Estructura Modelo de Proyecto Six Sigma

1
LEAN SIX SIGMA
MODELO ESTRUCTURA
DE
PROYECTO DE SIX SIGMA
“95% DE LOS PROBLEMAS DE UNA EMPRESA SE PUEDEN RESOLVER CON
SIMPLES HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS”.
“LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE MEJORAR”
ROCIO ROMANI TORRES

PROYECTO SIX SIGMA
Estructura de Proyecto basado en Metodología SIX SIGMA 2
ESTRUCTURA DE UN PROYECTO BASADO EN SIX SIGMA
RESUMEN EJECUTIVO
INDICE
PERFIL DE LAEMPRESA O IDEA DEL NEGOCIO
PROCESO AMEJORAR - EXPLICACION
1. DEFINIR
Identifica la oportunidad de Mejora (el problema), la necesidad del Cliente y el Proceso que
debemos mejorar.
a. PROJECT CHARTER – Estatuto – Acta de Constitución del Proyecto e
Identificación de los interesados stakeholders.
b. VOC.- Medición de la Voz del Cliente
c. SIPOC.- Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-Cliente
d. Matriz Causa - Efecto
e. Plan de Comunicaciones
2. MEDIR
Caracteriza el Proceso e identifica las entradas probables de causa de variación, desarrolla un
plan de medición, establece el Nivel Sigma, la capacidad del Proceso y el Costo de baja Calidad.
a. Diagrama de Ishikawa – Causa & Efecto – Espina de Pescado
Matriz para medir las posibles, causas y efectos.
b. Diagrama de Pareto & FMEA
c. Nivel de Calidad Sigma y el Costo de Baja Calidad
d. Capacidad del Procesos - Histogramas
e Gráficas de Control
f. Plan de Medición

PROYECTO SIX SIGMA
3. ANALISIS
a. Confirma el Problema y las Causas Raíces
b. Reconfirmación Ishikawa
c. Verificación de hipótesis
d. Gráficas de Control Ajustadas
4. MEJORAR
Propone y Valida las Mejoras al Proceso que eliminan las Causas Raíces de la Variación
a. Evaluación de Soluciones.
b. Resultados Estadísticos de la mejora de mejoras con nuevo % de error, nuevo nivel sigma,
Histograma y CPk.
c. 3 W´s Mejora del Plan de Implementación
d. Proyección de beneficios anualizada.
5. CONTROLAR
Sistema de Control de proceso para mantener la mejora con Normas y Procedimientos
ANEXOS
A. Project Charter – Estatuto - Acta de Constitución del Proyecto
B. VOC – La Voz del Cliente
C. SIPOC – Proveedores – Ingresos – Procesos – salidas - Clientes
D. Matriz Causa - Efecto
E. Plan de Comunicaciones
F. Diagrama de Ishikawa
G. Diagrama de Pareto & FMEA
H. Nivel de Calidad Sigma y costo de Baja Calidad
I. Capacidad del Proceso

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
ACTADE CONSTITUCIONDEL PROYECTO
a. PROJECT CHARTER – ESTATUTO - ACTA DE CONSTITUCION. del Proyecto e
Identificación de los interesados stakeholders.-
Es la etapa de conceptualización del proyecto. Desarrolla el Acta de Constitución, que define y
autoriza su inicio, o una fase de este, por parte del Directivo Encargado, quien a su vez designa
al gerente y equipo responsable. En esta Acta se incluye la Identificación de los Interesados.
PROJECT CHARTER – ESTATUTO - ACTA DE CONSTITUCION
Gerencia o Area de Mejora
Nombre del Proyecto
Fecha de Revisión
Líder del Proyecto
Aprobado por
(Patrocinador)
ANTECEDENTES - CASO DEL PROYECTO: La razón y/o
justificación del por qué debemos realizar el proyecto en
beneficio de la empresa y el cliente.
ALCANCE DEL PROYECTO: Qué áreas o
procesos abarcará el proyecto.
ENTREGABLES.- Qué se espera como
resultado de este Proyecto.
OBJETIVO GENERAL (no es cuantificable)
OBJETIVO ESPECIFICO (medible – cuantificable)
STAKEHOLDERS O GRUPOS DE
INTERES
ü los funcionarios de esa organización
ü La Junta Directiva
ü La población beneficiaria
ü Los sindicatos
ü Los comités
ü Las organizaciones civiles
ü Las organizaciones gubernamentales
ü Otros.

