SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 3
38
Zarządzanie
PREZES ZARZĄDU LORANC & PARTNERS SP. Z O.O., SHADOW MANAGER,
SENIOR INTERIM MANAGER, AGILE PROJECT MANAGEMENT PRACTITIONER, MENTOR
ROBERT LORANC
Zwinny Shadow Management…
czyli jak efektywnie wspierać
zarządzanie w firmach
Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompro-
misu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych? Bez względu na
charakter prowadzonych działań, jak również na rodzaje stosowanych w nich metodyk, firmy
borykają się z problemami deficytów zarówno „twardych”, jak i „miękkich” kompetencji, skut-
kującymi wpadaniem w typowe pułapki zarządzania.
Oto najbardziej popularne pułapki zarządzania:
❙❙ częściej prowadzone są niewłaściwe projekty niż niewłaści-
wieprowadzonetewłaściwe,
❙❙ brakuje aktywnego zarządzania realizacją projektów przez
komitetysterujące,
❙❙ mnożone są zadania pracownikom angażowanym jedno-
cześnie w szereg projektów i działań pozaprojektowych, co
generujebezproduktywnąbieganinę,
❙❙ 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach
budżetowychi czasowych,
❙❙ powoływani są menedżerowie projektów i programów bez
delegowania im uprawnień niezbędnych do efektywnego
zarządzania,
❙❙ uruchamiane są działania projektowe i operacyjne, ale nie
zapewnia się we właściwym czasie zasobów o odpowied-
nichkompetencjachdoichrealizacji,
❙❙ wzarządzaniuzmianązapominasięowłaściwejkomunikacji
i motywowaniupracowników.
Dobrze sprawdzającym się w praktyce rozwiązaniem
jest skorzystanie z usługi Shadow Managera stosującego
zwinne metody zarządzania.
USŁUGI SHADOW MANAGEMENT
Jaka jest istota usług Shadow Management i kiedy warto
po nie sięgać? Usługi te w polskiej kulturze zarządzania są
mało znane, niezrozumiałe, traktowane wybiórczo i utożsa-
miane często z coachingiem lub mentoringiem. Tymczasem
Shadow Manager, pomimo funkcjonowania – zgodnie z na-
zwą – niejako w cieniu, może pełnić szereg odrębnych ról na
trzech różnych poziomach:
A. Na poziomie strategicznym
❙❙ będąc sparingpartnerem i doradcą dla komitetu steru-
jącego projektem lub programem, zarządu, czy też rady
nadzorczejorganizacji,
❙❙ zarządzając jako dyrektor projektem, programem lub
obszaremfunkcjonalnym,
❙❙ zapewniając właściwe zrozumienie i realizację wizji
biznesowej,
❙❙ zapewniając spójność rozwiązań generowanych przez
projekt,programlub obszar funkcjonalny z techniczny-
mi standardami w organizacji;
B. Na poziomie operacyjnym
❙❙ wchodząc, w razie konieczności, w rolę menedżera
kierującegobezpośredniodziałaniamioperacyjnymipro-
jektu,programulubobszarufunkcjonalnegoorganizacji;
C. Na poziomie wspierającym
❙❙ jakocoachwzakresiemetodykistosowanejwrealizacjiprac,
❙❙ jakomentorbiznesowy,
❙❙ jakodoradcagospodarczy,
❙❙ jakomediatorwarsztatów,
❙❙ jakodoradcatechniczny.
ShadowManagerjestpartnerem dlamenedżerówzaan-
gażowanych w zarządzanie projektami lub programami, ob-
szarami funkcjonalnymi oraz całymi organizacjami, skoncen-
trowanym na wspieraniu osiągania przez nich wytyczonych
39
Zarządzanie
SCHEMAT 1. ZWINNA REALIZACJA USŁUG INTERIM SHADOW MANAGEMENT WE WSPIERANIU EFEKTYWNEGO
ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
BUSINESS – role reprezentujące korzyści biznesowe projektu
SOLUTION / TECHNICAL – role reprezentujące aspekty techniczne i użytkowe projektu
MANAGEMENT / LEADERSHIP – role reprezentujące aspekty zarządzania realizacją projektu
PROCESS – role reprezentujące aspekty wsparcia procesu realizacji projektu
INTERIM MANAGEMENT – potencjalne role zarządzania czasowego w projekcie
INTERIM SHADOW MANAGEMENT – potencjalne role Interim Shadow Management w projekcie
Nie wszystkie role w każdym projekcie muszą być obsadzone.
Poszczególne osoby w projekcie mogą pełnić jednocześnie kilka ról.
Role oznaczone kilkoma kolorami łączą kilka obszarów.
Źródło: Loranc & Partners Sp. z o.o.
Business
Advisor
Business
Mentor
Methodology
Coach
Workshop
Facilitator
Technical
Advisor
Business
Ambasador
Business
Visioner
Technical
Coordinator
Solution
Developer
Solution
Tester
Business
Sponsor
Project Manager /
Team Leader
Project Manager /
Team Leader
Project Manager /
Team Leader
Project Director /
Manager
Business
Analyst
Poziom zarządzania
strategicznego projektem
Poziom zarządzania
operacyjnego projektem
Poziom wsparcia
dla projektu
40
Zarządzanie
celówwzaplanowanymczasie.WartościądodanąpracySha-
dow Managera jest wzmocnienie pozycji eksperckiej pozo-
stałych menedżerów, z którymi współpracuje w organizacji,
oraz pomoc w realizowanych przez nich zadaniach w sposób
strategiczny i uporządkowany. Ze względu na „pozostawanie
w cieniu” Shadow Manager widzi dalej i głębiej. Partnerski
dialog Shadow Managera z menedżerami w organizacji oraz
zewnętrznymi menedżerami zaangażowanymi w realizację
projektów lub programów dla organizacji dzięki wzajemnej
inspiracji może zaowocować bardziej efektywnymi rozwiąza-
