Presentación Tesis Doctoral - FACTORES DE ÉXITO DEL MARKETING RELACIONAL (CRM) DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES EMERGENTES DEL SECTOR BANCARIO EN LIMA

FACTORES DE ÉXITO DEL MARKETING RELACIONAL (CRM)
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES EMERGENTES
DEL SECTOR BANCARIO EN LIMA
DEFENSA DE LA TESIS DOCTORAL
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
Doctorando: Rodolfo J. Cremer
Director de Tesis: Dra. Niria Goñi 26 de Agosto, 2015.
Resultados de la Tesis Doctoral

Agradecimientos
A mis colegas por su permanente e invalorable contribución, consejo y orientación durante el
proceso de formulación, construcción y desarrollo de la investigación y tesis:
Aldo Pineda Palomino Sub Director de Formación Básica, USIL
Istavay Orbegoso Salas Gerente de Inteligencia de Negocios, Crediscotia
Jaime Briceño Morales Coordinador Académico, Carrera de Marketing USIL
Jorge Chué Gallardo Profesor de Estadística, USIL
José Agustín Ortiz Elias Director de Calidad Académica, Docente y Curricular, USIL
Juan Carlos Alcaide Casado Presidente de Marketing de Servicios, España
Luis Eyzaguirre Espino Director de Formación Básica, USIL
Niria Goñi Ávila Asesora de Tesis, Programa de Doctorado USIL
Oscar Rivera Rivera Presidente de la Asociación de Bancos del Perú
Patricia Rodriguez Román Directora Ejecutiva de Acierto Marketing, Perú
Susana Lingan Huamán Coordinadora Administrativa, Carrera de Psicología, USIL
Al comprometido equipo de 17 alumnos USIL que realizó el trabajo de campo bajo nuestra
dirección:
Deisy Carla Cullanco Canchaya Kevin Celso Contreras Tinoco
Frendio Pacheco Gomez Kevin Luis Reyes Asto
Gilberto Artemio Collazos Huarangoy Lenin Toledo Guerreros
Hamis Francy Campos Paucarcaja Maria Claudia Torres Granda
Jhoel Rodolfo Perez Quispe Nivardo Anibal Cadillo Ramirez
Jhoseph Perez Quispe Rainer Lagos Lapa
Karla Rosario Yanqui Molloni Rosalie Roxana Nuñez Rodenas
Kelly Hurtado Victor Gian Carlos Castillo Roca
Wilmer Rivera Velayarce

Dedicatoria
A Sandra, mi compañera de viaje, y a las dos estrellas que guían nuestro camino
en el proceso de aprendizaje de ser padres Sabrina y Abril.

Índice
Introducción
Marco Teórico
Metodología
Análisis y Discusión de
Resultados
Conclusiones y
Recomendaciones
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Fuente:
http://trescosashermosas.blogspot.com/2011/02/y-pensaba-que-telefonica-era.html
Introducción
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Las ventas
son el resultado
de las relaciones
[no lo contrario]. 1
Fuente:
1 ALCAIDE CASADO, Juan Carlos; SORIANO SORIANO, Claudio L. Marketing Bancario Relacional. McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.
[2005]
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Introducción

[Schneider, 1980] Fragmento de un libro de Schneider:
“The Service Organization Climate is Critical”
“Lo que es sorprendente es que los investigadores
y los hombres de negocios se han concentrado
mucho más en cómo atraer nuevos clientes a
sus productos y servicios, en lugar de ocuparse
sobre cómo retener a los clientes ya
adquiridos.” 1
Fuente:
1 SCHNEIDER, B., “The service organization climate is critical”, Organizational Dynamic, [1980].
Antecedentes
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Fuente:
1 Mc KEAN, Jhon. Customers Are People: The Human Touch. John Wileys & Sons, New York, [2002].
[McKean, 2002] Fragmento de un libro de McKean:
“Customers Are People: The Human Touch”
“70% de las decisiones que toman los clientes
están basadas en la forma como son tratados. Sin
embargo, paradójicamente, más del 80% de las
iniciativas que toman las empresas van
dirigidas a “cómo vender mejor”, en vez de
invertir recursos para tratarlos mejor.” 1
… 22 años después …
Antecedentes
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Fuentes:
1 ALCAIDE, Juan Carlos. Siete Consejos para Diferenciarse. Del simple servicio a la experiencia memorable.
http://www.jcalcaide.com/general/siete-consejos-para-diferenciarse-del-simple-servicio-a-la-experiencia-memorable/. [Diciembre 2009].
“Fiebre” por
establecer
programas de
marketing
relacional
(CRM)
Obsolescencia
de las
herramientas
del marketing
tradicional
Uso y abuso de
las
promociones
Dependencia y
deterioro del
precio
Perdida de los
puntos de
referencia por
parte del
consumidor
Antecedentes
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[Juan Carlos Alcaide, 2009]

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Introducción
IT
Multicanalidad
Recolección de datos y
Big Data
Herramientas de análisis y
procesamiento
etc…