PROYECTO SIX SIGMA
PLAN DEL PROYECTO EQUIPO DE TRABAJO
ETAPAS DEL
PROYECTO
Fecha
inicio
Fecha
Programada
Fin
Fin Real
Nombre
Y
Cargo
Teléfono
Email
Dedicación
esperada
(% de
dedicación)
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
ESTIMADO DEL PRESUPUESTO
Lo más preciso que se pueda
Detallar la moneda
SUPUESTOS Y LIMITACIONES DEL PROYECTO
NORMAS, ESTÁNDARES Y REGULACIONES
Que se basará y cumplirá el proyecto
AUTORIZACION DEL PATROCINADOR
NOMBRE Y APELLIDO DE
PATROCINADOR(ES)
FIRMA(S) FECHA

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
LA VOZ DEL CLIENTE
VOC
VOICE Of the Customer
Voz del Cliente CCR o CT
Critical Customer
Requirement
Requerimiento Crítico
del Cliente
CTP = Y
Critical To Process
Requerimiento Crítico
para el Proceso
EJEMPLO:
"Las entregas de mis
pedidos se están
demorando demasiado y
no cumplo con mis
objetivos de producción y
si siguen así cambiaré de
proveedor"
"Quiero mis entregas
máximo en dos días"
"Mi proceso lógistico
desde que recibo la
Orden de Compra hasta
la entrega al Cliente no
debe exceder las 48
Horas"
Mi Proyecto:
Cargo del Directivo Encargado

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
Diagrama SIPOC
Proceso de alto nivel. inicie el análisis definiendo el proceso.
(Cliente -->Output-->Process -->Inputs--> Suppliers)
Nombre del
Proyecto
Fecha
Preparado Por
Nombre de
Proceso
Supplier
(Proveedor)
Inputs
(entradas)
Process (Proceso)
Escrito en verbo
Outputs
(Salidas)
Customers
(Clientes)
Proveedor
¿Quíén lo realiza?
Nombre
Cuáles son
las Entradas
?
¿Qué
necesitas?
Cosas
Cuál es la
Salida ?
¿Qué
resultados
obtienes?
Entregables -
cosas
Quién recibe el
producto o servicio ?
Quién es mi Cliente.
Nombre
Paso 1
Inicio del Proceso
Paso 2
Paso 3
Fin del Proceso

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
MATRIZ CAUSA - EFECTO
PROCESO
Fecha
Realizado por
Variablesde
Salida Y1 Y2 Y3 Y4
Importancia de 1 a
10
1 menos importante - 10 más importante
Variables de
Entrada
Valor
1 - 10 Correlación entre x´s e y´s Calificación
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
X11
Total puntuación
"Y"

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
PLAN DE COMUNICACIONES
El plande comunicaciones es el instrumento idóneo para administrar la documentación yla información del proyecto
durante su ciclo de vida.
El plan contempla lo siguiente:
1. Identificación de cada interesado ysu responsabilidad en el manejo de información
2. Matrizde Comunicaciones
3. Estructura de documentación del proyecto
IDENTIFICACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDAD
 Altos directivos (Champions) o Sponsors: Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
 Maestros Cinta Negra (Master black belts):Personal seleccionado y capacitado, que desarrolla
actividades de Cinta Negra coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su
desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son expertos de la metodología con amplia
experiencia.
 Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a
la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la
obligación de encontrar y proponer mejoras.
 Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de
Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus áreas.
 Cintas Amarillas (Yellow belts): Personal capacitado con un conocimiento general del proceso de
six sigma que conocen el proceso a mejorar.
 Otros miembros del equipo de trabajo
Tipos de responsabilidad: Pueden estar reflejados, por ejemplo, en los siguientes:
1. Autorizar
2. Crear
3. Revisar
4. Aprobar
5. Distribuir
6. Modificar
7. Archivar
8. Destruir
9. Copiar
10. Consultar
REUNIONES DE CONTROL Y COORDINACION
A continuación, las reuniones definidas para la comunicación externa.
Reunión Propósito Asistentes Frecuencia
Comité de
Gerencia
Este comité es
informado
mensualmente con los
avances del proyecto
especial. Es la máxima
instancia de decisión y
 Gerencia
 Project Leader
 Dueño de proceso
Mensual

