Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompromisu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych?
Mój artykuł w nr 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
Zwinny Shadow Management
1. 38
Zarządzanie
PREZES ZARZĄDU LORANC & PARTNERS SP. Z O.O., SHADOW MANAGER,
SENIOR INTERIM MANAGER, AGILE PROJECT MANAGEMENT PRACTITIONER, MENTOR
ROBERT LORANC
Zwinny Shadow Management…
czyli jak efektywnie wspierać
zarządzanie w firmach
Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompro-
misu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych? Bez względu na
charakter prowadzonych działań, jak również na rodzaje stosowanych w nich metodyk, firmy
borykają się z problemami deficytów zarówno „twardych”, jak i „miękkich” kompetencji, skut-
kującymi wpadaniem w typowe pułapki zarządzania.
Oto najbardziej popularne pułapki zarządzania:
❙❙ częściej prowadzone są niewłaściwe projekty niż niewłaści-
wieprowadzonetewłaściwe,
❙❙ brakuje aktywnego zarządzania realizacją projektów przez
komitetysterujące,
❙❙ mnożone są zadania pracownikom angażowanym jedno-
cześnie w szereg projektów i działań pozaprojektowych, co
generujebezproduktywnąbieganinę,
❙❙ 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach
budżetowychi czasowych,
❙❙ powoływani są menedżerowie projektów i programów bez
delegowania im uprawnień niezbędnych do efektywnego
zarządzania,
❙❙ uruchamiane są działania projektowe i operacyjne, ale nie
zapewnia się we właściwym czasie zasobów o odpowied-
nichkompetencjachdoichrealizacji,
❙❙ wzarządzaniuzmianązapominasięowłaściwejkomunikacji
i motywowaniupracowników.
Dobrze sprawdzającym się w praktyce rozwiązaniem
jest skorzystanie z usługi Shadow Managera stosującego
zwinne metody zarządzania.
USŁUGI SHADOW MANAGEMENT
Jaka jest istota usług Shadow Management i kiedy warto
po nie sięgać? Usługi te w polskiej kulturze zarządzania są
mało znane, niezrozumiałe, traktowane wybiórczo i utożsa-
miane często z coachingiem lub mentoringiem. Tymczasem
Shadow Manager, pomimo funkcjonowania – zgodnie z na-
zwą – niejako w cieniu, może pełnić szereg odrębnych ról na
trzech różnych poziomach:
A. Na poziomie strategicznym
❙❙ będąc sparingpartnerem i doradcą dla komitetu steru-
jącego projektem lub programem, zarządu, czy też rady
nadzorczejorganizacji,
❙❙ zarządzając jako dyrektor projektem, programem lub
obszaremfunkcjonalnym,
❙❙ zapewniając właściwe zrozumienie i realizację wizji
biznesowej,
❙❙ zapewniając spójność rozwiązań generowanych przez
projekt,programlub obszar funkcjonalny z techniczny-
mi standardami w organizacji;
B. Na poziomie operacyjnym
❙❙ wchodząc, w razie konieczności, w rolę menedżera
kierującegobezpośredniodziałaniamioperacyjnymipro-
jektu,programulubobszarufunkcjonalnegoorganizacji;
C. Na poziomie wspierającym
❙❙ jakocoachwzakresiemetodykistosowanejwrealizacjiprac,
❙❙ jakomentorbiznesowy,
❙❙ jakodoradcagospodarczy,
❙❙ jakomediatorwarsztatów,
❙❙ jakodoradcatechniczny.