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Introducción

 [Alcaide, 2009] La banca española pierde entre el 7% y 9% de
la cartera de clientes por año. 1
 El costo de “fidelización” de clientes puede ser 5 veces
menor que el de captación, llegando en algunos sectores a
tener incluso una relación de 17 a 1. 1
Fuentes:
1 ALCAIDE, Juan Carlos. Siete Consejos para Diferenciarse. Del simple servicio a la experiencia memorable.
http://www.jcalcaide.com/general/siete-consejos-para-diferenciarse-del-simple-servicio-a-la-experiencia-memorable/. [Diciembre 2009].
A pesar de las tarjetas y los puntos …
Antecedentes
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 [Blume, 1988] La satisfacción del cliente no es suficiente.
 “El 80% de los clientes de la empresa que pueden estar
satisfechos por el producto o servicio recibido todavía
contemplan la compra del mismo producto o servicio de
un competidor.” 1
Fuentes:
1 Blume [1988].
En el camino confundimos satisfacción con lealtad.
Antecedentes
A pesar de las tarjetas y los puntos …
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 Es una estrategia de negocios que fomenta
conductas y procesos “centrados en el cliente” [en los clientes
rentables], con la finalidad de conservarlos gestionando
relaciones duraderas y su lealtad, lo que contribuye al éxito
financiero en el largo plazo. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Fuentes:
1 The Gartner Group 2004.
2 KOTLER, Phillip. Marketing Management. 11 edición, Upper Saddle River, Nueva Jersey. Pearson Education, 2006.
3 BERRY, Leonard L., “Relationship Marketing”, en Emerging Perspectives on Services Marketing”. Berry, Shostack y Upah, editores, American
Marketing Association, Chicago, 1983.
4 ALFARO, Manuel, “El marketing relacional: de la teorización a la práctica”, 2004. http://www.marketing-relacional.com.
5 ZEITHAML, Valarie A., y BITTER, Mary Jo. “Services Marketing”, McGraw-Hill, Nueva York, 1996.
6 GRÖNROSS, Christian, “From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing”, Management Decision, Vol. 32
No. 2, 1994.
7 RAPP, Stan, y COLLINS, Tom. “The Great Marketing Turnaround: The Age of the Individual-And How to Profit”. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1990.
8 Blueprint for an Integrated Relationship Marketing and Sales Strategy, Marketing Advocate, 2004, http://www.marketingadvocate.com.
9 SHU-FANG, Lai Ph.D.; YING-CHIEN, Hsiao Ph.D.; YI-FENG, Yang Ph.D.; YUAN-CHIH, Huang Ph.D.; I-CHAO, Lee. The Mediating Influence of Service
Quality Satisfaction and Information Trust on the e-CRM Process Model: An Empirical Bank Marketing Research. The Journal of American
Academy of Business. Vol 15, N°1. Cambridge, September 2009.
10 ALET, Josep. Marketing Relacional. Ediciones Gestión 2000. España.
Definición de CRM
Antecedentes
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 [Boardman, 2010] “Se estima -a través de recientes estudios-
que el 56% de los proyectos de CRM han excedido el
presupuesto asignado y el 84% están fuera del tiempo
establecido.” 1
 “La cuarta parte de los proyectos de CRM serán
abandonados durante el 2008.”1
 [Kale, 2004] “Las investigaciones señalan que entre el 60% y
80% de los proyectos de CRM ha terminado en fracaso.” 2
 [IBM, 2004] “70% por ciento de las implementaciones de
CRM no han cumplido con lograr y entregar los objetivos
prometidos .” 3
Fuentes:
1 Richard Boardman, founder of Mareeba CRM Consulting www.mareeba.co.uk [2010].
2 Kale [2004].
3 IBM Web Site [2004].
Antecedentes
Reiterado “fracaso” de las implantaciones de CRM
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 [Eckerson & Watson, 2001] 41% de las compañías con
sistemas de CRM estaban experimentando problemas con la
integración de sus sistema de CRM con las estrategias de
negocio. 1
Fuentes:
1 Eckerson & Watson [2001].
Antecedentes
Reiterado “fracaso” de las implantaciones de CRM
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CRM  Banca (emergente)  América Latina
 [Wakabayashi, 2009] “El 20.38% de las investigaciones
halladas se enfocan en el campo del marketing relacional en
empresas de servicios bancarios y financieros, estas se
concentran en la realidad anglosajona (experiencias
norteamericana, inglesa y australiana), que representan el
48% de los casos, y no se encontraron estudios para
Latinoamérica [con excepción de un único estudio realizado
en Argentina].” 1
La Oportunidad: no hay mayores investigaciones al respecto.
Fuente:
1 Research of Relational Marketing: an Analysis on Literature Content 2007 – 2008. WAKABAYASHI, Jose Luis; en el Journal of Economics, Finance
and Administrative Service. [2009].
Antecedentes
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 ¿Cuáles son los factores de éxito en el Marketing Relacional
(CRM) desde la perspectiva de clientes emergentes del sector
bancario de Lima?
Pregunta General.
Preguntas de Investigación
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 ¿Existen perfiles (segmentos) de clientes más sensibles a
algunos factores relacionales o es el precio el factor
fundamental?
 ¿Existe un perfil de cliente que sea más sensible a trabajar con
solo una o dos entidades financieras y otro perfil más sensible
a trabajar con varias entidades financieras?
Preguntas Específicas.
Preguntas de Investigación
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 Determinar cuáles son los factores de éxito en el Marketing
Relacional (CRM) desde la perspectiva de clientes emergentes
del sector bancario en la ciudad de Lima.
Objetivo General.
Objetivos de la Investigación
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 Identificar si existen perfiles (segmentos) de clientes más
sensibles a algunos factores o al precio.
 Identificar si existe un perfil de cliente que sea más sensible a
trabajar con solo una o dos entidades financieras, y otro perfil
que sea más sensible a trabajar con varias entidades
financieras.
Objetivos Secundarios.
Objetivos de la Investigación
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 Los clientes emergentes que utilizan productos del sector
bancario de Lima son sensibles a múltiples factores
relacionales y no solo consideran el precio más bajo dentro de
sus criterios para la elección de una entidad bancaria.
Hipótesis 1.
Hipótesis
 Los factores que se relacionan con la mayor pérdida de los
clientes del segmento emergente en la banca son los
relacionados con la oferta y el nivel de servicios recibido y no
con los precios de los mismos.
Hipótesis 2.
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 Tema de interés para el Mercado Latinoamericano, y para el
mercado Peruano en particular. No hay investigaciones al
respecto.
 Crecimiento y Maduración del Segmento.
 Presionado a la baja de precios para competir;
 Avances tecnológicos, procesamiento de data de clientes;
 Fracasos en las estrategias de implantación del CRM.
 Tema de Interés Académico.
 Nuevos conceptos y alcances sobre Marketing  CRM,
Fidelización de Clientes, Customer Experience, etc.
 Interés Económico y Eficiencia [operativa].
 Es rentable retener clientes vs. los gastos de captación y
comercialización tradicionales (5:1 – 17:1).
Justificación Teórica y Práctica
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Viabilidad
 Las principales limitaciones de la investigación se vinculan
con el efecto reactivo ante los instrumentos aplicados a los
clientes emergentes de la banca; es decir, la actitud de
aceptación o rechazo de las preguntas o ítems del
cuestionario por parte de los encuestados. Los aspectos
relacionados con la deseabilidad social pudieron afectar
ligeramente la información obtenida en esta investigación.
 Limitaciones de orden burocrático y legales, referidas a la
confidencialidad de datos en relación al acceso a la
información y las políticas de seguridad de la información
propias de cada entidad.
 Esta dificultad no permite contar con una muestra
probabilística de los clientes.
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Ámbito
 Delimitación de la Investigación. Identificar evidencias sobre
los factores más importantes vinculados al Marketing
Relacional percibidos por los clientes del sector bancario.
 El estudio se delimita a los clientes emergentes del sector
bancario, de las IMFs de Lima.
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Agosto, 2015.Back to
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Agosto, 2015.
Factores de Éxito:
Los factores de éxito se definen como el “número limitado de áreas en la
cuales, los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un
desempeño competitivo exitoso para la organización”. Los
factores de éxito son relativamente estables durante un periodo determinado y afectan
por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica (Rockart, 1979).
Los factores críticos de éxito ayudan a los directivos de una organización a distribuir los
recursos y jerarquizar las prioridades al restringir el número de factores que deben
considerar en la toma de decisiones importantes (Rockart, 1981, citado en Villegas, 2005).
Los factores de éxito del marketing relacional están vinculados con la atracción,
mantenimiento y desarrollo de las relaciones con los clientes a largo plazo (Berry &
Parasuraman, 1991; Grönroos, 1994; Shani & Chalasani, 1992).
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Agosto, 2015.
Clientes Emergentes:
Dr. Rolando Arellano (2013), presenta definición al concepto de emergente, señalando
algunas características resaltantes de su conducta, estilo de vida y nivel socioeconómico:
• Migrantes con gran capacidad de trabajo.
• Con tendencia individualista, pues han salido y crecido solos en una sociedad adversa.
• Son optimistas por el progreso experimentado.
• Se les asocia con crecimiento informal y autoempleo a través de la generación de
microempresas.
• Se les asocia con los tipos Progresistas y Emprendedores, según la tipificación de
Arellano (2010).
• Los progresistas son inmigrantes de primera o segunda generación que buscan el
progreso y la integración con la ciudad mediante el trabajo fuerte y el estudio.
• Los emprendedores, son hombres entre 30 y 50 años, profesionales o empresarios
relativamente independientes, con ingresos medios, que se sienten satisfechos de sus
logros en la vida (Arellano, 2010).
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Fuente:
1 Periodization: One marketing standard chronology: Bartels, 1974; Dawson, 1969; Keith, 1960; Kotler and Keller, 2006.
Orientación a
la
Producción
Orientación
al Producto
Orientación a
las Ventas
Orientación
al Mercado
Orientación
al Cliente
1900
1950
1970
1980
2000
Marketing Evolution Timeline 1
Marketing Relacional y CRM
Revisión de la Literatura / Marco Teórico
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Customer
Experience
2015