PROYECTO SIX SIGMA
Reunión Propósito Asistentes Frecuencia
supervisión de proyecto
Comité de
Seguimiento
Realiza el seguimiento
de las actividades del
proyecto.
 Project Leader
 Dueños del proceso
Semanal o
según
coordinación.
Reuniones de
Trabajo
Permite disolver dudas
con respecto al proceso
operativo o la
metodología.
 Project Leader
 Black Belt
 Green Belt
 Dueños del proceso
Semanal o
según
coordinación.
LINEAS DE COMUNICACIÓN Y CONTROL
Los medios formales de comunicación establecidos para el proyecto son los siguientes.
Reuniones de control y coordinación.
Comité de
Seguimiento
-1 Agenda de Reunión
-2 Actas de Comité
-3 Cronograma de Avance del Proyecto (Proyectos
Especiales)
-4 Correo Electrónico
-5 Acciones Correctivas
DOCUMENTOS
A continuación, los documentos definidos para la comunicación interna:
Autor Documento Propósito Auditorio Frecuencia
Gerente Cartas Informar sobre el
avance, logros, riesgos
y demás
Contrapartes
definidas
Según lo
requiera
Project
Leader
Actas de
Comité
Los acuerdos de los
comités serán
documentados a través
de actas de comité,
anotándose todos los
acuerdos y
compromisos entre las
partes.
Contrapartes
definidas
Semanal o
según
coordinación.
Dueño del
Proceso,
Black Belt
Actas de
reunión de
trabajo
Las reuniones serán
documentadas a través
de Actas de Reunión,
anotándose todos los
acuerdos entre las dos
partes.
Contrapartes
definidas
Semanal o
según
coordinación.
Interesados Correo
Electrónico
Una parte de la
comunicación formal al
interior del proyecto se
hará través de correo
electrónico que es una
Contrapartes
definidas

PROYECTO SIX SIGMA
Autor Documento Propósito Auditorio Frecuencia
correspondencia interna
entre las partes, que
tiene el propósito de
agilizar y comunicar
algún aspecto formal
del proyecto.
Project
Leader
Cronograma
de avances
Es un cronograma de
actividades con fechas
programadas y fechas de
ejecución que permite
controlar el avance diario
de actividades. Será
actualizado y presentado
por el líder del proyecto
en los Comités de
Seguimiento y/o cuando
se solicite.
Contrapartes
definidas
Semanal o
según
coordinado
con la
contraparte
MATRIZ DE COMUNICACIONES
Se ha desarrollado la matriz de comunicaciones, considerando en ello flujos de información
permanentes, en él se puede apreciar los generadores de la información y los receptores,
también se establece el medio y/o formato en el cual se entrega la información.
Se muestra a continuación la matriz de comunicaciones del Proyecto para temas de
gestión.
Se muestra a continuación la matriz de comunicaciones del Proyecto para temas de la
Metodología Six Sigma:
Parte Interesada /
Flujos de información
ProjectCharter
Plande
Direcciónde
deproyecto
Actade
reuniónde
trabajo
Actadecomité
de
Seguimiento
ActadeCierre
deProyecto
Gerente     
Project Leader *   * 
Mater Black Belt     
Black Belt   *  
Green Belt  *  
Dueño del Proceso   *  