niami i skuteczniejszymi działaniami.
Aby spełnić te oczekiwania, Shadow Manager prezentu-
je na poziomie eksperckim:
❙❙ umiejętnościmenedżerskie,
❙❙ doświadczeniebiznesowe,
❙❙ znajomośćbranży,w którejdziałaorganizacja,
❙❙ znajomość obszarów funkcjonalnych zarządzanych przez
menedżerów,którymudzielawsparcia,
❙❙ znajomość metodyk stosowanych w zarządzaniu projekta-
mii programami,którewspiera,
❙❙ kompetencjementoringowe,coachingowei facilitacyjne.
ZWINNE METODY ZARZĄDZANIA
Dlaczego w działaniach Shadow Managerów bardzo
dobrze sprawdzają się zwinne metody zarządzania i czym
się one charakteryzują? Metody te pochodzą od „Manifestu
Agile” podpisanego w 2001 r. przez przedstawicieli metodyk:
Programowanie Ekstremalne, Scrum, Dynamic Systems De-
velopment Method, Adaptive Software Development, Crysta
Clear, Feature Driven Development, Pragramatic Program-
ming. Mimo rodowodu IT stwierdzenia Manifestu Agile, że
największe wartości biznesowe kreowane są przez projekty
dostosowane do celów biznesowych organizacji, realizowane
sekwencyjnie oraz angażujące do współpracy zmotywowa-
nych i właściwie umocowanych ludzi, mają wymiar uniwer-
salny w odniesieniu do zarządzania działalnością biznesową.
Podzielając doświadczenia sygnatariuszy Manifestu Agi-
le, należy stwierdzić, że w celu zapewnienia efektywnego
zarządzania w pełni uzasadnione jest przedkładanie:
❙❙ ludzii interakcjiponadprocesyi narzędzia,
❙❙ działającychrozwiązańponadobszernądokumentację,
❙❙ współpracyz klientemponadformalneustalenia,
❙❙ reagowanianazmianyponadpodążaniezaplanem.
Trzebajednakpodkreślić,żekładzeniewiększegonaciskuna
to,cowymienionopolewejstroniepowyższychstwierdzeń,nie
oznaczaniedocenianiatego,coznalazłosiępoprawejstronie.
Przykładem obrazującym kompleksowość i zarazem ela-
styczność usług Shadow Management jest zwinne podejście
do ról, które może pełnić Interim Shadow Manager, stoso-
wane we wspieraniu efektywnego zarządzania projektami
(schemat 1). Mimo że opiera ono bezpośrednie działania
Shadow Managerów na metodyce Agile DSDM Atern, jed-
nak umożliwia realizację prac projektowych według meto-
dyk zarówno tradycyjnych, zwinnych, jak i specyficznych dla
projektów interim management.
Metodyka DSDM Atern realizacji usług Interim Shadow
Management, pomimo zwinności sugerującej zupełną swo-
bodę działania, opiera się na sześciu jasno zdefiniowanych
aspektach zarządzania projektowego:
1) filozofia
– każdy projekt musi być dopasowany do jasno określo-
nychcelówstrategicznychikoncentrowaćsięnawcze-
snym dostarczaniu konkretnych korzyści biznesowych,
2) pryncypia
– 8 pryncypiów przesądzających, jakie nastawienie musi
mieć zespół projektowy, aby dostarczać produkty i ko-
rzyści w sposób ciągły,
3) procesy
– określone kroki realizowane w projekcie w celu wy-
tworzenia odpowiednich produktów i przekazania ich
użytkownikom,
4) ludzie
– charakterystyka ról i rozdzielenia odpowiedzialności
z uwzględnieniem biznesu, osób odpowiedzialnych za
zarządzanie oraz za dostawców,
5) produkty
– opis 20 produktów definiujących aspekty zarządcze,
biznesowe oraz techniczne projektu,
6) praktyki
– techniki, które wprojekcie mogą zostać wykorzystane.
Oprócz „twardych” kompetencji zawartych m.in. w meto-
dyce Agile DSDM Atern kluczowe znaczenie dla efektywności
działań Shadow Managerów mają umiejętności „miękkie”,
które najprawdopodobniej zdominują organizacje przyszłości.
STUDIA PRZYPADKÓW
Robert Orłowski, Interim Manager/Shadow Manager
W sytuacji rozwoju biznesu wykorzystanie Shadow Ma-
nagera staje się codziennością. Za każdym razem wyjątkowa
jest oczywiście sytuacja, w której wykorzystywane są umie-
jętności – tu nie ma szablonów, trzeba dostosować się do
danej,unikatowejsytuacji.Pracującw2014r.dlafirmyrekla-
mowo-marketingowej wchodzącej w skład Grupy Profexim,
miałem przyjemność nadzorować powstawanie nowych
produktów biznesowych, zainicjowanych przez klienta, ale
wdrażanych przez Interim Managera z doświadczeniem
w konserwatywnym świecie medycznym. Zderzenie dwóch
światów –oczekiwań klienta (w tym przypadku dynamicznej
firmy reklamowej) ze sposobem pracy Interima (nawyki me-
dyczne dają o sobie znać na różnych poziomach współpra-
cy) – stanowiło wyzwanie, ale i pobudzało do działania na
poziomie opiekuna projektu. Niezbędne było dostosowanie
metodyki do realiów, wyczucie chwili, właściwa komunika-
cja. To wszystko oczywiście wraz z presją wyniku i czasu.
Waldemar Florczyk, prezes Grupy Profexim
Wybór nietypowej formy współpracy był oczywiście
obarczony ryzykiem. Pozytywne efekty mówią jednak same
za siebie. W tym trudno przecenić rolę Shadow Managera,
posiadającego szeroką wiedzę oraz umiejętności „miękkie”
(komunikacji w zespole, motywowania). Taki zestaw świet-
nie sprawdził się w sytuacji rozwoju nowych produktów.
Pozytywne przykłady oczywiście można by mnożyć. Cie-
szy nas, że coraz więcej pochodzi zpolskiego rynku. n

