Los resultados empresariales responden fundamentalmente a las decisiones y acciones de carácter estratégico y operativo superior procedentes de las posiciones y del personal clave inscrito en el núcleo del talento. El resto de los puestos y de los contingentes institucionales tienen una incidencia solo orbital sobre la performance de las organizaciones.
En esta publicación se expone cómo identificar y evaluar las posiciones y el personal que constituyen el núcleo del talento.
3. La revolución tecnológica e informática, la globalización y la
creciente combatividad de la competencia, hacen imperativo que las
empresas deban actuar con cada vez más agilidad, flexibilidad y
efectividad.
Una de las consecuencias más relevantes de tal tendencia se
manifiesta en la gestión humana. Hoy las empresas están obligadas,
si o si, a girar alrededor del núcleo del talento, esto es, de unas pocas
posiciones y personas que directa o indirectamente influyen sobre
la esencia misma del negocio. El resto del contingente está destinado
a un rol «orbital» que obviamente es orquestado por los elementos
empresariales estratégicos.
Este es, pues, el inevitable rumbo de los nuevos tiempos.
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5. 1) los puestos que tienen una gravitación terminante o
categóricamente superior sobre la sobrevivencia, los resultados
y el desarrollo de la empresa, y
2)el personal que los ocupa, cuya idoneidad en el orden gerencial,
ejecutivo, profesional, técnico y/o particular es decisiva para
que dichas posiciones sean desempeñadas con la debida altura y
eficacia.
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En la práctica el núcleo del talento es aquel en el que se conjugan
dos elementos:
6. La identificación y evaluación del
núcleo del talento busca la
efectividad, es decir, que los
recursos empresariales destina-
dos a la captación, la retención y
el desarrollo humano se encau-
sen determinantemente al sector
laboral que constituye el segmen-
to crítico del talento.
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7. NÚCLEO DEL TALENTO
PUESTO
PERSONA
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El diagrama expresa que el núcleo del
talento está conformado por los puestos
que demandan una preeminente aten-
ción desde la perspectiva de la gestión
humana debido a su trascendencia
empresarial, así como por el personal
que los desempeña.
El sentido de las flechas manifiesta
gráficamente el creciente grado de cri-
ticidad de los puestos y de los individuos.
El resto de posiciones y de trabajadores
desempeñan, en consecuencia, un rol
«orbital» en el sistema.
9. ENFOQUE DE GOBIERNO
La identificación y evaluación del talento son trascendentes para definir
mecanismos y decisiones de carácter singular en lo concerniente a su
gobierno. Algunos son:
• Desarrollo de planes de retencióndel personal clave de la compañía.
• Políticas para la adopción de decisiones de desafiliación de personal –en la
eventualidad de que se precise –considerando la variable talento.
• Elaboración y ejecución de planes de desarrollo del personal clave.
• Confección y puesta en marcha de líneas de carrera y planes de sucesión.
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• Determinación de sistemas ad hoc para la captación de personal con
potencial especial o con competencias superiores.
11. METODOLOGÍA
La metodología que aplicamos como consultores para identificar y valorar el
núcleo del talento es descrita a grandes rasgos a continuación. Hacemos la
salvedad de que por norma la adaptamosa cada realidad y circunstancia.
En esta etapa se identifica en primera instancia los puestos considerados
críticos desde la perspectiva del talento, tomando como base los
resultados de la aplicación de los sistemas convencionales de evaluación de
puestos o evaluación de competencias de la empresa particular.
1. Identificación de los puestos críticos
2. Evaluación del elemento crítico «puesto»
En este tramo se determina el valor de cada puesto respecto a su
criticidad, apelando a la apreciación de factores importantes, comunes y
discriminatorios tales como:
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12. • La sensibilidad del puesto, considerando los
posibles efectos de las acciones y decisio-
nes de su competencia sobre los outputs
financieros y comerciales y/o otros aspec-
tos tales como la calidad del servicio, el
posicionamientoo la imagen institucional.
• Las restricciones previstas para el remplazo de un ocupante en función
de variables como la disponibilidad de la oferta ocupacional a nivel de la
industria o de los particulares ámbitos geográficos.
• La especialización demandada para el ejercicio del puesto.
• La confiabilidad exigida a un ocupante del puesto en términos de su
empoderamiento y/o manejo de información crítica de orden
estratégico, comercial, operativo, financiero o técnico.