PROYECTO SIX SIGMA
Parte Interesada /
Flujos de información
Entregables
EtapaDefinir
Entregables
EtapaMedir
Entregables
EtapaAnálisis
Entregables
EtapaMejorar
Entregable
Etapa
Controlar
Gerente 
Project Leader     
Mater Black Belt     
Black Belt     
Green Belt * @ *@ *@ *@ *@
Dueño del Proceso     
Estos documentos podrán presentarse por correo electrónico, los cuales serán
formalizados a través de aprobación de correo electrónico o con las firmas respectivas al
documento impreso.
MATRIZ DE COMUNICACIONES
DESCRIPCIÓN
DE LA
COMUNICACIÓN
¿QUÉ PERSIGUE?
TIPO DE
CONTACTO
¿CADA
CUÁNTO?
DIRIGIDA A RESPONSABLE
Registro
(Evidencia)
Finalización de la
Planeación y/o
Arranque de la
Ejecución
(Kickoff)
1. Actividades de
socialización de
los objetivos y
entregables así
como del
enfoque
metodológico
2. Debe apoyarse
en una
atmósfera
informal
Presencial Una sola vez.
Equipo del
proyecto
Líderes de los
interesados
Líder del
Proyecto
Reuniones de
control periódicas
1.Revisa el avance del
proyecto
Presencial
Cada
semana/quincena
Equipo del
Proyecto
Líder del
Proyecto
Reuniones de
hitos/entregables
1. Revisa los avances
significativos del
proyecto
Presencial
En cada hito y en
cada entregable
Equipo del
proyecto
Interesados
Líder del
Proyecto
- -
DIRECTORIO GENERAL DE UN PROYECTO
NOMBRE DEL
INTERESADO
CARGO DEL INTERESADO CORREO ELECTRÓNICO NÚMERO TELÉFONO FIJO NÚMERO TELÉFONO MÓVIL

PROYECTO SIX SIGMA
ACEPTACIÓN DEL DIRECTIVO ENCARGADO
_________________________________________ Fecha: __________________

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – ESPINA DE PESCADO
Proyecto
Fecha
Preparado Por

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
DIAGRAMA DE PARETO & FMEA
FMEA .-Usado para procesos relacionados con producción o logística. El propósito es reconfirmar
las causas en base a su severidad, frecuencia y detectatibilidad. En base a estos resultados junto
a los resultados de Matriz Causa Efecto e Ishikawa elaboramos el Diagrama de Pareto.
¿CÓMO SE UTILIZA?
LOS PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO SON:
1. DETERMINAR EL PROBLEMA O EFECTO A ESTUDIAR.
2. INVESTIGAR LOS FACTORES O CAUSAS QUE PROVOCAN ESE PROBLEMA Y COMO RECOGER LOS
DATOS REFERENTES A ELLOS.
Variables 216 170 170 144 144 144 116 72
Porcentaje 18.4 14.5 14.5 12.2 12.2 12.2 9.9 6.1
% acumulado 18.4 32.8 47.3 59.5 71.8 84.0 93.9 100.0
C1
X6:
N°
Generación
de
pedido
X
5:Pedidos
aceptados
X8:
T
ransportador
X7:
Hoja
de
Ruta
X1: Llam
ada
de
clientes
X4:
V
olum
en
(m
3)
X
3:
C
antidad
de
cilindros
X
2:
T
ipo
de
Pedido
1200
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Variables
Porcentaje
Diagrama de Pareto

PROYECTO SIX SIGMA
3. ANOTAR LA MAGNITUD (POR EJEMPLO: NUEVOS SOLES, NÚMERO DE DEFECTOS, ETC.) DE CADA
FACTOR. EN EL CASO DE FACTORES CUYA MAGNITUD ES MUY PEQUEÑA COMPARADA CON LA DE
LOS OTROS FACTORES INCLUIRLOS DENTRO DE LA CATEGORÍA “OTROS”.
4. ORDENAR LOS FACTORES DE MAYOR A MENOR EN FUNCIÓN DE LA MAGNITUD DE CADA UNO DE
ELLOS.
5. CALCULAR LA MAGNITUD TOTAL DEL CONJUNTO DE FACTORES.
6. CALCULAR EL PORCENTAJE TOTAL QUE REPRESENTA CADA FACTOR, ASÍ COMO EL PORCENTAJE
ACUMULADO. EL PRIMERO DE ELLOS SE CALCULA COMO: % = (MAGNITUD DEL FACTOR /
MAGNITUD TOTAL DE LOS FACTORES) X 100 EL PORCENTAJE ACUMULADO PARA CADA UNO DE
LOS FACTORES SE OBTIENE SUMANDO LOS PORCENTAJES DE LOS FACTORES ANTERIORES DE LA
LISTA MÁS EL PORCENTAJE DEL PROPIO FACTOR DEL QUE SE TRATE.