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...
Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...
Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...BMM Sp. z o.o.
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZacznij Biz
 
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)BNS IT
 
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)Łukasz Rzepecki
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówemplo
 
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04mdaliga
 
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI
 
Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Tomasz Sudaj
 
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyReady To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyMichal Piatkowski
 
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyReady To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyMichal Piatkowski
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyMDDP Business Consulting
 
Metastorm Enterprise Suite
Metastorm Enterprise SuiteMetastorm Enterprise Suite
Metastorm Enterprise SuitePCHALAWA
 
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyPalladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyFabrizio Rotunno
 

Was ist angesagt? (19)

Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...
Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...
Case study: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności...
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
 
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)
 
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)
Agile - metodyki zwinne (ver. 2014-04-29)
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
 
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
 
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04
Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04
 
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
 
Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©
 
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyReady To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
 
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmyReady To Jump (R2J) prezentacja firmy
Ready To Jump (R2J) prezentacja firmy
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
 
Metastorm Enterprise Suite
Metastorm Enterprise SuiteMetastorm Enterprise Suite
Metastorm Enterprise Suite
 
ZPC - wady i zalety - Manage or Die Collection of Inspiration
ZPC - wady i zalety - Manage or Die Collection of InspirationZPC - wady i zalety - Manage or Die Collection of Inspiration
ZPC - wady i zalety - Manage or Die Collection of Inspiration
 
O rethink
O rethinkO rethink
O rethink
 
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacjiPlanowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
 
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyPalladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicy
 
[TestWarez 2017] Zarządzanie jakością w sercu zespołu i każdego w zespole - c...
[TestWarez 2017] Zarządzanie jakością w sercu zespołu i każdego w zespole - c...[TestWarez 2017] Zarządzanie jakością w sercu zespołu i każdego w zespole - c...
[TestWarez 2017] Zarządzanie jakością w sercu zespołu i każdego w zespole - c...
 
