Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Pelillistäminen työmotivaation johtamisessa - ohjeistus pelillistämiseen
Ähnlich wie Pelillistäminen työmotivaation johtamisessa - ohjeistus pelillistämiseen (20)
Pelillistäminen työmotivaation johtamisessa - ohjeistus pelillistämiseen
- 2. © Maarit Väisälä 2 Copyright © 2017 MaaritVäisälä
- 3. S I S Ä L LY S Pelillistäminen on työmotivaation näkökulmasta erilaisten motivoivien pelielementtien hyödyntämistä hyvän johtamisen tukena. ~ Maarit Väisälä ~ © Maarit Väisälä 3 Johdanto…………………………….4 Taso 1: Pelillistäminen……………………….5 Taso 2: Motivaatio………………………….13 Taso 3: Pelillistäminen työmotivaation johtamisessa……………………….30
- 4. JOHDANTO Tämä ohjeistus on syntynyt Lahden ammattikorkea- koulun, Liiketoiminta ja uudistava johtaminen, ylem- män AMK -tutkinnon opinnäytetyön tuloksena. Tarkoitukseni on ohjeistuksella lisätä tietoisuutta pelillistämisestä ja sen mahdollisuuksista työmotivaa- tion ylläpitämisessä ja lisäämisessä. Haastattelin opinnäytetyötäni varten kahdeksan eri yrityksen edustajaa ja tutustuin sekä pelillistämisen että motivaation teoriaan. Tässä kehittämistutkimuk- seen, päätelmiini ja useisiin lähteisiin perustuvassa ohjeistuksessa tuon laajasta aihealueesta esille mieles- täni olennaisimmat asiat tiiviinä tietopakettina, jotta kaikilla olisi mahdollisuus tutustua aiheeseen helposti. Ohjeistus on samalla lyhennelmä työstäni. Opinnäyte- työni löytyy verkostaTheseus-tietokannasta, jos haluatte tutustua työhöni, viittauksiin ja lähteisiin tarkemmin. Motivoivia lukuhetkiä! MaaritVäisälä © Maarit Väisälä 4
- 5. TA S O 1 Pelillistäminen © Maarit Väisälä 5 Mestari! Guru!
- 6. PELILLISTÄMINEN Pelillistäminen on pelillisen ajattelun ja pelillisten elementtien käyttämistä ei-pelillisessä yhteydessä. Voidaan puhua myös prosessista, jossa toimintoja tehdään pelimäiseksi, tai jossa työntekijän ja työnantajan intressit yhdistetään. Määritelmiä on kuitenkin lukuisia ja niiden sisällössä on pieniä eroja näkökulmasta riippuen. Pelillisyyttä on jatkuvasti ympäristössä, mutta niitä ei välttämättä tunnisteta. Monien lompakoista löytyy bonus- ja jäsenkortteja, joita käyttämällä kortin omistaja saa sitä parempia etuja mitä enemmän hän sitä käyttää, kerää pisteitä ja etenee tasoilla. Korteilla voi olla myös statusarvoa, kuten American Expressin ja Finnairin platina korteilla.Tuttuja ovat myös LinkedIn-profiilin täyttöaste, erilaiset myyntikilpailut sekä palkkiot ostoksista, kuten yhdestoista kahvi tai pizza ilmaiseksi. Kaikissa edellä mainituissa käytetään käyttäjää motivoivaa pelillistämistä. Työntekijöiden motivoinnissa pelillistämistä on tietoisesti käytetty vuodesta 2011. © Maarit Väisälä 6