Fuente:
1 http://flowerblossoms.wordpress.com/2010/07/22/the-social-media-evolution-%E2%80%93-part-2-the-social-media-plan/
2 VDP = Variable Data Printing & Direct e-Mail Promotion.
La WEB
e-commerce
Content
Management
One-to-One
Media
VDP 2
Direct
1994
1995
1997
1998
2000
New Era – Social Media Marketing Timeline 1
Marketing
Analytics
CRM &
Age of
Loyalty
Social
Media
2002
2005
CRM era
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Big Data
conectado a
CRM -
Branding
emocional
Multicanalidad
2015
2007

Fuente:
1 Mack [2005]
[Mack, 2005] Integración adecuada de la estrategia CRM 1
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Fuente:
1 Kale, [2004].
 [Kale, 2004] Los errores críticos en el desarrollo de un
proyecto de CRM incluyen: 1
1. Visión del CRM como iniciativa tecnológica
2. La falta de visión centrada en el cliente como líder y eje
del proyecto
3. Apreciación insuficiente de valor de vida del cliente
4. Insuficiente apoyo y compromiso de la alta dirección
5. Subestimar la gestión del cambio
6. Fallar [u olvidar] la re ingeniería necesaria de los
procesos
7. Subestimar las dificultades que se encontrarán en la
minería de datos y la integración de datos e información
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 [Bose & Sugurmaran, 2005] Los proyectos de CRM fracasan
porque no ayudan a servir a los clientes de una mejor
manera, debido a la falta de integración de datos o en su
defecto porque no garantizan que la información correcta esté
disponible para las personas adecuadas. 1
 [Roberts, Raymond & Hazard, 2005] Los proyectos de CRM
fracasan por una alineación indebida, desconectada o
descoordinada de la estrategia CRM y la tecnología de CRM
en la organización. 2
Fuente:
1 Bose y Sugurmaran [2003].
2 Roberts, Raymond, y Hazard, [2005].
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Desconexión de la Orientación al Cliente con la Tecnología.
 Cultura organizacional (CFO)
 Satisfacción, Retención, Fidelidad
 Customer Experience
 CRM (iniciativa de IT)
 Programas de puntos
 Diseño de Procesos
 Big Data, Multicanalidad, etc…
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Fuente:
1 Jones, T.O.; Sasser, W.E. (1995, november), Why satisfied customer defect. Harvard Business Review.
Alta
Fidelidad
Fiel
Baja
Fidelidad
Oportunista
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Hablemos de los Bancos …
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 [Tramaine, Delgardo, Shawn & Thomas, 2009] El CRM es una
estrategia, no una solución [tecnológica].
 Estrategia empresarial diseñada para cumplir con las
expectativas de sus clientes y construir una fuerte relación
comercial con ellos a través del tiempo. 1
Fuente:
1 TRAMAINE; DELGARDO; SAHWN; THOMAS. Customer Relationship Management in RBC Royal Bank of Canada (Bahamas): An Analysis of the
Present and Pathway to Future Success. Proceedings of the Academy of Marketing Studies, Vol 14, N°1. New Orleans, [2009].
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 [Lamparello, 2000] En la industria bancaria de los Estados
Unidos se demostró que los bancos con una estrategia
orientada al cliente fueron capaces de obtener mayores
ganancias [que los que no la tuvieron]. 1
 [Gandy, 2000] Los bancos con una "buena" estrategia de CRM
fueron capaces de mantener la competitividad y la presencia
sustancial en el mercado donde compiten. 2
Fuente:
1 Lamparello [2000].
2 Gandy [2000].
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 [Maria Virginia Baptista y María de Fátima León, 2013] La
lealtad de los clientes se presenta como un constructo
multidimensional de varios factores, los cuales todavía están
en consenso que envuelve las percepciones, los procesos
mentales y la conducta de compra del individuo, y termina por
manifestarse en la conducta de repetición.1
 Debe existir también un comportamiento afectivo y apego
hacía una marca, y esta conducta positiva viene
desencadenada por factores condicionantes, uno de ellos, el
principal e ineludible es la satisfacción. Sin satisfacción es
imposible que haya lealtad, pero la satisfacción no asegura o
garantiza la lealtad.
Fuente:
1 Baptista, M., & León, F. (2013), Estrategias de lealtad de clientes en la banca universal, Estudios Gerenciales, 29, 189–203.
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 [Abu; Wan; & Zarinah, 2013] En una economía global, las
empresas proveedoras de servicios están compitiendo para
desarrollar y retener clientes a través del incremento de su
satisfacción y lealtad. Para conseguir esta meta, el
conocimiento del cliente se vuelve cada vez más reconocido
como un factor clave en la estrategia para administrar las
relaciones con los clientes, según lo demuestran los hallazgos
de Abu Hazan, Jusoh y Hamid en la industria del préstamo
solidario (llamado Takaful) en Malasia. 1
 En este estudio se menciona la investigación de Peppers y
Roggers (Reich-hel, Peppers & Rogers, 2004) en donde se
determinó que el costo de retener clientes es 5 veces menos
costoso que el de adquirir nuevos clientes.
Fuente:
1 Abu, L., Wan, W., & Zarinah, H. (2013) Determinant of Customer Loyalty in Malaysian Takaful Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
130, 362–370.
Hablemos de los Bancos … (“Takaful”)
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Fuente:
1 ALET, Josep. Marketing relacional. Ediciones Gestión [2000]. España.
El Modelo de Marketing Relacional de Josep Alet 1
Creación de costos
de salida
Creación de la
personalidad
pública de marca
Gestión de quejas y
reclamos
Aumento de la
satisfacción
Incremento
de la
lealtad del
cliente
Vínculos y
riesgos
Identificación
personal
Confirmación
de la decisión
Sensibilidad a
la marca
Valor añadido
al cliente
Recuperación de la insatisfacción
Solución de problemas
Adaptación del producto-servicio al cliente
Calidad
Esperada vs.
Calidad
Percibida
(C = P – E)
Vínculos
deseados por
el cliente
Vínculos
Sociales
Imagen
transmitida en
el lenguaje del
cliente
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Fuente:
1 ALCAIDE CASADO, Juan Carlos. MdS Marketing de Servicios,: www.marketingdeservicios.com; España.
El Modelo de Marketing Relacional de MdS 1
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 [Shostack, 1977] “Marketing es el área encargada de
mantener el vínculo con el cliente”. 1
 Vínculo: “Unión o atadura de una persona o cosa con
otra.” 2
Fuente:
1 SHOSTACK, Lynne G. Breaking Free from Product Marketing. Pp. 73 – 80, Journal of Marketing, [1977]
2 RAE. Real Academia de la Lengua Española. http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=vínculo
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• Experiencias exitosas de
programas de marketing
relacional [CRM]
• Foco en servicios
• Enfoque en Banca
[“Estado del
Arte”]
Fidelidad y
CRM
• Comprender las causas que
explican el fracaso / éxito en la
retención de clientes de la banca
