Teniendo en cuenta que el Lean Manufacturing, es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, con el mínimo de recursos necesarios, en la presente se hará un enfoque en la reducción de “desperdicios” que para este caso es el de tiempo de espera para las asesoras, y en el presente análisis se traduce en pérdida de tiempo, en la tramitología de cambios y devoluciones en la empresa de venta por catálogo.

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PROPUESTA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE CAMBIOS Y DEVOLUCIONES DE LA
EMPRESA DE VENTA POR CATALOGOS
MONICA AGUDELO MEJIA
HUGO ÁLVAREZ BUILES
BEATRIZ ELENA BEDOYA VELASQUEZ
CLAUDIA MARIA CANO ECHEVERRI
PATRICIA MILENA RUIZ ZAMBRANO
Profesor:
JESUS DAVID PALENCIA
MODULO LEAN MANUFACTURING
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA ESTRATEGICA
SABANETA
2017

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CONTENIDO
Justificación………………………………………………………………………………………3
Título de la Problemática ………………………………………………………………………...4
Objetivo ………………………………………………………………………………………….4
Antecedentes de la empresa……………………………………………………………………...4
Antecedentes del problema ……………………………………………………………………...5
Definición del reto ……………………………………………………………………………….6
Cronograma ……………………………………………………………………………………..7
Proceso de ejecución ………………………………………………………………………….…8
Diagrama de proceso …………………………………………………………………………..10
Conclusión ……………………………………………………………………………………..12
Recomendación ………………………………………………………………………………...12
Referencias……………………………………………………………………………………..13

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JUSTIFICACION
Teniendo en cuenta que el Lean Manufacturing, es un modelo de gestión enfocado a la creación
de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, con el mínimo de recursos
necesarios, en la presente se hará un enfoque en la reducción de “desperdicios” que para este caso
es el de tiempo de espera para las asesoras, y en el presente análisis se traduce en pérdida de
tiempo, en la tramitología de cambios y devoluciones en la empresa de venta por catálogo.
En nuestros análisis hemos detectado que este proceso es complejo para las asesoras, quienes
manifiestan “que no les gustan los horarios, pérdida de tiempo, tramitología en general. Se
pretende con los recursos a la mano, disminuir al máximo dichos tiempos de espera y optimizar
esos espacios de interacción con ellas. A su vez las asesoras, pueden emplear el tiempo que se
libera en dicho trámite en vender más y se logra también tener un mejor grado de satisfacción.
Con el análisis del proceso de cambios, esperamos adelgazar los desperdicios e incrementar los
procesos donde se puede generar valor, lo cual con el estudio realizado a la empresa es posible y
tendría mucho éxito entre las asesoras, en son cliente de en la empresa de venta por catálogo.

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PROPUESTA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESO DE CAMBIOS Y
DEVOLUCIONES DE LA EMPRESA EMPRESA DE VENTA POR CATALOGOS
Objetivo
Identificar en el proceso de cambios y devoluciones de la empresa de venta por catálogo, cuales
actividades agregan valor y cuáles no, para brindar un mejor servicio a las asesoras comerciales.
Antecedentes de la empresa
Nombre de la Organización: empresa de venta por catálogo
Marca: empresa de venta por catálogo
Tipo de Organización
Sector: Sector secundario / Textil – confección.
Actividad Económica: Confección y comercialización de prendas de vestir para mujer a
través de ventas por catálogo.
Ubicación: Antioquia – Colombia.
Las primeras zonas empresa de venta por catálogo abrieron en 1997 en Caucasia (Antioquia) y
Medellín - Colombia, esta última ciudad, sede principal de Línea Directa S.A. desde donde se
dirigen todas las acciones corporativas. En la actualidad tenemos presencia en 120 zonas y una
fuerza de ventas de 50.000 asesoras en Colombia. La razón de ser de Línea Directa S.A., es la