- 7. Pelillistäminen ei ole sama kuin pelit tai simulaatiot. Kaikki ne hyvin suunniteltuina sitouttavat, rohkaisevat sisältöä arvioivaan ajatteluun ja tuottavat merkittävää vaikutusta yksilölle ja organisaatiolle. Niillä on kuiten- kin erilainen tarkoitus, lopputulos ja suunnittelu. Andrzej Marczewski on laatinut pelillisestä ajattelusta kaavion, joka selkeyttää käsitteiden hierarkiaa: Simulaatio on realistinen ja kontrolloitu ympäristö, jossa käyttäjät voivat harjoitella eri tilanteita ja kokeilla ratkaisujensa vaikutuksia. Peli on itsenäinen yksikkö, jolla on omat säännöt, alku, loppu ja voittaja, ja se voi olla realistinen tai fantasiaa. Pelillistäminen käyttää osia pelistä, mutta se ei ole peli. Pelillistämi- sellä ei ole tarkoitus tehdä itsenäistä peliyksikköä vaan käyttää pelielementtejä rohkaisemaan käyttäjää sitoutumaan sisältöön ja edistymään kohti tavoitteita. © Maarit Väisälä 7 KUVIO 1. Pelillinen ajattelu (Marczewski 2015, 15, mukaellen Väisälä 2017)
- 8. Marczewski on laatinut peliajattelun käsitteistä kaavi- on, joka havainnollistaa käsitteiden sisältöä: Pelillistäminen voi olla sisällössä tai rakenteessa sisäl- lön ympärillä. Puhutaan rakenteellisesta tai ulkoisesta pelillistämisestä ja sisällöllisestä tai sisäisestä pelillistä- misestä. Ulkoisessa tarkoitus on motivoida ja sitouttaa käyttäjä tutustumaan sisältöön ja oppimiseen pelillis- ten motivointikeinojen avulla muuttamatta sisältöä. Sisäisessä myös sisältöön lisätään pelielementtejä ja – ajattelua, muuttamatta sitä kuitenkaan peliksi. © Maarit Väisälä 8 KUVIO 2. Pelillisen ajattelun käsitteiden sisältö (Marczewski 2015, 15, mukaellen Väisälä 2017)
- 9. Pelillistämisen voi jakaa sisäiseen, ulkoiseen ja käytös- tä muuttavaan pelillistämiseen. Sisäisessä yritykset käyttävät pelillistämistä yrityksen sisäisiin toimintoihin, jolloin mahdollinen käyttäjäkunta on tiedossa ja pelil- listämisen toteutustapa pitää sopia yrityksen johtami- seen ja palkitsemiseen. Pelillisyys voi liittyä työnohella suoritettaviin vapaaehtoisiin toimintoihin tai varsinai- siin työtehtäviin, jolloin sillä pitää olla jokin uudenlai- nen motivoiva vaikutus, kuten palkinto tai mahdolli- suus oppia uusia taitoja. Ulkoinen pelillistäminen liittyy yrityksen asiakkaisiin tai potentiaalisiin asiakkaisiin. Käytöksen muuttamiseen liittyvä pelillistäminen pyrkii kenen tahansa parempiin tapoihin, kuten liikkumiseen, elintapoihin ja säästämiseen. Pelillistämisen suunnittelu Pelillistämisen tarkoitus on tehdä asioista motivoi- vampia ja mukavampia. Vuoden 2015 pelaajabaromet- rin mukaan suomalaisista noin 89 % pelaa kuukausit- tain ainakin jotain peliä, ja pelaajien keski-ikä on hie- man yli 42 vuotta. Digitaalisten pelien pelaajia on noin 60 %, ja pelaajien keski-ikä on 38 vuotta. Pelit motivoi- vat riippumatta sukupuolesta tai iästä. Tätä halutaan hyödyntää myös työelämässä. © Maarit Väisälä 9