de microfinanzas.
• Los Ejecutivos
• Los Clientes
Banca
Microfinanzas
Identificar
los
Factores
de Éxito
(retención)
Conocer
al
Cliente
Metodología de la Investigación
1. Investigación de
gabinete.
Research a nivel de
Papers e
investigaciones.
2. Entrevistas en
Profundidad con
Ejecutivos de la
Banca.
3. Diseño de una
Investigación
Cualitativa
Exploratoria. Clientes.
4. Diseño y aplicación
de un Estudio
Cuantitativo. Clientes.
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Situación Actual del Mercado - Contexto
Antecedentes
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35,761,828
42,684,898
50,858,622
66,741,650
83,242,495
89,999,904
105,506,173
116,674,488
131,962,767
162,037,199
4,826,538
6,377,908
8,135,599
10,377,300
13,588,685
15,483,693
23,427,704
27,694,121
30,205,956
29,978,994
11.9%
13.0%
13.8% 13.5%
14.0%
14.7%
18.2%
19.2%
18.6%
15.6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
0
20,000,000
40,000,000
60,000,000
80,000,000
100,000,000
120,000,000
140,000,000
160,000,000
180,000,000
200,000,000
ene-05 ene-06 ene-07 ene-08 ene-09 ene-10 ene-11 ene-12 ene-13 ene-14
MilesdeSoles,000
Evolucion de Créditos por Tipo de Institución y Segmento
Total Creditos BM (sin PyMes) Total Creditos PyMes (Banca + Cajas) Share PyMes / Total Banca + Cajas
Antecedentes
Elaboración Propia.
Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs del Perú. Estadísticas y Publicaciones. Acceso público a las estadísticas vía web: www.sbs.gob.pe.
6.2 veces
PyMe
4.5 veces
NO PyMe
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Antecedentes
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
35,000,000
MilesdeSoles,000
Evolución de las Colocaciones PyMes por Tipo de Empresa
BM Creditos PyMEs Total CMAC Total CRAC Total EDPYMES
Introducción
Crecimiento
Madurez
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54.67%
51.35%
47.01%
43.76%
39.70%
36.10%
34.77%
33.37%
30.64%
33.21% 33.19%
31.66%
32.50%
21.62%
24.26%
29.79%
27.84%
26.02% 25.24%
23.53% 22.77%
13.70%
19.33% 19.40%
16.54%
18.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
TasaPromediodelSistemaal23/09decadaaño
Evolucion de la Tasa Promedio del Sistema Financiero
(Microempresas)
MN ME
Antecedentes
22 puntos
11 puntos
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Antecedentes
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
35,000,000
MilesdeSoles,000
Evolución de las Colocaciones PyMes por Tipo de Empresa
BM
8.9 veces
CMAC
5.4 veces
CRAC
3.7 veces
6.2 veces
PyMe
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Antecedentes
34.2% 35.8% 35.8%
39.2% 37.5% 38.6%
49.9% 51.8% 51.2% 48.7%
48.1% 46.5% 44.9%
44.6% 45.3%
46.7%
37.8% 36.9% 38.2% 42.3%
9.3% 8.9%
8.3%
7.8% 8.6%
9.4%
8.1% 7.4% 7.1% 5.6%8.4% 8.8% 10.9% 8.4% 8.6%
5.3% 4.3% 4.0% 3.5% 3.4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Creditos PyMes - Share por Tipo de Entidad Financiera
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Antecedentes
2.93
4.33
8.28
10.72 11.26
22.16
23.86
27.86
31.06
24.53 24.21 24.54
22.40
21.23
27.75
32.63
36.79 36.86
29.17
31.52
28.12
25.24
22.96
20.62
13.45
17.84
14.61
12.82
2.01
6.24
8.74 8.33
9.32
22.96
24.85
23.15
13.78 13.90
4.59
8.08
7.08
1.21
3.36
6.07
7.07
0.39 0.01
16.82
12.92
18.74 19.00
9.67
4.83
3.25
5.75
4.99
(5.00)
-
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
dic-00 dic-01 dic-02 dic-03 dic-04 dic-05 dic-06 dic-07 dic-08 dic-09 dic-10 dic-11 dic-12 dic-13
ROE:Utilidad/Patrimonio(PromediodelaIndustria)
Evolución del ROE Promedio de la Industria Por Segmento
Banca Multiple CMAC CRAC EDPYMES
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Fuente:
Semana Económica (26/09/2014): http://semanaeconomica.com/article/finanzas/144810-sbs-la-liquidacion-de-la-caja-pisco-fue-una-lamentable-
experiencia-para-las-cajas-municipales/
Antecedentes
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Fuente:
Gestión (21/06/2015): http://gestion.pe/tu-dinero/caja-senor-luren-sbs-declara-su-disolucion-inicia-proceso-liquidacion-2135272
Antecedentes
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Ficha Técnica
 Estudio Cuantitativo - Exploratorio.
 Tamaño de la muestra: 292 encuestas válidas.
 Tipo de estudio y muestreo: Transversal realizado del 12 al 14 de diciembre de 2014, utilizando un
tipo de muestreo no probabilístico, por conveniencia.
 Alcance: Lima Metropolitana.
 Población estudiada: La población del estudio la conforman los clientes emergentes del sector
bancario clientes de las microfinancieras en la ciudad de Lima. Los criterios de inclusión fueron:
• Ser cliente actual del sistema financiero con un crédito vigente que pertenece al segmento de
micro o pequeña empresa,
• ser propietario de su negocio, y
• residir en la ciudad de Lima.
 Procesamiento y Análisis de datos:
1. Revisión y validación de cuestionarios.
2. Estadística descriptiva: Perfil de muestra.
3. Análisis Factorial: Identificar los Factores de Éxito.
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Nivel de Confiabilidad y
Validez
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Confiabilidad y Validez del Instrumento
Alfa de Cronbach N de elementos
.628 21
Confiabilidad del instrumento por Alfa de Cronbach
Consistencia Interna del Cuestinario
Nivel de Confiabilidad
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
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Ítems V de Aiken Índice de validez
Intervalos de confianza
L* U**
F1 0.98 Muy alto 0.89 1.00
F2 0.94 Muy alto 0.83 0.98
F3 0.98 Muy alto 0.89 1.00
F4 0.92 Muy alto 0.81 0.97
F5 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P1 0.92 Muy alto 0.81 0.97
P2 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P3 0.98 Muy alto 0.89 1.00
P4 0.96 Muy alto 0.86 0.99
P5 0.98 Muy alto 0.89 1.00
P6 1.00 Muy alto 0.91 1.00
P7 1.00 Muy alto 0.91 1.00
P8 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P9.1 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P9.2 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P10 0.96 Muy alto 0.86 0.99
P11 0.98 Muy alto 0.89 1.00
P12 0.94 Muy alto 0.83 0.98
P13 0.98 Muy alto 0.89 1.00
DC 0.92 Muy alto 0.81 0.97
V de Aiken
Validación del instrumento por juicio de 13 expertos > 0.8
Confiabilidad y Validez del Instrumento
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Características Sociodemográficas
de la Muestra Estudiada
Resultados
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Características Sociodemográficas de la Muestra Estudiada
87%
13%
¿Cuál de las siguientes frases describe mejor su situación laboral?
Trabajo para una empresa de manera
permanente
Cuento con negocio propio
Trabajo para una empresa y además
tengo mi negocio propio
El 100% de los encuestados tiene un negocio propio.Back to
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87% son (completamente)
independientes, como lo señala
Arellano en el perfil del emergente.