ShadowManagerjestpartnerem dlamenedżerówzaan-
gażowanych w zarządzanie projektami lub programami, ob-
szarami funkcjonalnymi oraz całymi organizacjami, skoncen-
trowanym na wspieraniu osiągania przez nich wytyczonych
2. 39
Zarządzanie
SCHEMAT 1. ZWINNA REALIZACJA USŁUG INTERIM SHADOW MANAGEMENT WE WSPIERANIU EFEKTYWNEGO
ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
BUSINESS – role reprezentujące korzyści biznesowe projektu
SOLUTION / TECHNICAL – role reprezentujące aspekty techniczne i użytkowe projektu
MANAGEMENT / LEADERSHIP – role reprezentujące aspekty zarządzania realizacją projektu
PROCESS – role reprezentujące aspekty wsparcia procesu realizacji projektu
INTERIM MANAGEMENT – potencjalne role zarządzania czasowego w projekcie
INTERIM SHADOW MANAGEMENT – potencjalne role Interim Shadow Management w projekcie
Nie wszystkie role w każdym projekcie muszą być obsadzone.
Poszczególne osoby w projekcie mogą pełnić jednocześnie kilka ról.
Role oznaczone kilkoma kolorami łączą kilka obszarów.
Źródło: Loranc & Partners Sp. z o.o.
Business
Advisor
Business
Mentor
Methodology
Coach
Workshop
Facilitator
Technical
Advisor
Business
Ambasador
Business
Visioner
Technical
Coordinator
Solution
Developer
Solution
Tester
Business
Sponsor
Project Manager /
Team Leader
Project Manager /
Team Leader
Project Manager /
Team Leader
Project Director /
Manager
Business
Analyst
Poziom zarządzania
strategicznego projektem
Poziom zarządzania
operacyjnego projektem
Poziom wsparcia
dla projektu
3. 40
Zarządzanie
celówwzaplanowanymczasie.WartościądodanąpracySha-
dow Managera jest wzmocnienie pozycji eksperckiej pozo-
stałych menedżerów, z którymi współpracuje w organizacji,
oraz pomoc w realizowanych przez nich zadaniach w sposób
strategiczny i uporządkowany. Ze względu na „pozostawanie
w cieniu” Shadow Manager widzi dalej i głębiej. Partnerski
dialog Shadow Managera z menedżerami w organizacji oraz
zewnętrznymi menedżerami zaangażowanymi w realizację
projektów lub programów dla organizacji dzięki wzajemnej
inspiracji może zaowocować bardziej efektywnymi rozwiąza-
niami i skuteczniejszymi działaniami.
Aby spełnić te oczekiwania, Shadow Manager prezentu-
je na poziomie eksperckim:
❙❙ umiejętnościmenedżerskie,
❙❙ doświadczeniebiznesowe,
❙❙ znajomośćbranży,w którejdziałaorganizacja,
❙❙ znajomość obszarów funkcjonalnych zarządzanych przez
menedżerów,którymudzielawsparcia,
❙❙ znajomość metodyk stosowanych w zarządzaniu projekta-
mii programami,którewspiera,
❙❙ kompetencjementoringowe,coachingowei facilitacyjne.
ZWINNE METODY ZARZĄDZANIA
Dlaczego w działaniach Shadow Managerów bardzo
dobrze sprawdzają się zwinne metody zarządzania i czym
się one charakteryzują? Metody te pochodzą od „Manifestu
Agile” podpisanego w 2001 r. przez przedstawicieli metodyk:
Programowanie Ekstremalne, Scrum, Dynamic Systems De-
velopment Method, Adaptive Software Development, Crysta
Clear, Feature Driven Development, Pragramatic Program-
ming. Mimo rodowodu IT stwierdzenia Manifestu Agile, że
największe wartości biznesowe kreowane są przez projekty
dostosowane do celów biznesowych organizacji, realizowane
sekwencyjnie oraz angażujące do współpracy zmotywowa-
nych i właściwie umocowanych ludzi, mają wymiar uniwer-
salny w odniesieniu do zarządzania działalnością biznesową.
Podzielając doświadczenia sygnatariuszy Manifestu Agi-
le, należy stwierdzić, że w celu zapewnienia efektywnego
zarządzania w pełni uzasadnione jest przedkładanie:
❙❙ ludzii interakcjiponadprocesyi narzędzia,
❙❙ działającychrozwiązańponadobszernądokumentację,
❙❙ współpracyz klientemponadformalneustalenia,
❙❙ reagowanianazmianyponadpodążaniezaplanem.