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moda que apasiona y el amor que transforma. La Compañía está enfocada en el diseño y
producción de interior y exterior para hombre y mujer. Comercializa todos los productos a través
del canal de la venta directa.
La Compañía vive un proceso de transformación interesante en el negocio, en el desarrollo humano
de todos sus colaboradores y en el relacionamiento con los actores de interés, especialmente con
las clientas, mediante la satisfacción de las necesidades en el tema de la moda.
Antecedentes del problema
La empresa empresa de venta por catálogo maneja la venta directa a través de un Catálogo
con una propuesta de renovación de colección por campaña cada 21 días, conservando solo el 20%
de prendas básicas que se repiten, por lo cual cuando una asesora debe realizar un cambio, debe
someterse a unos trámites de acuerdo con las políticas de cambios y devoluciones de la empresa.
Para un cambio debe hacerlo con algún prenda que se encuentre en el catálogo vigente y no con el
que inicialmente le hicieron el pedido; en caso de que la novedad sea ocasionado por la empresa
por mal despacho o despacho equivocado, se puede recurrir a solicitar devolución de la prenda.
Esta política complica el proceso de cambios, toda vez que los ciclos de las campañas son
muy cortos (cada 21 días) y normalmente la asesora le vende al cliente final, si este no está
satisfecho (color, tela, talla, entre otros), la asesora debe tener a mano el catálogo vigente, para
que su cliente, elija otra prenda, a cambio de la que va a devolver.

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Este es un proceso complejo debido a que los cambios se debe hacer en un día, hora y lugar
determinado por la empresa, con una tramitología poco amigable, de filas, diligenciar formularios,
autorizaciones, que es el tema que pretendemos impactar con la filosofía Lean manufacturing.
Definición del reto
Aprovechando lo aprendido en referencia a la filosofía de Lean Manufacturing, esperamos
disminuir los tiempos de trámite de cambios de productos para las asesoras de empresa de venta
por catálogo que realizan esta labor, buscando liberarles tiempo, que pueden invertir en otras
actividades, como vender más productos y mejorar sus resultados y por ende sus ingresos. Además
al brindar un mejor servicio a las asesoras, se busca fidelizarlas más con la empresa de manera que
se sientan comprometidas y puedan dar una muy buena referencia de la empresa, ya que ellas son
fundamentales para el crecimiento de la compañía.
Para la Directora al disminuir está tramitología, se espera que pueda interactuar más en
ese momento de verdad con sus asesoras, para buscar nuevos referidos, escuchar más a sus
asesoras, para poder retroalimentar a la empresa de lo que esperan sus clientes, con lo cual se
mejoraría su productividad y eficiencia.

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Cronograma
Tabla 1. Cronograma
A
ACTIVIDADES
S
SEMANA 1
S
SEMANA 2 SEMANA 3
F
FEBRERO 20 AL 26
F
FEBRERO 27 A
MARZO 5 MARZO 6 AL 10
T
Título de la Problemática
A
Antecedentes de la
empresa
A
Antecedentes del problema
D
Definición del reto
J
Justificación
C
Cronograma
R
Referencia Bibliográfica
C
Conclusiones

8. 8
R
Recomendaciones
P
Presentación trabajo
C
Colgar en la página c
P
Puesta en común
Proceso de Ejecución
El proceso de ejecución se centra en la gestión de cambios y devoluciones de prendas,
comprende principalmente actividades innatas tales como, recibo de prendas para cambio,
diligenciamiento de formatos y acuses de recibo, transporte de mercancía, almacenamiento,
indexación de registros en bodega, control de inventario, facturación, recibo y atención de
reclamos, desplazamientos y relacionamiento con el cliente interno y externo.
El plan de ejecución busca corregir las debilidades que presenta el proceso de gestión de los
cambios y devoluciones de la empresa de venta por catálogo. Para cual es necesario, identificar:
Las políticas y procedimientos que se deben establecer para agilizar y optimizar la gestión de
cambios y devoluciones.
Para el desarrollo de esta actividad la asesora debe cumplir con lo siguiente:
• Acudir a la reunión de cambios en el lugar, las fechas y horarios establecidos.
• Al ingresar debe presentar fotocopia de la factura, se verifica que este dentro de la garantía
vigente (máximo dos campañas)