97%
3%
Ha solicitado en los últimos 12 meses algún préstado de dinero para utilizarlo
en su NEGOCIO PROPIO
Si
No
El 97% de los encuestados ha solicitado un crédito en los últimos 12 meses.
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54%37%
6%
2%
En los últimos 3 años. Y hablando de financiamiento y prestamos de dinero
para su NEGOCIO PROPIO ¿De cuántas entidades financieras recuerda haber
sido cliente?
Entre 1 y 2 entidades financieras
Más de 5 entidades financieras
El 54% solo ha trabajado con 1 o 2 entidades financieras en los últimos 3 años.
El 46% ha trabajado con 3 o más entidades financieras en los últimos 3 años.
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0%
48%
31%
15%
5%
¿Y actualmente con cuántas entidades financieras suele solicitar préstamos
de dinero para su NEGOCIO PROPIO?
0
1
2
3
4
5
El 48% de los encuestados suele solicitar préstamos solo a una entidad financiera.
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54%
46%
Fieles u Oportunistas
Fiel (trabaja con 1 ó 2 entidades)
Oportunista (trabaja con 3 o
más entidades)
Categorizamos el 54% de los encuestados como Fieles: han trabajado con 1 o 2 entidades
financieras en los últimos 3 años. El 46% restante corresponde a los oportunistas.
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0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
3.1%
18.2%
46.2%
26.4%
6.2%
Nivel Socio Económico de la Muestra
E D C B A
65%
pertenece
NSE C y D
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Index