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
NIVEL DE CALIDAD SIGMA Y COSTO DE BAJA CALIDAD

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
CAPACIDAD DEL PROCESO

PROYECTO SIX SIGMA
LINEA BASE ACTUAL "ANTES" DE LA MEJORA Y OBJETIVO "DESPUES DE LA MEJORA

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
MEDIR PLAN DE MEDICION
Métrica X/Y
Definición
Operativa
Tipo de
Dato
(discreto
o
continuo)
Fuente de los
Datos
Tamaño de
Muestra Responsable Fecha
Hora de llamada
al cliente X1
Horas -
Minutos Continuo
Registro de
Servicio al
cliente
Llamadas
durante 03
meses
Supervisora de
Llamadas Call
Center
Hora de salida
del transporte X2
Horas -
Minutos Continuo
Registro de
Programación y
Despacho
5 camiones;05
lecturas de cada
caminón durante
03 meses
Jefe de turno de
Programación y
Despacho
Tiempo/hora de
entrega de
pedido al cliente Y2
Horas -
Minutos Continuo
Registro de
Programación y
Despacho
5 camiones;05
lecturas de cada
caminón durante
03 meses
Jefe de turno de
Programación y
Despacho
Cantidad de
pedidos
entregados al
cliente Y1
Horas -
Minutos Continuo
Registro de
Entrega
Llamadas
durante 03
meses
Supervisora de
Llamadas Call
Center
ANEXO
CONFIRMACION DE CAUSA

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
DECLARACION DE CAUSAS Y EFECTOS
Declaración delProblema y Causa Raiz No 1 :
Declaración delProblema y Causa Raiz No 2 :

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
EVALUACION DE SOLUCIONES
EVALUACI
ON DE
PROPUES
TAS Datum
Alternati
va 1
Alternativa
2
Alternativ
a 3
CRITERIOS
Pes
o
1.-
Tiempo de
Ejecución
2.-
Dificultad en la
implementación
3.-
Impacto en la
solución del
Problema
4.-
Costo de
Implementación
5.-
RESUMEN DE SOLUCIONES y MEJORAS AL PROCESO
PROBLEMA y CAUSA
RAIZ
SOLUCION / MEJORA AL
PROCESO COMO
1.-
2.-
3.-

PROYECTO SIX SIGMA
4.-
ANEXO
MEJORA ESTADISTICA DEL PROCESO

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
3 W´S PLAN DE IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS
No
Qué (Whats)
Hitos
Who (
Quién)
When
(Cuando) Observaciones Avance %
Fecha
Cumplimiento
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
ANEXO
PROYECCION DE BENEFICIOS ANUALIZADOS
Mes Metrica Efecto Financiero Acumulado Fecha reporte
Nombre
responsable
ejecución reporte

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
PLAN DE GERENCIA DE RIESGOS
Un riesgo es un evento que está relacionado con vulnerabilidad e incertidumbre. La Gerencia de
Riesgos busca favorecer los riesgos positivos (oportunidades) y desfavorecer los riesgos
negativos. Además, busca ser mejor, proactiva y preventiva más que correctiva.
CATEGORÍAS DE RIESGOS
o Intrínsecos (propios del proyecto)
o Internos (propios de los interesados)
o Externos (propios del entorno del proyecto)
MATRIZ DE RIESGO
Notas aclaratorias:
1. El número del riesgo identifica el primero, el segundo, etc.
2. La categoría del riesgo se refiere a la que está descrita arriba: por ejemplo, financiera,
política, social, etc.
3. La descripción detalla el riesgo.
4. La causa determina el origen del riesgo.
5. La consecuencia describe el impacto en palabras.
6. El impacto se describe en una escala de 0 a 1 con un decimal (Ejemplo 0,3). El valor de 0
indica mínimo impacto y 1 el máximo. Cada entidad debe especificar los criterios de cada
valor del impacto. Ver tabla a continuación.
7. El impacto monetario debe analizarse en términos de, por ejemplo: personas,
instalaciones, ambiente, económico, programación, legal y otros; debe estar expresado en
pesos.
8. La probabilidad se describe en una escala de 0 a 1 con un decimal (Ejemplo 0,7). El valor
de 0 indica mínima probabilidad y 1 es máxima. Cada entidad debe especificar los criterios
de cada valor de la probabilidad. Ver tabla más adelante.
9. El valor esperado es el producto del Impacto por la Probabilidad expresado en el rango de
0 a 1.
10. El valor esperado monetario es el producto del impacto monetario expresado en pesos por
la probabilidad.
11. Las acciones describen las respuestas a tomar.
12. El dueño del riesgo es el responsable del riesgo y de las acciones a tomar.
NÚMERO
RIESGO
1
CATEGORÍA
DEL RIESGO
2
DESCRIPCIÓN
3
CAUSA
RAÍZ U
ORIGEN
4
CONSECUENCIA
5
IMPACTO
6
IMPACTO
MONETARIO
7
PROBABILIDAD
8
VALOR
ESPERADO
9
VALOR
ESPERADO
MONETARIO
10
ACCIONES A
TOMAR
11
DUEÑO DEL
RIESGO
12
OBSERVACIONES
13