- 10. Pelillistäminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että koko liiketoiminta pelillistettäisiin, pelillistämisratkaisut näyttäisivät peleiltä,tai pelillistäminen olisi ratkaisu kaikkiin liiketoiminnan ongelmiin. Pelillistämisratkaisut ovat tapauskohtaisia. Pelillistämisen hyödyntäminen liiketoiminnassa vaatii menestyäkseen hyvää ymmär- rystä pelillistämisestä, motivoinnista sekä hyvästä johtamisesta. Pelillistämisen suunnittelussa on tärkeää miettiä, miten se tuottaisi lisäarvoa niin yritykselle kuin työntekijöil- le, ja että sen tuottama viesti on yhtenevä yrityksen olemassa olevien asioiden, kuten brändin, arvojen ja strategian kanssa. Kannattavuuden arvioimiseksi on hyvä laskea sijoitetun pääoman tuotto-% (ROI). Pelillistämisen rakenteessa on huomioitava välitön ja jatkuva palaute sekä käyttäytymistä ohjaavat ja kokonaisuuden huomioivat mittarit. Pelillistämisen ominaisuuksien ja mekaniikkojen käyttö pitää olla harkittua, jotta se johtaa toivottuun tulokseen. On myös muistettava,että pelillistäminen vaatii ylläpitoa ja kehittämistä. Johdon tuki, realistiset odotukset, työyhteisön osallis- taminen suunnitteluun ja hyvä viestintä ovat myös tärkeitä pelillistämishankkeessa. © Maarit Väisälä 10
- 11. Pelielementeistä ei ole olemassa kattavaa listausta. Työelämässä sovellettavia pelillisiä motivointikeinoja voi löytää esimerkiksi miettimällä, mikä itseä kiin- nostavassa pelissä motivoi, ja miten sitä voisi hyödyn- tää työelämässä työmotivaatiota lisäävänä.Tähän on listattu kehittämistutkimuksessa esille tulleita pelillisiä motivointikeinoja: © Maarit Väisälä 11 Pelillisiä motivointikeinoja Pisteet Haasteet ja välietapit Vaikutusmahdollisuudet Tasot / Etenemisen seuranta Oppiminen ja kehittyminen Tavoitteiden kirkastaminen Merkit / Saavutukset Tiimit Onnistumisen tunteet Tulostaulut Pikaviestintä Vuorovaikutus Välitön palaute Rohkaisu ja kannustus Visualisointi Jakaminen Osallistaminen Myös matka on palkinto Palkitseminen Läpinäkyvyys Epäonnistuminen sallittu Yhteisöllinen tekeminen Tilanteen hallinta Tarinat Tunne-elämykset ja kokemuksen yksilöinti Roolit, vastuun ottaminen ja päätösten teko Tykkääminen ja äänestys TAULUKKO 1. Pelillisiä motivointikeinoja
- 12. Vaihe 1 Suunnittelu • Tiedostetaan selkeä tarve ja merkitys • Johdon hyväksyntä ja tuki • Asetetaan tavoitteet ja reunaehdot • Varataan riittävät resurssit (aika, raha, projektipäällikkö, prosessin omistaja, kumppanit..) Vaihe 2 Analysointi • Ymmärretään ja määritetään käyttökonteksti sekä käyttäjäprofiilit • Osallistetaan henkilökuntaa mm. käyttäjävaatimusten, - toiveiden ja –motiivien määrittämiseksi Vaihe 3 Ideointi ja toteutus • Ideoidaan ja arvioidaan erilaisia ratkaisuja • Kokeillaan ja testataan • Valitaan sopivin/sopivimmat • Kehitetään ratkaisua edelleen ja tehdään pilotointi Vaihe 4 Käyttöön- otto • Käyttöönotto • Viestintä (markkinointi, aktivointi, näkyvyys eri kanavissa…) • Muutosjohtaminen Vaihe 5 Arviointi • Seuranta • Päivitys • Kehittäminen © Maarit Väisälä 12 Saatavilla on useita erilaisia pelillistämismalleja.Tässä kehittämistutkimuksen tuloksena laadittu malli: JATKUVA KUVIO 3. Pelillistämismalli
- 13. TA S O 2 Motivaatio © Maarit Väisälä 13 Mestari! Guru!