19%
8%
18%
43%
6%
6%
¿Cuál es el tipo de negocio propio que tiene?
Servicios (electricidad,
construcción, enseñanza, etc.)
Comercio ambulante
Puesto fijo interno en mercados
Pequeño comerciante, minorista o
pequeño fabricante
Distribuidor mayorista o mediano o
gran fabricante
Otros
El 43% de los encuestados tiene un pequeño comercio o minorista, seguido del 19%
dedicado a los servicios, y el 18% al comercio dentro de los mercados.
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Index
70%

28%
23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17%
7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
Tipo de Empleo por NSE
Servicios (electricidad, construcción, enseñanza, etc.) Comercio ambulante
Puesto fijo interno en mercados Pequeño comerciante, minorista o pequeño fabricante
Distribuidor mayorista o mediano o gran fabricante Otros
Back to
Index
6% 27% 46% 18% 3%

28%
23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17%
7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
Back to
Index
El mayor peso relativo de los
pequeños comerciantes se
agrupa en los NSE C y D, que
constituyen el 64% de la muestra.
6% 27% 46% 18% 3%

28%
23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17%
7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
Back to
Index
puestos en mercados se agrupa
en los NSE B y C, que constituyen
el 73% de la muestra.
6% 27% 46% 18% 3%

28%
23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17%
7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
Back to
Index
ambulantes pertenece al NSE E,
que constituye el 3% de la
muestra.
6% 27% 46% 18% 3%

28%
23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17% 7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
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Index
distribuidores o grandes
mayoristas pertenece al NSE A,
que constituye el 6% de la
muestra.
6% 27% 46% 18% 3%

28% 23%
16% 15%
33%
4%
8% 10%
33%
17% 21%
20% 13%
33%
37% 46%
50%
33%
17%
7%
6% 4%
6% 8% 5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
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Index
El mayor peso relativo de la
muestra dedicada a Servicios se
encuentra en los NSE A y E.
(A = 6%, y E = 3%)
6% 27% 46% 18% 3%

15%
32%
38%
10%
4%
Edad de la Muestra
Menos de 30 años
De 30 a 40 años
De 41 a 55 años
De 56 a 65 años
Más de 65
70% tiene entre 30 y 55 años.
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“Los emprendedores, son
hombres entre 30 y 50 años,
profesionales o empresarios
relativamente
independientes, con
ingresos medios”
[Arellano, 2010].
85% tiene entre 18 y 55 años.

39%
61%
Género de la Muestra
Femenino
Masculino
2 de cada 3 son hombres.
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“Los emprendedores, son
hombres entre 30 y 50 años,
profesionales o empresarios
relativamente
independientes, con
ingresos medios”
[Arellano, 2010].

12% 12%
26%
38%
5%
7%
24%
5%
12%
46%
8%
6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
50.0%
Servicios
(electricidad,
construcción,
enseñanza, etc.)
Comercio
ambulante
Puesto fijo interno
en mercados
Pequeño
comerciante,
minorista o
pequeño
fabricante
Distribuidor
mayorista o
mediano o gran
fabricante
Otros
¿Cuál es el tipo de negocio propio que tiene? por género
Femenino Masculino
Los servicios (19%), y el peq. com. (43%) está liderado por hombres.
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Index

12% 12%
26%
38%
5%
7%
24%
5%
12%
46%
8%
6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
50.0%
Servicios
(electricidad,
construcción,
enseñanza, etc.)
Comercio
ambulante
Puesto fijo interno
en mercados
Pequeño
comerciante,
minorista o
pequeño
fabricante
Distribuidor
mayorista o
mediano o gran
fabricante
Otros
¿Cuál es el tipo de negocio propio que tiene? por género
Femenino Masculino
Comercio ambulante (8%) y puestos en mercados (18%) están liderados por mujeres.
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Patrón y hábitos de Consumo
de la Muestra Estudiada
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Patrón y Hábitos de Consumo de la Muestra Estudiada
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Index
46%
33%
13%
6% 2%
Si Ud. tuviera que pedir dinero prestado ¿A cuál de las siguientes alternativas
recurriría como primera opción?Título del gráfico
Banco
Financieras
Caja Municipal
Caja Rural
Edpyme
79% de la muestra prefiere pedir un crédito
a un Banco o Financiera.