Lean Intro
Lean IntroLean Intro
Lean Intro
 

Ähnlich wie Zwinny Shadow Management

Agile Project Management dla IPMA Polska Poznan
Agile Project Management dla IPMA Polska PoznanAgile Project Management dla IPMA Polska Poznan
Agile Project Management dla IPMA Polska PoznanMichal Raczka
 
Brief informacyjny dla kandydata
Brief informacyjny dla kandydataBrief informacyjny dla kandydata
Brief informacyjny dla kandydataY-Consulting
 
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmieSmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmieAutentika
 
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektami
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiRaport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektami
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
 
PM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata ElertPM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata ElertBeata Elert
 
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoAkademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoDULNIK communico
 
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoAkademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoKarolina Carla Dulnik
 
Strefa PMI nr 8, marzec 2015
Strefa PMI nr 8, marzec 2015Strefa PMI nr 8, marzec 2015
Strefa PMI nr 8, marzec 2015Strefa PMI
 
Usługi Strategiczne
Usługi StrategiczneUsługi Strategiczne
Usługi StrategiczneSocjomania
 

Ähnlich wie Zwinny Shadow Management (20)

Agile Project Management dla IPMA Polska Poznan
Agile Project Management dla IPMA Polska PoznanAgile Project Management dla IPMA Polska Poznan
Agile Project Management dla IPMA Polska Poznan
 
#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx
 
Brief informacyjny dla kandydata
Brief informacyjny dla kandydataBrief informacyjny dla kandydata
Brief informacyjny dla kandydata
 
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmieSmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
 
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektami
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiRaport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektami
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektami
 
Projektowanie przemysłowe
Projektowanie przemysłoweProjektowanie przemysłowe
Projektowanie przemysłowe
 
PM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata ElertPM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata Elert
 
Finish or perish
Finish or perishFinish or perish
Finish or perish
 
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoAkademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
 
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communicoAkademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
Akademia Komunikacji Wewnetrznej DULNIK communico
 
Strefa PMI nr 8, marzec 2015
Strefa PMI nr 8, marzec 2015Strefa PMI nr 8, marzec 2015
Strefa PMI nr 8, marzec 2015
 
POLAND - Employer Branding
POLAND - Employer BrandingPOLAND - Employer Branding
POLAND - Employer Branding
 
CSR drogą do innowacji
CSR drogą do innowacjiCSR drogą do innowacji
CSR drogą do innowacji
 
Wiki w firmie
Wiki w firmieWiki w firmie
Wiki w firmie
 
Usługi Strategiczne
Usługi StrategiczneUsługi Strategiczne
Usługi Strategiczne
 
Projektowanie przemysłowe
Projektowanie przemysłoweProjektowanie przemysłowe
Projektowanie przemysłowe
 
Zarzadzanie2
Zarzadzanie2Zarzadzanie2
Zarzadzanie2
 
2010 ifr strategia_al
2010 ifr strategia_al2010 ifr strategia_al
2010 ifr strategia_al
 
Content Marketing - prezentacja agencji LemonArt.eu
Content Marketing - prezentacja agencji LemonArt.euContent Marketing - prezentacja agencji LemonArt.eu
Content Marketing - prezentacja agencji LemonArt.eu
 
#Przywództwo w organizacji
#Przywództwo w organizacji#Przywództwo w organizacji
#Przywództwo w organizacji
 

Mehr von Robert Loranc

SMW International Survey of Interim Management_2016
SMW International Survey of Interim Management_2016SMW International Survey of Interim Management_2016
SMW International Survey of Interim Management_2016Robert Loranc
 
Loranc & Partners Sp. z o.o.
Loranc & Partners Sp. z o.o.Loranc & Partners Sp. z o.o.
Loranc & Partners Sp. z o.o.Robert Loranc
 