PROYECTO SIX SIGMA
CRITERIOS DE SELECCIÓN
En la tabla que se presenta a continuación se pueden observar ejemplos de criterios de impacto.
De igual forma es factible hacer con los criterios de probabilidad.
Criterios de impacto de un riesgo en los objetivos del proyecto
Objetivo del
Proyecto
Muy bajo
0.05
Bajo
.10
Intermedio
.20
Alto
.40
Muy Alto
.80 o más
Alcance Disminución en
el alcance muy
pequeño
Pocas áreas en
el alcance
afectadas
Bastantes áreas
en el alcance
afectadas
Reducción en el
alcance es
inaceptable por
parte del Directivo
encargado
El proyecto se
considera que ya
no sirve
Tiempo Aumento
insignificante del
tiempo
Aumento menor
del 5%
Aumento entre el
5 y el 10%
Aumento entre el
10 y el 20%
Aumento mayor
al 20%
Costo Aumento
insignificante del
costo
Aumento menor
del 10%
Aumento entre el
10 y el 20%
Aumento entre el
20 y el 40%
Aumento mayor
al 40%
Los valores de impacto y probabilidad deben establecerse dentro de una matriz con el eje vertical,
bien sea impacto o probabilidad, y el eje horizontal, bien sea probabilidad o impacto. Con esta
matriz se establecen los valores esperados (impacto por probabilidad) y se determina la densidad
de cada riesgo representado en un punto.
MATRIZ DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
Tomado del PMBOK™ Fourth Edition, página 292.

PROYECTO SIX SIGMA
FORMATO PLAN DE ACCIÓN (RESPUESTA)
PLAN DE ACCIÓN (RESPUESTA) AL RIESGO
NOMBRE DEL RIESGO:
FECHA DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL:
1. ACCIÓN O ACCIONES DE CADA RIESGO
 Acción 1
 Acción 2

2. ACTIVIDADES A DESARROLLAR POR CADA ACCIÓN
 Acción 1
Actividad 1
3. RECURSOS NECESARIOS (FÍSICOS Y HUMANOS)
 Actividad 1
Recurso 1
4. DUEÑO DEL RIESGO
5. RESPONSABLE DE LAS ACCIONES
 Acción 1
Responsable 1
6. CRONOGRAMA DE LAS ACCIONES
Nota: Estas acciones se deben incluir dentro del cronograma del proyecto de ser
necesario.

PROYECTO SIX SIGMA
FORMATO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
FORMATO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL RIESGO
NOMBRE
DEL
RIESGO:
FECHA DEL
CONTROL:
RIESGO
ESPECÍFICO
RESIDUAL
SECUNDARIO
POSIBLES
ACCIONES
FRENTE AL
RIESGO
ANÁLISIS
COSTO -
BENEFICIO
DE CADA
ACCIÓN
ACCIÓN
ESCOGI
DA
PERSONA
DUEÑA
DEL
RIESGO
PERSONA
RESPONSABLE
DE LA ACCIÓN
DURACIÓN
COSTO
DEL
RIESGO
ESTADO
DEL RIESGO
(Abierto –
Cerrado)
¿Cambio
requerido?
Nota: El riesgo secundario se debe tratar como riesgo NUEVO y debe pasar por todo el proceso
que se cubre para un riesgo adicional. Los tiempos y costos del manejo de cada riesgo deben
incluirse dentro del cronograma y presupuesto del proyecto, de ser necesario
ACEPTACIÓN DEL DIRECTIVO ENCARGADO
____________________________________ Fecha: _______________