- 14. MOTIVAATIO Motivaatio on motiivien aikaan saama tila, joka vaikuttaa ihmisen toiminnan suuntaan, vireyteen ja mielenkiintoon. Motiiveilla tarkoitetaan yleensä tarpeita, haluja, viettejä, sisäisiä tekijöitä, palkkioita ja rangaistuksia. Kuten pelillistämisellä,myös motivaatiolla on monia määritelmiä.Yksinkertaistetusti se voi olla myös: Motivaatio = Asian tärkeys itselle x Onnistumisen todennäköisyys x Tekemisen ilo Motivaatio voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen moti- vaatioon sen perusteella, onko motivaation lähde sisäsyntyinen tai sisäistetty mielihyvä ja toiminnan ilo, vai perustuuko se ulkopuolisiin palkkioihin ja rangaistuksiin. Sisäinen motivaatio on pitkäkestoista, kun ulkoinen motivaatio on yleensä lyhytkestoista. © Maarit Väisälä 14
- 15. Motivaatio innostaa, säätelee ja ohjaa ihmisen käyttäy- tymistä sekä toimintaa ja näin vaikuttaa toiminnan va- lintoihin, tavoitteiden toteutumiseen, tekemisen laa- tuun, tehokkuuteen ja toimintaan sitoutumiseen.To- teuttamisessa on tärkeää myös selkeät tavoitteet ja osatavoitteet sekä innostuneisuus ja kestävyyden yllä- pito. Työmotivaatio Työmotivaatio on osaamisen ohella työsuoritukseen keskeisesti vaikuttava tekijä.Työmotivaatioon vaikut- tavat työn ja sen ominaisuuksien lisäksi myös muun muassa erilaiset tilanteet ja yksilölliset tekijät, kuten työympäristö, johtaminen, työntekijän ominaisuudet ja elämänvaihe. Motiivit yhdistyvät ihmisissä eri tavoin ja eri vahvuuksilla ja ne ohjaavat psyykettä kullekin yksi- lölle tyypillisellä ja ainutlaatuisella tavalla. Kun yrityk- sen tavoitteet kohtaavat henkilökohtaiset päämäärät, saavat ne aikaan motivoitumista. Myös ihmisen per- soonalle ja tavoitteille sopiva työ aikaansaa pitkäkes- toisen sisäisen motivaation, joka tuo työhön energiaa ja mielekkyyttä. © Maarit Väisälä 15
- 16. Sinokki on kehittänyt omien tutkimustensa ja aiem- pien tutkimusten analysoinnin perusteella työmotivaa- tiopyramidin, joka kuvaa työmotivaation syntyyn vaikuttavia tekijöitä. Työmotivaatiopyramidissa mainitut tekijät vaikuttavat työmotivaation muodostumiseen, mutta yhtälailla työmotivaatio vaikuttaa myös esimerkiksi työhyvin- vointiin, innostumiseen, työn laatuun ja tuottavuuteen. © Maarit Väisälä 16 KUVIO 4. Työmotivaatiopyramidi (Sinokki 2016, 139)
- 17. Itseohjautuvuusteoria (Self-determination theory) Pelillistämisessä viitataan usein itseohjautuvuusteori- aan. Sen perusajatus on elinvoimainen ja itseohjautuva ihminen, joka voi itse valita reaktionsa ympäristöteki- jöihin eikä vain passiivisesti reagoi niihin.Teoria jakaa motivaation kolmeen eri tyyppiin: amotivaatioon, ulkoiseen motivaatioon ja sisäiseen motivaatioon. Amotivaatiotilassa ihmisellä ei ole motivaatiota eli tahtoa toimia,ulkoisessa motivaatiossa motivaation lähde tulee ihmisen ulkopuolelta ja sisäisessä motivaatiossa ihminen tekee innostavaksi kokemiaan asioita tekemisen ilosta ja niiden itsensä takia saaden niistä tyydytystä ja positiivisia tunteita. Käytännössä motivaatiotyypit sekoittuvat ihmisen arjessa. Esimer- kiksi työssä mahdollisuus toteuttaa itseään on tärkeää palkan ohella. Jos jompikumpi ei ole kunnossa, moti- vaatio laskee. Itseohjautuvuusteoria tuo esille kolme psykologista perustarvetta: kyvykkyyden (competence), vapaaeh- toisuuden (autonomy) ja yhteenkuuluvuuden (related- ness). Perustarpeet ovat tärkeitä ihmisen myönteisten tunteiden kokemiselle ja hyvinvoinnille. Jotta ihminen toteuttaisi teorian mukaista luontaista kasvuhakui- suuttaan, ympäristön pitää tarjota sille mahdollisuus ja tukea näitä kolmea perustarvetta. © Maarit Väisälä 17