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniem
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniemRestrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniem
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniemRobert Loranc
 
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...Robert Loranc
 
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmy
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmyOd menedżera czasowego do wlaściciela firmy
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmyRobert Loranc
 
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Robert Loranc
 
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.Robert Loranc
 
Prince2 Re -registration Certificate in PM
Prince2 Re -registration Certificate in PMPrince2 Re -registration Certificate in PM
Prince2 Re -registration Certificate in PMRobert Loranc
 
Licencja Syndyka - Robert Loranc
Licencja Syndyka - Robert LorancLicencja Syndyka - Robert Loranc
Licencja Syndyka - Robert LorancRobert Loranc
 
Master of Business Administration in Marketing - Robert Loranc
Master of Business Administration in Marketing - Robert LorancMaster of Business Administration in Marketing - Robert Loranc
Master of Business Administration in Marketing - Robert LorancRobert Loranc
 
Master of Business Administration in International Finance - Robert Loranc
Master of Business Administration in International Finance - Robert LorancMaster of Business Administration in International Finance - Robert Loranc
Master of Business Administration in International Finance - Robert LorancRobert Loranc
 
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert Loranc
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert LorancExecutive Doctor of Business Administration Certificate - Robert Loranc
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert LorancRobert Loranc
 
Prince2 Practitioner Certificate - Robert Loranc
Prince2 Practitioner Certificate - Robert LorancPrince2 Practitioner Certificate - Robert Loranc
Prince2 Practitioner Certificate - Robert LorancRobert Loranc
 
Agile PM Practitioner Certification - Robert Loranc
Agile PM Practitioner Certification - Robert LorancAgile PM Practitioner Certification - Robert Loranc
Agile PM Practitioner Certification - Robert LorancRobert Loranc
 
Ekonomia i Zarządzanie 1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...
Ekonomia i Zarządzanie   1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...Ekonomia i Zarządzanie   1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...
Ekonomia i Zarządzanie 1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...Robert Loranc
 
Interim management breakfast - Warsaw 12.06.2015
Interim management breakfast  - Warsaw 12.06.2015Interim management breakfast  - Warsaw 12.06.2015
Interim management breakfast - Warsaw 12.06.2015Robert Loranc
 
Salary Survey, Poland 2015
Salary Survey, Poland 2015Salary Survey, Poland 2015
Salary Survey, Poland 2015Robert Loranc
 
Raport o sytuacji gospodarczej w Europie
Raport o sytuacji gospodarczej w EuropieRaport o sytuacji gospodarczej w Europie
Raport o sytuacji gospodarczej w EuropieRobert Loranc
 
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...Robert Loranc
 

Mehr von Robert Loranc (20)

SMW International Survey of Interim Management_2016
SMW International Survey of Interim Management_2016SMW International Survey of Interim Management_2016
SMW International Survey of Interim Management_2016
 
Loranc & Partners Sp. z o.o.
Loranc & Partners Sp. z o.o.Loranc & Partners Sp. z o.o.
Loranc & Partners Sp. z o.o.
 
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniem
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniemRestrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniem
Restrukturyzacja firmy jako skuteczne radzenie sobie z zadłużeniem
 
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...
Jak ratować firmę? Nowe zasady restrukturyzacji. Poradnik Gazety Prawnej, Lor...
 
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmy
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmyOd menedżera czasowego do wlaściciela firmy
Od menedżera czasowego do wlaściciela firmy
 
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
 
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.
VI Konferencja Interim Management - Loranc & Partners Sp. z o.o.
 
Prince2 Re -registration Certificate in PM
Prince2 Re -registration Certificate in PMPrince2 Re -registration Certificate in PM
Prince2 Re -registration Certificate in PM
 
Licencja Syndyka - Robert Loranc
Licencja Syndyka - Robert LorancLicencja Syndyka - Robert Loranc
Licencja Syndyka - Robert Loranc
 
MSC - Robert Loranc
MSC - Robert LorancMSC - Robert Loranc
MSC - Robert Loranc
 
Master of Business Administration in Marketing - Robert Loranc
Master of Business Administration in Marketing - Robert LorancMaster of Business Administration in Marketing - Robert Loranc
Master of Business Administration in Marketing - Robert Loranc
 
Master of Business Administration in International Finance - Robert Loranc
Master of Business Administration in International Finance - Robert LorancMaster of Business Administration in International Finance - Robert Loranc
Master of Business Administration in International Finance - Robert Loranc
 
