關於組織策略的創意流程

1. ARCI
從0到1的體制內創意提案

2. 流程
開放空間會議
午餐
分組
草擬行動流程方案
設計思考解決問題痛點
運用ARCI完成任務權責分派
海報展示並投票
小結

3. 目標
參與開放空間會議
設計思考的概念
腦力激盪法
ARCI權責管理概念

4. 成果
一個團隊共同執行的解法方案以及執行流程

5. 要解決甚麼問題?
讓我們透過開放空間會議
找到問題、了解問題、理解夥伴

6. 開放空間會議的先決條件
1. 最高階主管支持
2. 參加者自願參加
3. 沒有既定的答案

7. 開放空間會議的主題方向
1. 只能給方向不能給明確的主題
2. 主題必須跟參與者切身相關
3. 如果會議是一本故事書，主題方向只
有佔10%，其餘給參與者去發揮。
4. 要顯示討論的急迫性，一件真的要進
行的事。

8. 會議議程
30 分鐘
30 分鐘
30 分鐘

9. 會議議程
30 分鐘
30 分鐘
30 分鐘
每一個時段的議題將同時開始討論

10. 四個原則
出席的人都是最適當的
不管何時開始都是最適當的時間
不管發生什麼，都是當時只能發生的事
結束的時候就結束了

11. 所有人要謹記雙腳法則

12. 您可以當一隻蜜蜂穿梭各組

13. 也可以當一隻蝴蝶在新聞牆停駐

14. 收集會議紀錄建立新聞牆

15. 會議召集人的工作
依照開會時段召開會議
引導夥伴發言
指定夥伴做會議紀錄
果敢的結束會議

16. 接下來的20分鐘
請拿著一支筆
到新聞牆瀏覽
您覺得有共鳴的陳述請畫星號
您想要回應的陳述請直接用筆寫上
您想要嘗試執行的方案請寫下名字

17. 讓我們回到同心圓

18. 發起人
記錄人 發起人的工作：
1. 指定第一位記錄人
2. 詢問每一個人想要加入討論的原因
3. 說明自己的看法
4. 詢問每一個人自己看法的回應
5. 讓其他參與人開始主動發言
紀錄人的工作：
1. 紀錄所有人的發言(重點式摘錄)
2. 跟陳述人確認內容是否無誤
3. 當自己想離開時，指定下一位記錄人
參與人的工作：
1. 充分發言
2. 理解別人的想法
3. 在適當時間離開或是進入討論

19. 心得分享
參與會議前後
甚麼想法改變了
或是
會議後想要去做的一件事

20. 行動方案初稿

21. 請參考會議紀錄
快速研擬行動方案

22. 討論主題 / 1.0版 你們的提案 / 1.0版 召集人 議題發起人
參與人 所有參與討論的夥伴
行動項目 / 需要的資源 負責人 時程
討論的方案需要進行哪些工作 / 需要那些資源
例：
設計的成本估算 / 外部廠商的報價單
整理報帳單據 / 無
帳務處理 / 人力 (設計部門的請款單據)
這個工作可以
由哪個人或是
部門負責
設計部門
設計部門
財務會計
這件事需
要做多久？
2天
半天
2天

23. 注意事項
1. 行動方案的主題可以是問題的解決方案或是
想推動的議題
2. 行動項目是方案執行過程中的流程
3. 負責人是由小組織中的誰來執行，或是由他
輔導哪個單位執行
4. 執行時間是單一流程階段大略的執行時間

24. 範例
討論主題 / 1.0版 社群獵才計畫/ 1.0版 召集人 金城武
參與人 劉德華 張學友 黎明 林志玲
行動項目 / 需要的資源 負責人 時程
參與設計社群 / 報名費用
彙整人才資料
跨部門審核會議決定獵才對象
彙整獵物資訊
主動獵才
人資部門接手
金城武
黎明
張學友
林志玲
林志玲
林志玲
每月定期
每月10號
每月15號
每月20號
每月25號
次月5號