- 18. Flow-teoria Pelillistäminen viittaa usein myös toiseen motivaatio- teoriaan, Csíkszentmihályin flow-teoriaan. Sen mukaan motivoituneena,energisenä ja sitoutuneena tehtävään sekä taitojen vastatessa haastetta ihminen unohtaa ajan ja paikan ja uppoutuu täysin tehtäväänsä. Flow-kokemus ei vaadi toteutuakseen kaikkia ominai- suuksia ja niiden osuus kokemuksessa voi vaihdella. Haastetason ja taitojen optimaalista kohtaamista sa- notaan flow-kanavaksi, jossa ihminen on uppoutunut tekemiseen, motivaatio on parhaimmillaan ja tuotta- vuus on korkeaa. Se on myös jatkuvan kasvun tila, jossa tapahtuu jatkuvaa oppimista ja taitojen karttumista. © Maarit Väisälä 18 KUVIO 5. Flown ominaisuudet (Csikszentmihalyi 2007, 54-70, mukaellen Väisälä 2017)
- 19. Flow-kanava: Jotta ihminen kokee toistuvasti flow-kokemuksia, on hänen kehityttävä jatkuvasti ja löydettävä uusia haasteita. Jos taitotasoa vastaavia haasteita ei ole tarjolla, ihminen tylsistyy.Työpaikoilla vastuuta tai uusia haasteita tulisikin lisätä taitojen karttuessa, jotta henkilöstön motivaatio- ja tuottavuustasot olisivat parhaimmillaan. Csikszentmihalyin mukaan on kuitenkin normaalia, että ihminen kokee myös ajoittain stressiä, ikävystymistä ja jopa epätoivoa. © Maarit Väisälä 19 KUVIO 6. Flow-kanava (Martela & Jarenko 2014, 30)
- 20. Motivaatiotekijät työssä Hackman ja Oldham kehittivät 70-luvulla hyvän työn piirteiden mallin, jolla on sittemmin useiden tutkimus- ten mukaan näytetty olevan myönteinen vaikutus niin työtyytyväisyyteen, sisäiseen motivaatioon, työssä suoriutumiseen kuin työhön sitoutumiseen. Malli sisäl- tää viisi kohtaa: 1) työn vaihtelevuus, 2) kokonainen työ, 3) työn merkitys, 4) työn itsenäisyys ja 5) palaut- teen saaminen.Työntekijän vastuu työstä on tänä päi- vänä laajempi, joten edellä mainittujen työtehtävään liittyvien kohtien lisäksi on syytä lisätä myös yksilön sisäiset tekijät, kuten motivaatio ja osaaminen, sekä työyhteisötekijät, kuten yhteisöllisyys ja sosiaalinen tuki. Seuraavaksi avataan tarkemmin luottamuksen, palaut- teen, palkitsemisen, moninaisuuden ja sitoutumisen merkitystä työmotivaatioon.Aiheet nousivat keskei- sinä esiin pelillistämisen teorian ja kehittämistutki- muksen haastatteluiden perusteella. © Maarit Väisälä 20
- 21. Motivaatio ja luottamus Luottamus, avoimuus ja kunnioitus ovat hyvän organi- saatioilmapiirin perusta ja myös yhteistyö vaatii luot- tamusta. Luottamuksella ja motivaatiolla on todettu olevan myös yhteys kilpailukykyyn. Luottamus lisää avoimuutta ja avoimuus lisää luottamusta. Jos luotta- musta ei ole, ihmiset eivät uskalla jakaa tietojaan ja taitojaan, joka vaikuttaa työntekoon ja yrityksen me- nestymisen mahdollisuuksiin. Työyhteisön läpinäkyvyydellä ihmiset tietävät työssään tarvitsemansa asiat, mitä yrityksessä tapahtuu ja mihin yritys on menossa sekä