Elemento crítico puesto
• Especialización
• Sensibilidad
• Restricciones para el remplazo
• Confiabilidad
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13. Los consultores de nuestra firma participan en todas y cada una de las
sesiones del equipo en calidad de asesores metodológicos y moderadores.
Como se aprecia en el diagrama, esta segunda etapa
del proyecto considera la evaluación del elemento
crítico «persona» aplicando un patrón conformado
por dos factores: 1) la idoneidad del colaborador, esto
es, el grado en que reúne las condiciones necesarias
para desempeñar a cabalidad el puesto, y 2) el juicio
sobre los resultados de su desempeño en un periodo
anual.
La identificación y evaluación de los puestos críticos es efectuada por un
equipo empoderado designado por la dirección de la empresa y
conformado por no más de cinco ejecutivos de alto nivel.
Idoneidad
Resultados
Elemento críticopersona2
3. Evaluación del elemento crítico «persona»
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14. Tanto para esta como para la etapa precedente el patrón de evaluación es
confeccionado por nuestra firma. Parte de un proyecto del mismo y
considerara las consultas que se hace a los integrantes del equipo
ejecutivo designado por la dirección de la empresa.
Para la ejecución de esta etapa el equipo ejecutivo cuenta con la adición de
uno o dos miembros rotativos procedentes del área o unidad cuyos
subordinados estén sometidos en cada oportunidad a evaluación. Esta
medida obedece a la necesidad de que el comité reciba el aporte de
ejecutivos que poseen un conocimiento directo de los comportamientos
cotidianos de las personas que se evalúan.
4. Determinación del núcleo del talento
En este tramo final del estudio se conjugan los resultados de la ejecución
de los dos anteriores, conformándose una matriz como la que se ilustra
en el diagrama siguiente.
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16. Desde luego, los patrones o manuales que se aplica para identificar los
puestos críticos y evaluar a sus actuales ocupantes cuentan con factores y
escalas de grados –elegidos y calibrados para cada realidad empresarial–,
que definen con la mayor precisión posible las distintas intensidades que
pueden alcanzar una y otra de tales variables.
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18. En nuestras actividades cotidianas y en la vida de la empresa solemos olvidar algo
primario y elemental: el principio de Pareto, esto es, la relación 20/80 en todo lo
que nos rodea. Dicho en otros términos, que en todas las esferas de la vida solo el
20 por ciento del esfuerzoproduce el 80 por ciento de los resultados.
En efecto, la experiencia demuestra que los resultados empresariales responden
fundamentalmente a las decisiones y acciones de carácter estratégico y operativo
superior procedentes de las posiciones y del personal clave inscrito en el núcleo
del talento. El resto de los puestos y de los contingentes institucionales –no
obstante ser cuantitativamente superiores– tienen una incidencia solo orbital
sobre la performancede las organizaciones.
En verdad la identificación del núcleo del talento y la
canalización de las acciones y decisiones tocantes a las
posiciones y al personal crítico de la empresa –temas de esta
publicación– son solo un acatamiento de tal principio.
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19. De ahí, entonces, la validez de nuestra postulación de canalizar categóricamente
los esfuerzos y recursos empresariales para lograr el reconocimiento de los
puestos y del personal crítico –que atendiendo al principio de Pareto, debe ser el
segmento menos numeroso del plantel– a fin de asegurar una superior
performance del núcleo del talento.
Queda por expresar que las posiciones y personas que definen dicho núcleo del
talento se desenvuelven en ámbitos típicamente soft. Sus trabajos consistenen
La señalada circunstancia determina, desde luego, que los
instrumentosde medida no puedan contar con el grado de preci-
esencia en enfrentar recurrentemente situaciones de alta
incertidumbre, sin sujeción significativa a reglas u otro tipo de
parámetros. De ahí que el puesto aquí deba subordinarse a la
persona en término de sus competencias y de una buena dosis de
voluntad.
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20. sión casi matemático que sí es posible alcanzar en los sistemas aplicados a los
escenarios hard y que las calificaciones mismas estén igualmente expuestas a un
mayor grado de subjetividad. Únicamente, es ético decirlo, la integridad e
idoneidad de los responsables del diseño y manejo del sistema son capaces de
mantener los resultados dentro de límitesválidos y fiables.
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