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ESTRATEGIA, DEMANDA Y ANÁLISIS
DE LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
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ANÁLISIS
MERCADO
DEL
ATRACTIVIDAD
DE LA

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Luego del análisis de la
segmentación, la siguiente
tarea del marketing
estratégico es medir el
atractivo de cada segmento,
con el fin de seleccionar los
segmentos objetivos.
El análisis del atractivo
tiene por objetivo
medir y anticipar el
tamaño, el ciclo de
vida y el potencial de
cada segmento.
Asimismo definir la
demanda actual del
mercado y estimar la
demanda futura.
ANÁLISIS
MERCADO
DEL
ATRACTIVIDAD
DE LA

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2
ANÁLISIS
MERCADO
DEL
ATRACTIVIDAD
DE LA
FUERZAS DE
MERCADO
. Tamaño del mercado
. Tasa de crecimiento
. Poder de compra
. Ciclo de vida
INTENSIDAD
COMPETITIVA
. Tipo de competidores
. Competencia de precio
. Sustitutos
. Fortaleza de las marcas
ACCESIBILIDAD DE
MERCADO
. Acceso a canales
. Educación del cliente
. Apoyo de logística
. Medios

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Grado de rivalidad
¿Es posible la entrada de un
nuevo competidor?
. Concentración y equilibrio de los
actores
. Posibilidad de diferenciación
. Dispersión geográfica
. Barreras de entrada
. Economías de escala?
. Fuerza de marca
. Costo de cambio de los clientes
. Regulaciones estatales (bancos)
. Necesidades de Capital (generación eléctrica)
. Licencias (celulares)
. Existencia de curva de aprendizaje

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¿Existen productos que podrían sustituir a
la industria actual?
¿Tienen fuerza los clientes en la Industria?
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

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AMPLIADA
RIVALIDAD
La capacidad de una empresa de explotar
una ventaja competitiva depende no sólo de
los competidores directos sino también de
los competidores potenciales, los productos
sustitutos, los clientes y los proveedores.

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Oportunidades de crecimiento
en el mercado existente
La diferencia entre el nivel actual y el potencial
de desarrollo de un mercado.
Cuanto más grande sea la diferencia mayor será
la oportunidad de crecimiento.

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MEDICIÓN Y PRONÓSTICO
DEMANDA
DE LA

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NIVELES Y TIPOS DEMANDA
DE
Los mercadólogos tratan de estimar:
. Demanda total del mercado
. La demanda del mercado por área
. Ventas reales y participación de
mercado de cada jugador
NIVELES DE DEMANDA
. Se da en mercados no
saturados
. Fases de introducción
y de crecimiento del
ciclo de vida de un
producto
DEMANDA EXPANSIBLE
. Se da en mercados
maduros y saturados
. Incremento de ventas
sólo a través del aumento
de la participación de
mercado
DEMANDA NO EXPANSIBLE

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2 ESTRATEGIA, DEMANDA Y ANÁLISIS
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DEMANDA DE
Considerar tamaño o frecuencia de
compras (tasa de penetración de mercado)
Considerar número de nuevos usuarios
y tasa de reposición
BIEN DURADERO
BIEN PERECEDERO
. Se consumen en uno o pocos usos
. Son comprados con frecuencia
. Estrategia: que estén disponibles en muchos lugares,
cargarles un pequeño margen y anunciarlos mucho para
inducir a la prueba
. Sometidos a prolongados periodos de uso
. Requieren una labor de venta y servicio más
personales
. Mayor margen de ganancia y requieren más
garantías por parte del vendedor

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ESTRUCTURA DEMANDA
DE LA
. Demanda de consumidores
. Demanda de clientes industriales
. Bienes consumibles
. Bienes duraderos
. Bienes de servicios

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CLIENTES INDUSTRIALES
DEMANDA DE
. Deriva del mercado de consumo.
. Se debe conocer las condiciones de los propios mercados, pero también
los desarrollos en los mercados que los cliente abastecen.
. Muchos productos industriales se ubican muy lejos del consumidor.
Ej: si los clientes compran menos casas, autos, ropa, servicios médicos o
educativos menos necesidad de madera, acero, algodón, plásticos,
componentes de computadoras e instalaciones hospitalarias.