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
CONTROL DE CAMBIOS
Información General
Nombre del Proyecto Gerente del Proyecto
Control de Cambios
Número
Fecha
Actual
Solicitante /
Área / Dpto.
Descripción del
Cambio
Justificación
detallada
Análisis Integral del
Impacto
Estado
Actual
Alcance:
Tiempo:
Costo:
Calidad:
Recursos
Humanos:
Comunica
ciones:
Riesgos:
Adquisicio
nes:
Observaciones específicas
Número
Fecha
Actual
Solicitante /
Área / Dpto.
Descripción del
Cambio
Justificación
detallada
Análisis Integral del
Impacto
Estado
Actual
Alcance:
Tiempo:
Costo:
Calidad:
Recursos
Humanos:
Comunica
ciones:
Riesgos:
Adquisicio
nes:
Observaciones específicas

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
MODELO DE LECCIONES APRENDIDAS
Una lección aprendida refleja las buenas prácticas y las prácticas que no dieron el resultado
esperado.
Se recomienda que se documenten al terminar cada entregable del proyecto.
Nombre del proyecto: Fecha de hoy:
Miembro Interesado:
Descripción detallada de la lección aprendida (éxito o mejora)
Factores de éxito
Entregables obtenidos a la fecha de hoy Factores que contribuyeron al éxito
1. 1.
Factores por mejorar
Entregables no cumplidos como se acordó Factores que hay que desarrollar para lograr la mejora
en el resultado
1. 1.
Incidentes y Problemas encontrados
Incidentes y Problemas encontrados Acciones que se requieren emprender
Aprobación del PMO (si existe) y del Directivo Encargado.
Fecha de
hoy
Nombre del
Gerente de
Proyecto
Firma del
Gerente de
Proyecto
Nombre del
Directivo
Encargado
Firma del
Directivo
Encargado
Nombre del
Director de la
PMO
Firma del
Director de la
PMO

PROYECTO SIX SIGMA
ANEXO
PLAN DE CAPACITACION
No
Programa Descripción Tema
Qty
Personas Duración Fecha Lugar
1 Entrenamiento de Gerentes
Mejoras al Proceso , Nuevas
Normas y Procedimientos
2
Entrenamiento de
Supervisores
Normas y Procedimientos
3 Entrenamiento de Técnicos
Normas y Procedimientos, Taller
práctico por grupos
ANEXO
SEGUIMIENTO Y CONTROL
ANEXO
EVALUACIÓN EX-POST DE UN PROYECTO
Este informe se debe llenar luego de que el proyecto se haya cerrado y el producto haya entrado
en ambiente operativo.

PROYECTO SIX SIGMA
Por cada proyecto, identifique qué funcionó en el producto del proyecto, qué no funcionó y la
forma de mejorar los procesos la próxima vez.
Responsable de la Evaluación Ex-Post: Fecha:
Interesados claves consultados:
Proyecto Qué funcionó Qué no funcionó Formas de mejorar
LISTADE CHEQUEO DE EVALUACIÓN
1. ¿El cliente quedó satisfecho con los resultados del producto del proyecto en el
ambiente de operación? ¿Por qué si o por qué no?
2. ¿Se asignaron los recursos apropiadamente, suficientemente y eficientemente?
(Por ejemplo, tiempo, gente, dinero)
3. ¿Qué también lo hizo el proyecto y su producto en relación con:
 El logro y cumplimiento de los objetivos del proyecto y del producto en plena
operación y de su aporte al objetivo estratégico relacionado de la entidad?
4. ¿Qué tan bien se han aplicado las lecciones aprendidas del proyecto en el
ambiente operacional?
5. ¿Qué tan bien se han obtenido beneficios del proyecto y su producto en el
ambiente operacional?
6. ¿Cuál ha sido el grado de productividad logrado del producto en el ambiente
operacional?
7. ¿Cuál ha sido el nivel de cumplimiento del mantenimiento del producto del
proyecto?
8. ¿Qué recursos se mantuvieron durante el ambiente operacional?

PROYECTO SIX SIGMA
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