richard, j’ai entendu dire que tu
étais souvent hors de ton bureau et
que tu avais pris pour habitude
d’arriver en retard aux réunions. Je
ne suis pas très satisfait de cette
situation. »
Vous

35. « Hum … Tout ceci est un malentendu.
Comme tu le sais, je travaille en ce
moment sur un projet de lancement
d’un nouveau modèle ce qui implique
que je passe beaucoup de temps à
l’atelier …»
Richard

36. « … C’est pourquoi je ne suis pas dans
mon bureau. Je travaille avec les
techniciens dans l’atelier pour superviser
les tests. C’est aussi la raison pour
laquelle il m’arrive d’être en retard aux
réunions. Mais j’appelle toujours
Catherine pour l’informer de mon
retard. Désolé que ce soit un problème
mais à moins d’accorder moins de temps
au projet, je ne vois pas comment faire
autrement. »
Richard

37. • Préparez-vous lorsque vous souhaitez discuter du
rendement du personnel.
• N’agissez pas de façon impulsive, vous pouvez vous
tromper ou être influencé par quelque chose qui
s'est passé récemment.
• Considérez les performances générales sur une
longue période et recueillez autant d'informations
que vous le pouvez.
• Avant d'accuser les gens, commencez toujours la
conversation en leur permettant de vous donner
plus d'informations et n’hésitez pas à reporter la
discussion pour réexaminer la situation au regard
des informations recueillies.
Conseil n° 4 : Evitez de réagir « à chaud »

38. MERCI !
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