Trzebajednakpodkreślić,żekładzeniewiększegonaciskuna
to,cowymienionopolewejstroniepowyższychstwierdzeń,nie
oznaczaniedocenianiatego,coznalazłosiępoprawejstronie.
Przykładem obrazującym kompleksowość i zarazem ela-
styczność usług Shadow Management jest zwinne podejście
do ról, które może pełnić Interim Shadow Manager, stoso-
wane we wspieraniu efektywnego zarządzania projektami
(schemat 1). Mimo że opiera ono bezpośrednie działania
Shadow Managerów na metodyce Agile DSDM Atern, jed-
nak umożliwia realizację prac projektowych według meto-
dyk zarówno tradycyjnych, zwinnych, jak i specyficznych dla
projektów interim management.
Metodyka DSDM Atern realizacji usług Interim Shadow
Management, pomimo zwinności sugerującej zupełną swo-
bodę działania, opiera się na sześciu jasno zdefiniowanych
aspektach zarządzania projektowego:
1) filozofia
– każdy projekt musi być dopasowany do jasno określo-
nychcelówstrategicznychikoncentrowaćsięnawcze-
snym dostarczaniu konkretnych korzyści biznesowych,
2) pryncypia
– 8 pryncypiów przesądzających, jakie nastawienie musi
mieć zespół projektowy, aby dostarczać produkty i ko-
rzyści w sposób ciągły,
3) procesy
– określone kroki realizowane w projekcie w celu wy-
tworzenia odpowiednich produktów i przekazania ich
użytkownikom,
4) ludzie
– charakterystyka ról i rozdzielenia odpowiedzialności
z uwzględnieniem biznesu, osób odpowiedzialnych za
zarządzanie oraz za dostawców,
5) produkty
– opis 20 produktów definiujących aspekty zarządcze,
biznesowe oraz techniczne projektu,
6) praktyki
– techniki, które wprojekcie mogą zostać wykorzystane.
Oprócz „twardych” kompetencji zawartych m.in. w meto-
dyce Agile DSDM Atern kluczowe znaczenie dla efektywności
działań Shadow Managerów mają umiejętności „miękkie”,
które najprawdopodobniej zdominują organizacje przyszłości.
STUDIA PRZYPADKÓW
Robert Orłowski, Interim Manager/Shadow Manager
W sytuacji rozwoju biznesu wykorzystanie Shadow Ma-
nagera staje się codziennością. Za każdym razem wyjątkowa
jest oczywiście sytuacja, w której wykorzystywane są umie-
jętności – tu nie ma szablonów, trzeba dostosować się do
danej,unikatowejsytuacji.Pracującw2014r.dlafirmyrekla-
mowo-marketingowej wchodzącej w skład Grupy Profexim,
miałem przyjemność nadzorować powstawanie nowych
produktów biznesowych, zainicjowanych przez klienta, ale
wdrażanych przez Interim Managera z doświadczeniem
w konserwatywnym świecie medycznym. Zderzenie dwóch
światów –oczekiwań klienta (w tym przypadku dynamicznej
firmy reklamowej) ze sposobem pracy Interima (nawyki me-
dyczne dają o sobie znać na różnych poziomach współpra-
cy) – stanowiło wyzwanie, ale i pobudzało do działania na
poziomie opiekuna projektu. Niezbędne było dostosowanie
metodyki do realiów, wyczucie chwili, właściwa komunika-
cja. To wszystko oczywiście wraz z presją wyniku i czasu.
Waldemar Florczyk, prezes Grupy Profexim
Wybór nietypowej formy współpracy był oczywiście
obarczony ryzykiem. Pozytywne efekty mówią jednak same
za siebie. W tym trudno przecenić rolę Shadow Managera,
posiadającego szeroką wiedzę oraz umiejętności „miękkie”
(komunikacji w zespole, motywowania). Taki zestaw świet-
nie sprawdził się w sytuacji rozwoju nowych produktów.
Pozytywne przykłady oczywiście można by mnożyć. Cie-
szy nas, że coraz więcej pochodzi zpolskiego rynku. n