25. 範例
討論主題 / 1.0版 前瞻使用者需求探索/ 1.0版 召集人 林先生
參與人 張三 李四 王五
行動項目 / 需要的資源 負責人 時程
議決主要消費族群
成立研究小組
建立研究流程
研究執行
完成需求報告
與設計單位議決功能需求與設計配合的方向
林先生
張三
李四
王五
張三
林先生
1周
1周
2周
8周
2周
2周

26. 重新省視行動方案

27. 重新省視行動方案
讓我們重新看一下自己的方案，有哪些部份可能存在著問題，或是
窒礙難行之處。

28. Six Thinking Hats
六頂思考帽

29. 白帽 客觀、中立
紅帽 感受、直覺
黑帽 批判、反面
黃帽 積極、正面
綠帽 豐富、新解
藍帽 統整、指揮

30. 真實的資料
105年高中生男女比例是1.6:1
女生發展與男生早
豐富的直覺
男生女生同校就會談戀愛
失敗的理由
法律沒有規定一定要同校
支持的角度
增進互動才能彼此了解
更多的想法
高一分班高二才合班
最後的決斷
不如就先在幾間學校試行
妳再用其他帽子說一下想法

31. 同時帶同色帽
同時戴不同色帽

32. 同時帶同色帽
同時戴不同色帽

33. 白帽 客觀、中立
紅帽 感受、直覺
黑帽 批判、反面
黃帽 積極、正面
綠帽 豐富、新解
藍帽 統整、指揮

34. 紅帽 感受、直覺
黑帽 批判、反面
黃帽 積極、正面

35. 第一層原因
第一層原因
第一層原因
第二層原因
具體描述
痛點或是
窒礙難行
的內容
階段名稱 第二層原因
第二層原因
第三層原因
第三層原因
第三層原因

36. Why Why分析
問題現象 Why Why Why Why Why Solution
輪胎
易磨破
換胎
車輪未定位
四輪定位
螺絲鬆脫
換螺絲
彈簧華司墊片
失靈
更換彈簧華司
墊片
華司墊片良率低 重新設計彈簧
華司

37. Why Why分析
問題現象 Why Why Why Why Why Solution
輪胎
易磨破
使用者開車
習慣不好
使用者不知
道嚴重性
挑不到好的零件
不當責不積極
難以解決問題

38. 請選出相對最佳的解決方案

39. 討論主題 / V1 你們的提案 / V2 召集人 議題發起人
參與人 所有參與討論的夥伴
行動項目 / 需要的資源 負責人 時程
(改善後的行動方案流程) 縮短的時
程也是評
估的方式。

40. 方案測試

41. 千萬不能忽略組織內的
利益關係人研究

42. 哪裡覺得不錯 哪裡覺得不好
哪裡聽不太懂 提供其他建議

43. 方案修正

44. 討論主題 / final 你們的提案 / fianl 召集人 議題發起人
參與人 所有參與討論的夥伴
行動項目 / 需要的資源 負責人 時程
測試過的最終流程

45. 如果引導師將參與後續策略研發
可以用現場共識的議題為主
後續執行時再協助修改

46. 如果引導師不參與後續執行
所有透過工作坊形成的想法
千萬不能直接用
一定要請引導師協助擬定提案內容

47. A R C I
阿喜法則

48. RACI是當責式的組織運作概念

49. 阿喜法則不是給自己承諾
是給別人承諾

50. 阿喜法則不是扛起履行的義務
而是扛起確認「履行之義務」
是可行的這個責任

51. 什麼是ARCI?