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert Loranc
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert LorancExecutive Doctor of Business Administration Certificate - Robert Loranc
Executive Doctor of Business Administration Certificate - Robert Loranc
 
Prince2 Practitioner Certificate - Robert Loranc
Prince2 Practitioner Certificate - Robert LorancPrince2 Practitioner Certificate - Robert Loranc
Prince2 Practitioner Certificate - Robert Loranc
 
Agile PM Practitioner Certification - Robert Loranc
Agile PM Practitioner Certification - Robert LorancAgile PM Practitioner Certification - Robert Loranc
Agile PM Practitioner Certification - Robert Loranc
 
Ekonomia i Zarządzanie 1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...
Ekonomia i Zarządzanie   1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...Ekonomia i Zarządzanie   1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...
Ekonomia i Zarządzanie 1(7)2015 - Istota Interim Management s. 73 - Robert ...
 
Interim management breakfast - Warsaw 12.06.2015
Interim management breakfast  - Warsaw 12.06.2015Interim management breakfast  - Warsaw 12.06.2015
Interim management breakfast - Warsaw 12.06.2015
 
Salary Survey, Poland 2015
Salary Survey, Poland 2015Salary Survey, Poland 2015
Salary Survey, Poland 2015
 
Raport o sytuacji gospodarczej w Europie
Raport o sytuacji gospodarczej w EuropieRaport o sytuacji gospodarczej w Europie
Raport o sytuacji gospodarczej w Europie
 
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
Przedsiębiorczość szansą na sukces rządu, gospodarki, przedsiębiorstw, społec...
 