50%
29%
13%
6%
2%
44%
36%
13%
5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Banco Financieras Caja Municipal Caja Rural Edpyme
Primera opción. Si usted tuviera que pedir dinero prestado (por género)
Femenino Masculino
Los hombres tienen ligera preferencia por las Financieras;
las mujeres por los Bancos.
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Index

50%
27%
43% 46%
61%
37%
36%
33%
36% 11%
11%
23%
14%
11%
11%
2%
9%
10% 5%
11%
5% 2% 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Servicios (electricidad,
construcción,
enseñanza, etc.)
Comercio ambulante Puesto fijo interno en
mercados
Pequeño comerciante,
minorista o pequeño
fabricante
Distribuidor mayorista
o mediano o gran
fabricante
Primera opción. Si tuviera que pedir dinero prestado (por tipo de negocio)
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Index
19% 8% 18% 43% 6%

Back to
Index
61%
53%
46%
36% 33%
6%
31%
33%
43% 44%
28%
12%
13% 11% 11%
6% 3%
7% 8% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E
Primera opción. Si usted tuviera que pedir dinero prestado (por NSE)
6% 27% 46% 18% 3%

23%
22%
21%
14%
12%
4%
1%
1%
1%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Las cuotas son bajas
Me prestan rápido
Me prestan lo que necesito
Sus requisitos son fáciles de cumplir
Ya soy cliente hace tiempo
El asesor me conoce, es mi amigo
La capacitación que nos dan
Las promociones y regalos que nos ofrecen
La variedad de productos que me ofrecen
Otros
¿Cuáles son las tres razones?
(3 razones acumuladas para elegir el sistema financiero)
Razones 1, 2 y 3 unidas de la pregunta 3
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4% 4%
4%
6%
81%
¿Cuál es la razón o necesidad principal por la cual suele pedir dinero prestado
a una entidad financiera?
Otro
Compra de maquinaria y equipo
para mi negocio
Préstamo personal(viajes,
artefactos, educación, otros)
Préstamo hipotecario para mi
negocio
Préstamo para vivienda: compra o
mejora
Capital de trabajo para mi negocio
81% de los encuestados solicita un préstamo para Capital de Trabajo.
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89%

21% 19%
10% 9% 8% 7%
3% 3% 2% 2%
16%
39%
50%
59%
67%
74%
77%
80%
82%
84%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Mi banco Edyficar Caja
Municipal Raiz
Banco de
Crédito
Crediscotia Scotiabank Caja Arequipa Financiera
Compartamos
Interbank Banco
Financiero
Otros 19
¿Cuál es la entidad financiera?
Recordacion Pareto
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Grupo Crédito: 49%
Scotiabank: 15%
Bancos: +43%
Financieras: +30%
Cajas: +13%

8%
78%
6%
8%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si tuviera que dar una recomendación a sus familiares más cercanos
respecto a ella, Usted
Si tuviera que dar una recomendación.
Definitivamente no la
recomendaría
No la recomendaría
No estaría seguro si la
recomendaría
La recomendaría
Definitivamente la
recomendaría
86% de los encuestados recomendaría la entidad financiera con la que trabaja.
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Hallazgos y Descubrimientos
en la Muestra Estudiada
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Hallazgos y Descubrimientos en la Muestra Estudiada
Cuota
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Honestos Desembolso
rápido
Trámites
fáciles
Fexibilidad
cuotas
Asesor trata
bien
Créditos
paralelos
No garantías Fácil
ubicación
Plazo Monto
solicitado
Tabla de distribución de frecuencias de la pregunta 12
Media Moda
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Cuota
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Honestos Desembolso
rápido
Trámites
fáciles
Fexibilidad
cuotas
Asesor trata
bien
Créditos
paralelos
ubicación
Plazo Monto
solicitado
Media Moda
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Index
6 factores claves, más importantes que la cuota
(relativamente más importantes que el precio)

Cuota
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Honestos Desembolso
rápido
Trámites
fáciles
Fexibilidad
cuotas
Asesor trata
bien
Créditos
paralelos
ubicación
Plazo Monto
solicitado
Media Moda
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Index
3 factores (relativamente) neutros

Cuota
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Honestos Desembolso
rápido
Trámites
fáciles
Fexibilidad
cuotas
Asesor trata
bien
Créditos
paralelos
ubicación
Plazo Monto
solicitado
Media Moda
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La cuota es sólo más importante
que el monto solicitado.