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MEDICIÓN Y PRONÓSTICO
Las proyecciones de
mercado servirán a la
dirección para calcular las
inversiones y la
capacidad de producción
necesaria.
Demasiado optimistas
Exceso de inventarios . Pérdida de ventas
. Pérdida de
oportunidades para
obtener utilidades
Subestimar la demanda

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DEMANDA FUTURA
PRONÓSTICO DE LA
Muy pocos productos o servicios se prestan a una fácil pronosticación, y aquellos que lo
hacen por lo general incluyen un producto con ventas en una situación competitiva estable.
. Las compañías suelen utilizar un procedimientode 3 etapas para calcular un
pronóstico de ventas:
- Pronósticoambiental (inflación, desempleo, las tasas de interés, el gasto y el
ahorro de los consumidores, los gastos del gobierno, las exportaciones y otros)
- Pronósticode la industria
- Pronósticode ventas de la compañía

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FUENTES ESTIMACIÓN
PARA LA
A menudo recaban y publican cifras de
ventas totales de la industria, aunque
no las ventas de compañías
individuales.
ASOCIACIONES INDUSTRIALES
Auditan las ventas totales y las
ventas por marca.
EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN

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Los diferentes métodos de estimación de la demanda se apoyan esencialmente
en dos factores:
Unidades de consumo y la cantidad consumida
CÁLCULO DEMANDA
DE LA
CIFRA DE
VENTA TOTAL
NÚMERO DE
COMPRADORES
CANTIDAD
ADQUIRIDA
POR UN
COMPRADOR
EN 1 AÑO
PRECIO
PROMEDIO DE
LA UNIDAD

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Depende del punto de referencia
1. Crecimiento de venta de la marca A: +15%
- Si el crecimiento del mercado fue de un +15%
logró mantener su participación de mercado.
- Si el crecimiento del mercado fue de un +20%, perdió
participación de mercado.
- Si el crecimiento del mercado fue de un +10%, ganó
participación de mercado.
2. Desempeño de venta de la marca A: -5%
- Si la demanda global del mercado de referencia: -10%,
ganó participación de mercado.
Desempeño de una marca y
participación de mercado

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DEMANDA POR ÁREA
ESTIMACIÓN DE LA
. El objetivo es seleccionar los mejores
territorios de ventas y asignar el
presupuesto de forma óptima.
. Se necesita estimar el potencial de mercado
de distintas ciudades o estados.
. Se estima el poder de compra de cada
region a través de la fracción de la población,
el ingreso y las ventas al detalle.

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. Encuesta de intención de los compradores
. Opiniones de la fuerza de ventas
. Opiniones de expertos
. Marketing de prueba
. Análisis de ventas pasadas
DE LA COMPAÑÍA
PRONÓSTICO DE VENTA

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Encuesta de
intención de los
compradores
Sin embargo, hay que tener cuidado al utilizar estos datos
como información determinante.
Una forma de pronosticar lo que harán los compradores es preguntárselos directamente.

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Encuesta de
intención de los
compradores . La información se combina para dar
una medida de confianza del
consumidor.
. Las compañías intentan anticipar
cambios importantes en las
intenciones de compra para poder
ajustar sus planes de producción y
marketing.
. Encuestas del tipo “En una escala de
probabilidad de compra...”
. Consultas acerca finanzas personales
actuales y futuras del consumidor, así como
sus expectativas respecto de la economía.

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Opiniones de la
fuerza de ventas
. La compañía pide a sus vendedores que estimen las ventas por
producto en sus territorios individuales. Luego, suma las
estimaciones para obtener un pronóstico general.
. No siempre son observadores objetivos pero pueden comprender
mejor las tendencias.
. A menudo no conocen tendencias económicas más amplias o los
planes de marketing que afectarán las ventas en sus territorios.
. Luego de intervenir, los vendedores podrían sentir mayor confianza
en sus cuotas y tener un incentivo mayor para alcanzarlas.

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Opinión de expertos
. Son los concesionarios, distribuidores,
proveedores, consultores de marketing, etc.
. Muchas compañías compran pronósticos
económicose industrialesa empresas
reconocidas.
. Sin embargo, muchas veces los expertos se
equivocan. La compañía debería respaldar
sus opiniones con estimaciones obtenidas a
través de otros métodos.

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Marketing de prueba
. Especialmente útil para pronosticar las ventas
de productos nuevos o de productos
establecidos en un nuevo canal o territorio de
distribución.
Análisis de ventas pasadas
. Se debe tomar en cuenta tendencia, ciclo, temporada y sucesos irregulares.
. Medir también el impacto que tiene un conjunto de factores (ingreso, gastos de marketing,
precio) sobre el nivel de ventas.