Zwinny Shadow Management

  • 1. 38 Zarządzanie PREZES ZARZĄDU LORANC & PARTNERS SP. Z O.O., SHADOW MANAGER, SENIOR INTERIM MANAGER, AGILE PROJECT MANAGEMENT PRACTITIONER, MENTOR ROBERT LORANC Zwinny Shadow Management… czyli jak efektywnie wspierać zarządzanie w firmach Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompro- misu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych? Bez względu na charakter prowadzonych działań, jak również na rodzaje stosowanych w nich metodyk, firmy borykają się z problemami deficytów zarówno „twardych”, jak i „miękkich” kompetencji, skut- kującymi wpadaniem w typowe pułapki zarządzania. Oto najbardziej popularne pułapki zarządzania: ❙❙ częściej prowadzone są niewłaściwe projekty niż niewłaści- wieprowadzonetewłaściwe, ❙❙ brakuje aktywnego zarządzania realizacją projektów przez komitetysterujące, ❙❙ mnożone są zadania pracownikom angażowanym jedno- cześnie w szereg projektów i działań pozaprojektowych, co generujebezproduktywnąbieganinę, ❙❙ 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach budżetowychi czasowych, ❙❙ powoływani są menedżerowie projektów i programów bez delegowania im uprawnień niezbędnych do efektywnego zarządzania, ❙❙ uruchamiane są działania projektowe i operacyjne, ale nie zapewnia się we właściwym czasie zasobów o odpowied- nichkompetencjachdoichrealizacji, ❙❙ wzarządzaniuzmianązapominasięowłaściwejkomunikacji i motywowaniupracowników. Dobrze sprawdzającym się w praktyce rozwiązaniem jest skorzystanie z usługi Shadow Managera stosującego zwinne metody zarządzania. USŁUGI SHADOW MANAGEMENT Jaka jest istota usług Shadow Management i kiedy warto po nie sięgać? Usługi te w polskiej kulturze zarządzania są mało znane, niezrozumiałe, traktowane wybiórczo i utożsa- miane często z coachingiem lub mentoringiem. Tymczasem Shadow Manager, pomimo funkcjonowania – zgodnie z na- zwą – niejako w cieniu, może pełnić szereg odrębnych ról na trzech różnych poziomach: A. Na poziomie strategicznym ❙❙ będąc sparingpartnerem i doradcą dla komitetu steru- jącego projektem lub programem, zarządu, czy też rady nadzorczejorganizacji, ❙❙ zarządzając jako dyrektor projektem, programem lub obszaremfunkcjonalnym, ❙❙ zapewniając właściwe zrozumienie i realizację wizji biznesowej, ❙❙ zapewniając spójność rozwiązań generowanych przez projekt,programlub obszar funkcjonalny z techniczny- mi standardami w organizacji; B. Na poziomie operacyjnym ❙❙ wchodząc, w razie konieczności, w rolę menedżera kierującegobezpośredniodziałaniamioperacyjnymipro- jektu,programulubobszarufunkcjonalnegoorganizacji; C. Na poziomie wspierającym ❙❙ jakocoachwzakresiemetodykistosowanejwrealizacjiprac, ❙❙ jakomentorbiznesowy, ❙❙ jakodoradcagospodarczy, ❙❙ jakomediatorwarsztatów, ❙❙ jakodoradcatechniczny. ShadowManagerjestpartnerem dlamenedżerówzaan- gażowanych w zarządzanie projektami lub programami, ob- szarami funkcjonalnymi oraz całymi organizacjami, skoncen- trowanym na wspieraniu osiągania przez nich wytyczonych
  • 2. 39 Zarządzanie SCHEMAT 1. ZWINNA REALIZACJA USŁUG INTERIM SHADOW MANAGEMENT WE WSPIERANIU EFEKTYWNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI BUSINESS – role reprezentujące korzyści biznesowe projektu SOLUTION / TECHNICAL – role reprezentujące aspekty techniczne i użytkowe projektu MANAGEMENT / LEADERSHIP – role reprezentujące aspekty zarządzania realizacją projektu PROCESS – role reprezentujące aspekty wsparcia procesu realizacji projektu INTERIM MANAGEMENT – potencjalne role zarządzania czasowego w projekcie INTERIM SHADOW MANAGEMENT – potencjalne role Interim Shadow Management w projekcie Nie wszystkie role w każdym projekcie muszą być obsadzone. Poszczególne osoby w projekcie mogą pełnić jednocześnie kilka ról. Role oznaczone kilkoma kolorami łączą kilka obszarów. Źródło: Loranc & Partners Sp. z o.o. Business Advisor Business Mentor Methodology Coach Workshop Facilitator Technical Advisor Business Ambasador Business Visioner Technical Coordinator Solution Developer Solution Tester Business Sponsor Project Manager / Team Leader Project Manager / Team Leader Project Manager / Team Leader Project Director / Manager Business Analyst Poziom zarządzania strategicznego projektem Poziom zarządzania operacyjnego projektem Poziom wsparcia dla projektu