1 2 3 4 Factores
Me permite tener una mejor relación con el
asesor y obtener beneficios por ello
.684 -.109 .143 .124
Me permite mejores condiciones y cuotas más
bajasen mis préstamos
.636 .118 -.066 .178
Me permite tener que presentar pocos
requisitos para el acceso a mi crédito
.781 .175 .033 -.032
Me permite mayor orden sobre mis cuentas y
fechas de pago
.029 .847 .027 .033
Me permite tener mejor información y control
sobre mis créditos
.125 .838 .028 .016
Me permite generar historia crediticia en el
sistema financiero
.124 .058 .773 .063
Me permite no poner en riesgo mis bienes
personales
-.072 .047 .775 .122
Me permite acceder a un crédito paralelo con
más facilidad
.068 -.003 .062 .783
Me permite un desembolso rápido de un crédito .265 .009 .126 .605
Me permite tener mayor capacidad de
endeudamiento
.102 -.123 .432 -.420
Vínculo basado en la Información
(14.03%)
Vínculo basado en la Reputación
y el Prestigio (12.84%)
Vínculo basado en la
Conveniencia (10.13%)
Variables
Componente
Vínculo basado en una Relación
con Beneficios (20.53%)
Matriz de componentes rotados
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FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
Me permite un desembolso rápido de
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
Me permite tener una mejor relación
con el asesor y obtener beneficios por
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
Me permite mayor orden sobre mis
cuentas y fechas de pago
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
Me permite tener mejor información y
control sobre mis créditos
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
Me permite generar historia crediticia en
el sistema financiero
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
Me permite no poner en riesgo mis
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
Me permite acceder a un crédito
paralelo con más facilidad
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
Me permite mejores condiciones y
cuotas más bajasen mis préstamos
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Componente Componente
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54% 46%

FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
cuotas más bajas en mis préstamos
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Relación con Beneficios (20.53%)
Se espera que la Relación con el Asesor
impacte en una menor cantidad de requisitos
para el crédito y un desembolso más rápido.
Se espera de la Relación con el Asesor impacte
en menores tasas (cuotas más bajas) y una
menor cantidad de requisitos.
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54% 46%

FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Información (14.03%)
Ambos segmentos esperan información que les
permita tener control y orden en sus cuentas y
fechas de pago.
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54% 46%

FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Reputación y Prestigio (12.84%)
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Ambos segmentos esperan generar y construir
historia crediticia en el sistema, y no poner en
riesgo sus bienes personales.
54% 46%

FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Conveniencia (10.13%)
Esperan el acceso a un crédito paralelo en
mejores condiciones (cuotas más bajas).
Esperan el acceso a un crédito paralelo con un
desembolso más rápido.
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54% 46%

FIELES OPORTUNISTAS
Factor 1 2 3 4 1 2 3 4 5
un crédito
.510 .231 .278 .274 .114 -.225 -.166 .738 .082
ello
.839 -.149 .073 -.027 .587 .008 .377 .222 -.060
.704 .215 -.055 .190 .760 .149 -.037 .015 .354
-.015 .840 .111 -.066 .118 .873 -.037 .078 -.010
.154 .804 -.010 .146 -.009 .858 .017 -.124 -.031
.094 .144 .736 .013 .112 -.052 .802 .117 .161
bienes personales
.031 -.025 .811 .043 -.002 .030 .815 -.148 .011
.103 -.062 .011 .784 -.015 .144 .129 .797 -.115
.139 .176 .045 .726 .827 -.006 -.006 -.044 -.345
endeudamiento
-.263 -.075 .279 .288 -.053 -.051 .147 -.044 .922
Mayor Capacidad de Endeudamiento
Esperan que el trabajar con 3 o más entidades
financieras les proporciones una mayor
capacidad de endeudamiento.
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54% 46%

 Conclusiones
 Recomendaciones
 Limitaciones
 Futuras líneas de
investigación
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Conclusiones
Para la muestra estudiada de clientes emergentes que utilizan
productos bancarios en la ciudad de Lima.
1. Se encontraron 10 variables que conforman
4 factores de éxito del marketing relacional.
2. Se identificaron dos perfiles socioeconómicos
(segmentos) de clientes emergentes:
a) Fieles (1 o 2 entidades financieras)
b) Oportunistas (3 o más entidades financieras)
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Conclusiones
Para la muestra estudiada de clientes emergentes que utilizan
productos bancarios en la ciudad de Lima.
3. Se identificó que cada perfil encontrado (Fieles y
Oportunistas) responde de manera distinta a los
factores hallados.
4. Se determinó que el precio (tasa de interés,
cuota) no juega el rol más importante en el
proceso de evaluación de variables críticas de
éxito desde la perspectiva del cliente. El factor
más relevante es la honestidad y transparencia.
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Recomendaciones
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Recomendaciones
1. La comprensión y el conocimiento del cliente se
torna en un elemento fundamental para la
aplicación de modelos de fidelización y gestión de
la relación.
2. El precio constituye un factor dado (e higiénico)
en el mercado. Se debe diseñar y llevar a la
práctica una experiencia holística dependiente de
las variables que son relevantes para el cliente.
3. El diseño de una experiencia holística e integral
puede (debe) responder al perfil del cliente y
aportarle valor .
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Recomendaciones
4. La visión centrada en el cliente y la tecnología
deben estar alineadas, para construir una fuerte
relación con el cliente.
5. Identificar la etapa del ciclo de vida en la que se
encuentra la industria es clave para alinear la
estrategia y la respuesta a través del marketing
mix.
6. Investigar y actualizar permanentemente los
segmentos. Los segmentos, a la par de la industria,
evolucionan y cambian en sus magnitudes, gustos,
hábitos y preferencias.
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Limitaciones
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Limitaciones
1. Ausencia de investigaciones previas sobre los
factores críticos de éxito para gestionar un modelo
de fidelización en le segmento emergente que
utiliza productos financieros.
2. Limitaciones de orden burocrático y legales,
referidas a la confidencialidad de datos que no
permite contar con una muestra probabilística. En
consecuencia, se realizó un estudio cuantitativo
exploratorio con un muestreo no probabilístico por
conveniencia .
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Futuras líneas de
investigación
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Recomendaciones para futuras líneas de investigación
1. Se abren nuevas líneas para profundizar en los
factores para identificar atributos, y la sensibilidad
e impacto que estos tienen en los clientes
emergentes que utilizan productos del sistema
financiero.
2. Se podría profundizar el impacto de los factores a
través de la construcción de un modelo que
permita dosificar la presencia de los mismos para
producir un resultado predecible y el impacto
financiero de la retención en cada segmento
(Fieles y Oportunistas).
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Muchas Gracias
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¿Preguntas?
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