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• Recibe un formato para diligenciar, donde relaciona la prenda que está entregando y la que
desea recibir.
• Espera su turno, para entregar el formato y se revisa que la prenda este con sus etiquetas, y
en buen estado y que esté relacionada en la factura que ella presenta.
Si la asesora no presenta la factura, debe esperar a que la Directora de Zona se comunique
con el área de servicio al cliente, para verificar que las prendas que está llevando para cambio se
encuentran en la factura de las campañas vigentes para la garantía; lo que genera un reproceso, una
espera más para la asesora y para las que están detrás de ella esperando su turno. Además cuando
se pide un cambio de una prenda que no se encuentra dentro del catálogo vigente, entonces
automáticamente al procesarla en el sistema se le convierte en nota crédito, lo que conlleva un
descuento en su puntaje acumulado para ganar los premios vigentes, generando mucha molestia.
Para evitar esta situación, existe la opción de consultar un listado con los códigos de la campaña
vigente, pero con esto se incrementan los tiempos de espera y de atención.

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Diagrama de Proceso
Una vez establecidas las causas raíces a través del diagrama causa – efecto o diagrama
espina de pescado, es necesario realizar un discriminado de las causas más importantes de un
problema y las que son menos importantes
Figura 1. Espina de pescado, cambios

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Figura 2. Espina de pescado, proceso de cambios

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13. 13
Conclusiones
Con el mejoramiento del proceso de cambios se lograra optimizar la utilización del tiempo,
tanto para la Directora de Zona como para las asesoras al disminuir los tiempos de espera se
verá reflejado en el mejoramiento de su calidad de vida, buscando ser un proceso más amigable
y minimizando la tramitología, generando finalmente una mejor experiencia con la marca. A
su vez la Directora de Zona al liberar esos tiempos puede tener un enfoque menos operativo y
más comercial en este proceso.
Recomendaciones
Capacitar a las asesoras en el correcto diligenciamiento del formato, para evitar tiempo de
espera en la fila al momento del cambio.
Cambiar los horarios de atención de 8:00 a.m. a 10:00 p.m., para que las asesoras que trabajan
no pierdan toda la mañana en el cambio.
Optimizar el tiempo ahorrado en el proceso de cambios, por parte de la Directora de Zona para
un mayor acercamiento con las asesoras, y así potencializar las competencias.
Estrechar las relaciones comerciales con sus asesoras, buscando la satisfacción de las mismas
y que se sienten fidelizadas con la compañía.
Una vez aplicado y evaluado el nuevo proceso, se estandarizara el proceso, para escalarlo a
las demás Directoras de Zona.
Eliminar las demoras y tiempos muertos en las reuniones de cambio y devolución.

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La Gerente Regional vendrá con media hora de anticipación 7:30 a.m., para poder aprovechar
ese momento con las asesoras y tratar otros temas.
Referencias
Carmel. (s.f. de s.f. de s.f.). Obtenido de Carmel: http://www.carmel.com.co/content/quienes-
somos
Carmel. (s.f. de s.f. de s.f.). carmel.com. Obtenido de
http://www.carmel.com.co/content/quienes-somos
Ingenieria industrial online. (s.f. de s.f. de s.f.). ingenieriaindustrialonline.com. Obtenido de
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/procesos-industriales/
Herramientas para pymes. (Marzo de 2009). Obtenido de Herramientas para pymes:
http://www.herramientasparapymes.com/%C2%BFcomo-elaborar-un-diagrama-de-causa-
efecto.
Gestión - calidad. (s.f. de s.f. de s.f.). gestion-calidad.com. Obtenido de http://www.gestion-
calidad.com/gestion-procesos.html
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/mapas-del-flujo-de-valor-vsm/
http://www.pdcahome.com/vsm-value-stream-mapping-mapeo-del-flujo-de-valor/