  • 3. 40 Zarządzanie celówwzaplanowanymczasie.WartościądodanąpracySha- dow Managera jest wzmocnienie pozycji eksperckiej pozo- stałych menedżerów, z którymi współpracuje w organizacji, oraz pomoc w realizowanych przez nich zadaniach w sposób strategiczny i uporządkowany. Ze względu na „pozostawanie w cieniu” Shadow Manager widzi dalej i głębiej. Partnerski dialog Shadow Managera z menedżerami w organizacji oraz zewnętrznymi menedżerami zaangażowanymi w realizację projektów lub programów dla organizacji dzięki wzajemnej inspiracji może zaowocować bardziej efektywnymi rozwiąza- niami i skuteczniejszymi działaniami. Aby spełnić te oczekiwania, Shadow Manager prezentu- je na poziomie eksperckim: ❙❙ umiejętnościmenedżerskie, ❙❙ doświadczeniebiznesowe, ❙❙ znajomośćbranży,w którejdziałaorganizacja, ❙❙ znajomość obszarów funkcjonalnych zarządzanych przez menedżerów,którymudzielawsparcia, ❙❙ znajomość metodyk stosowanych w zarządzaniu projekta- mii programami,którewspiera, ❙❙ kompetencjementoringowe,coachingowei facilitacyjne. ZWINNE METODY ZARZĄDZANIA Dlaczego w działaniach Shadow Managerów bardzo dobrze sprawdzają się zwinne metody zarządzania i czym się one charakteryzują? Metody te pochodzą od „Manifestu Agile” podpisanego w 2001 r. przez przedstawicieli metodyk: Programowanie Ekstremalne, Scrum, Dynamic Systems De- velopment Method, Adaptive Software Development, Crysta Clear, Feature Driven Development, Pragramatic Program- ming. Mimo rodowodu IT stwierdzenia Manifestu Agile, że największe wartości biznesowe kreowane są przez projekty dostosowane do celów biznesowych organizacji, realizowane sekwencyjnie oraz angażujące do współpracy zmotywowa- nych i właściwie umocowanych ludzi, mają wymiar uniwer- salny w odniesieniu do zarządzania działalnością biznesową. Podzielając doświadczenia sygnatariuszy Manifestu Agi- le, należy stwierdzić, że w celu zapewnienia efektywnego zarządzania w pełni uzasadnione jest przedkładanie: ❙❙ ludzii interakcjiponadprocesyi narzędzia, ❙❙ działającychrozwiązańponadobszernądokumentację, ❙❙ współpracyz klientemponadformalneustalenia, ❙❙ reagowanianazmianyponadpodążaniezaplanem. Trzebajednakpodkreślić,żekładzeniewiększegonaciskuna to,cowymienionopolewejstroniepowyższychstwierdzeń,nie oznaczaniedocenianiatego,coznalazłosiępoprawejstronie. Przykładem obrazującym kompleksowość i zarazem ela- styczność usług Shadow Management jest zwinne podejście do ról, które może pełnić Interim Shadow Manager, stoso- wane we wspieraniu efektywnego zarządzania projektami (schemat 1). Mimo że opiera ono bezpośrednie działania Shadow Managerów na metodyce Agile DSDM Atern, jed- nak umożliwia realizację prac projektowych według meto- dyk zarówno tradycyjnych, zwinnych, jak i specyficznych dla projektów interim management. Metodyka DSDM Atern realizacji usług Interim Shadow Management, pomimo zwinności sugerującej zupełną swo- bodę działania, opiera się na sześciu jasno zdefiniowanych aspektach zarządzania projektowego: 1) filozofia – każdy projekt musi być dopasowany do jasno określo- nychcelówstrategicznychikoncentrowaćsięnawcze- snym dostarczaniu konkretnych korzyści biznesowych, 2) pryncypia – 8 pryncypiów przesądzających, jakie nastawienie musi mieć zespół projektowy, aby dostarczać produkty i ko- rzyści w sposób ciągły, 3) procesy – określone kroki realizowane w projekcie w celu wy- tworzenia odpowiednich produktów i przekazania ich użytkownikom, 4) ludzie – charakterystyka ról i rozdzielenia odpowiedzialności z uwzględnieniem biznesu, osób odpowiedzialnych za zarządzanie oraz za dostawców, 5) produkty – opis 20 produktów definiujących aspekty zarządcze, biznesowe oraz techniczne projektu, 6) praktyki – techniki, które wprojekcie mogą zostać wykorzystane. Oprócz „twardych” kompetencji zawartych m.in. w meto- dyce Agile DSDM Atern kluczowe znaczenie dla efektywności działań Shadow Managerów mają umiejętności „miękkie”, które najprawdopodobniej zdominują organizacje przyszłości. STUDIA PRZYPADKÓW Robert Orłowski, Interim Manager/Shadow Manager W sytuacji rozwoju biznesu wykorzystanie Shadow Ma- nagera staje się codziennością. Za każdym razem wyjątkowa jest oczywiście sytuacja, w której wykorzystywane są umie- jętności – tu nie ma szablonów, trzeba dostosować się do danej,unikatowejsytuacji.Pracującw2014r.dlafirmyrekla- mowo-marketingowej wchodzącej w skład Grupy Profexim, miałem przyjemność nadzorować powstawanie nowych produktów biznesowych, zainicjowanych przez klienta, ale wdrażanych przez Interim Managera z doświadczeniem w konserwatywnym świecie medycznym. Zderzenie dwóch światów –oczekiwań klienta (w tym przypadku dynamicznej firmy reklamowej) ze sposobem pracy Interima (nawyki me- dyczne dają o sobie znać na różnych poziomach współpra- cy) – stanowiło wyzwanie, ale i pobudzało do działania na poziomie opiekuna projektu. Niezbędne było dostosowanie metodyki do realiów, wyczucie chwili, właściwa komunika- cja. To wszystko oczywiście wraz z presją wyniku i czasu. Waldemar Florczyk, prezes Grupy Profexim Wybór nietypowej formy współpracy był oczywiście obarczony ryzykiem. Pozytywne efekty mówią jednak same za siebie. W tym trudno przecenić rolę Shadow Managera, posiadającego szeroką wiedzę oraz umiejętności „miękkie” (komunikacji w zespole, motywowania). Taki zestaw świet- nie sprawdził się w sytuacji rozwoju nowych produktów. Pozytywne przykłady oczywiście można by mnożyć. Cie- szy nas, że coraz więcej pochodzi zpolskiego rynku. n