52. 拆開ARCI來看
他們是團隊中的四種角色

53. Accountable 當責者
我是負起最終責任的同
仁，在這個階段中決定
是否執行，同時也須確
認執行事項是正確的。
A R C I

54. Responsible 負責者
我是實際上執行專案的
同仁，我有執行任務的
義務，對其他同仁負責，
有時會有其他跟我一樣
的負責者一起執行，這
一切都由當責者決定。
A R C I

55. Consulted 被諮詢者
我是提供諮詢的同仁，
我比較資深，也比較有
經驗，雖然我不在第一
線，但我第一線的經驗
充足，可當後方支援。
A R C I

56. Informed 被告知者
我們任務執行後被告知的同仁，我們有些人是
經營高層，需要知道結果，有些是下一個流程
的負責者，換我們接手執行。
A R C I

57. A
R
C
I
阿喜法則溝通模式

58. 任務內容先由A確認
A
R
C
I

59. A認為有疑義，找C諮詢
A
R
C
I

60. A確認無誤，交付給R
A
R
C
I

61. R執行過程中，若有疑義，除了向A反映，也
可以縮短溝通流程，與A一起去諮詢C。
A
R
C
I

62. R任務結束，經A確認無誤，開始告知I
A
R
C
I

63. 這時權責才會離開
A
R
C
I

64. A
R
C
I
太資深的C如果跳過A，自行做決策，等於是
將權責攬在自己身上，將破壞組織的賦權觀
念，權責將會不明。

65. ARCI的使用時機
多位利益關係人，透過流程順序，
共同執行一個專案

66. 例子、網站建置接單
利益關係人：業務、系統分析師、主管、前台設計師、
開發工程師、產品經理
流程順序：收集需求、估價、報價、客戶議價、接單、

67. 建立ARCI矩陣
業務
系統
分析師
部門主管
前台
設計師
開發
工程師
產品經理
收集客戶
需求
估價
報價
客戶
議價
接單

68. 業務
系統
分析師
部門主管
前台
設計師
開發
工程師
產品經理
收集客戶
需求
R R A
估價 A R C R R I
報價 R A C
客戶
議價
R C A C C R
接單 R I A I I C
建立ARCI矩陣

69. ARCI矩陣分析
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I

70. ARCI矩陣分析：垂直分析
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
太多R與A，負
擔太重，形成專
案危機
自己由A轉C，另外
找一個A；或是拉一
個A當R，自己由R轉
C。

71. ARCI矩陣分析：垂直分析
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
沒有R與A，專案角色太輕，
應考慮加重其則，或是移
出專案團隊。

72. ARCI矩陣分析：水平分析
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I

73. 沒有R無
人執行
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
ARCI矩陣分析：水平分析

74. 兩個A
形成雙
頭馬車
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
ARCI矩陣分析：水平分析

75. 甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
太多I要
事後告
知，拖
慢速度
ARCI矩陣分析：水平分析

76. 太多C
造成決
策不易
或延遲
甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
ARCI矩陣分析：水平分析

77. 甲 乙 丙 丁 戊 己 庚
1 A C C I I
2 I A R C I I A
3 C I A
4 C A R R
5 I R C C C I
6 A R R C
7 A C R R C I
沒有A
無人當
責
ARCI矩陣分析：水平分析

78. ARCI矩陣分析
垂直分析： 1. 太多R或A負擔太重。
2. 沒有R或A不工作權責太低。
水平分析：1. 沒有A無人當責。
2. 兩個以上的A，多頭馬車。
3. 沒有R無人執行。
4. 太多C決策延遲。
5. 太多I執行延遲。

79. CEO 你代表的部門 乙部門 丙部門
交辦事項 A R R R
跨層級的變形
你 甲課主管 乙課主管 丙課主管
階段一 A R R R
甲課主管 甲員 乙員 丙員
階段一 A R
階段二 R
階段三 R

80. 跨部門的變形
甲部門 乙部門 丙部門
設計 開發 主管 資訊 會計 主管 業務 主管
工作一
工作二
工作三

81. 行動方案中的負責人就是ARCI中的A

82. 阿德勒：「在滿足三個要件時，個人開始有幸福感」
● 喜歡自己(接納自己)
● 能夠信賴他人(信賴他人)
● 我可以有所貢獻(貢獻他人)

83. 海報製作

84. 討論主題 提案主題 提案人 / 參與人
ARCI矩陣
發掘的深層問題與解決方案 附議區

85. Deliver
開放空間會議
Why & Why
POV HMW
行動方案 final
行動方案測試
ARCI & 海報

86. nor.chen@gmail.com