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EMPRESA
COMPETITIVIDAD
DE LA
Después de haber evaluado
. El atractivo de los segmentos
. La situación competitiva de cada uno
. La naturaleza e intensidad de la ventaja
competitiva de los competidores
Debo evaluar las fortalezas
. Un sector puede ser muy atractivo en sí mismo,
pero no serlo para una determinada empresa.
. El objetivo de medir la competitividad de un
negocio es el de identificar el tipo de ventaja que
una marca puede tener

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1. LIDERAZGO EN COSTOS, o sea la capacidad
de realizar un producto a un precio inferior a
nuestros competidores.
2. DIFERENCIACIÓN, que se basa en la
capacidad de ofrecer un producto distinto y
más atractivo vs la competencia.
3. ENFOQUE, que consiste en especializarse
en un segmento del mercado y ofrecer el
mejor producto para ese segmento.
ESTRATEGIAS PARA GENERAR
VENTAJAS COMPETITIVAS

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LIDERAZGO COSTOS
EN
Objetivo: tener el costo más bajo y
lograr un volumen alto de ventas
Compentecia
por precios
Rebaja de
utilidades
Eliminación de
competidores ineficientes

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Es una barrera de entrada ante los competidores
potenciales y productos sustitutos
Menos vulnerable ante alzas de precios que otros
competidores
Menos afectado si otros competidores bajan los precios
Su mayor riesgo es que otros competidores puedan
encontrar nuevas formas de producción y a menor precio
LIDERAZGO COSTOS
EN

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. Lograr alta participaciónde mercado
. Diseño de producto que facilitesu fabricación
. Generar economía de escala
. Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar
volumende ventas
LIDERAZGO COSTOS
EN
Requiere
. Grandes inversiones en tecnología de punta
. Precios agresivos
. Reducir márgenes de utilidad
Implica

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DIFERENCIACIÓN
. Se considera una barrera protectora contra la competencia
debido a que el cliente percibeexclusividad
. Genera una menor sensibilidad al precio
(puede resistir una guerra de precios)
. Induce a la lealtaddel cliente
Objetivo: crear a través del
producto o servicio un beneficio
para el cliente que sea percibido
como único en la industria

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. El mayor riesgo es mantener el carácter exclusivo
ante la imitación
. Investigación
. Diseño del producto
. Materiales de alta calidad
. Incrementar el servicio al cliente
Implica
DIFERENCIACIÓN

4.
2
Para que la estrategia sea exitosa
. Debe proporcionar algo que sea único, más allá de la simple oferta
de un precio bajo.
. El elemento de originalidad debe representar algún valor para los
clientes.
DIFERENCIACIÓN

4.
2
Para que la estrategia sea exitosa
. El valor para los compradores debe ser lo suficientemente alto para
que estén dispuestosa pagar un precio extra (premium) para
beneficiarse.
. El elemento de diferenciación debe ser sostenible, en otras palabras, los
rivales no deben poder imitarlo de forma inmediata.
DIFERENCIACIÓN

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ENFOQUE
. Puede ser nicho geográfico, cliente o producto.
. Se basa en la premisa de que la empresa está en
condiciones de servir a un segmento reducido en
forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura.
. Atendiendo mejor las necesidades, reduciendo
costos, o ambas cosas.

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ENFOQUE
Principales riesgos:
. Depender de pequeñas compras que elevancostos
. Pérdida de preferencia del cliente
. Posibilidades que líderes en costos o diferenciación
entren a su mercado

4.
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. Actualmente se reconoce que
las 3 estrategias son
inestables
. Se necesita mayor
dinamismo para concebir la
ventajas competitivas
. Dado los cambios vertiginosos, el
objetivo ya no es tanto sostener
la ventaja competitiva.

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¿QUÉ SUCEDERÁ EN EL FUTURO?
El análisis anterior permite determinar la atractividad actual.
Pero, ¿el futuroseguirá así?
Se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial
. Alianzas estratégicas
. Estrategias de los competidores
. Impacto de la tecnología

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COMPETIR POR
MERCADOS
FUTUROS
¿Qué nuevos beneficios para los clientes deberíamos buscar
proveer en 5, 10 y 15 años?
¿Qué nuevas competencias necesitaremos adquirir para
ofrecer estos beneficios a los clientes?
¿Cómo necesitaremos reconfigurar la interfase del cliente en los próximos años?

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