yhteiset pelisäännöt. Se auttaa myös ymmärtämään omaa osuutta isommassa koko- naisuudessa yrityksen menestyksen rakentamisessa ja näin työntekijällä on mahdollisuus itseohjautua kohti yrityksen tavoitteita ja omaksua myös sen arvot. Moti- vaatio voi kadota, jos ihminen kokee kohtelun epäoi- keudenmukaiseksi tai epäasialliseksi ja menettää sitä myöden luottamuksen esimerkiksi työpaikkaan, esi- mieheen tai työtoveriin. Luottamus on ansaittava ja sen rakentaminen voi kestää vuosia. Johto on avainasemassa luottamussuh- teen rakentamisessa valtasuhteiden ja esimiesaseman tuoman vastuun ja muiden erityispiirteiden myötä. © Maarit Väisälä 21
- 22. On kuitenkin muistettava,että luottamussuhde ei synny yksin tai yksipuolisesti, joten molemmin puolin on annettava siihen mahdollisuus. Luottamus kehittyy, kun pidetään kiinni sovituista asioista, kuunnellaan toisia, ollaan eettisiä, oikeuden- mukaisia ja esimerkillisiä sekä kun johto on johdon- mukainen, estää politikoinnin ja on läsnä. Esimiesten ja johdon luotettavuus vähentää myös työyhteisön ristiriitoja ja syyttelyä. Luottamus on myös edellytys etätyöskentelylle ja joustavalle työajalle. Motivaatio ja palaute Palautteella on tärkeä osa motivaation ylläpitämiseen. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on tärkeää jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Se on aina annettava arvostavasti ja rakentavasti sekä oikealla sävyllä ja asenteella. Perustellun ja rakentavan palautteen kautta voi oppia tapahtuneesta, kehittyä ja suunnata tulevai- suuteen. Näin mahdollisia virheitäkään ei tarvitse pe- lätä vaan niihin voi suhtautua oppimiskokemuksina ja mahdollisuuksina. © Maarit Väisälä 22
- 23. Palaute ohjaa, tukee ja kannustaa eteenpäin sekä vah- vistaa hyviä toimintatapoja. Ilman palautetta työntekijä ei välttämättä tiedä, milloin, miksi ja missä on onnistu- nut. Palaute auttaa ymmärtämään myös oman työn merkityksen ja sitä kautta motivoi työntekijää. Jos pa- lautetta ei anneta ja työntekijän ponnisteluita ei huo- mioida, työmotivaatio laskee ja lopulta kuolee. Onnis- tumiset ja niistä saatu positiivinen palaute voimaan- nuttavat ihmistä, lisäävät positiivista ajattelua ja samalla parantavat hyvinvointia sekä asioihin vaikuttamisen tunnetta. Palaute on sitä tehokkaampi, mitä nopeam- min se annetaan tapahtuneen jälkeen.Werbach ja Hunter kuvaa motivaatiota ja palautetta aktiivisuus- kehänä. © Maarit Väisälä 23 Motivaatio ToimintaPalaute KUVIO 7. Aktiivisuuskehä (Werbach & Hunter 2013)
- 24. Tärkeä osa onnistumista ja sen motivoivaa vaikutusta on, että se saa aikaan muissa reaktion, kuten positii- visen palautteen ja arvostuksen, ja onnistumisen pys- tyy jakamaan muiden kanssa. Onnistumisten huomioi- minen ja erilaisten kokemusten jakaminen edesautta- vat yhteisöllistä oppimista ja avoimuutta. Onnistumi- sen kokemuksien lisäämiseksi isommat tavoitteet on hyvä pilkkoa sopivan haastaviksi pienemmiksi välieta- peiksi, joista annetaan palautetta ja joiden tavoittami- sesta iloitaan. Hyvällä palautekulttuurilla kaikilla työyh- teisön jäsenillä työntekijöistä ylimpään johtoon on mahdollisuus saada tietoa, jonka avulla voi onnistua paremmin. Motivaatio ja palkitseminen Palkitsemisella tarkoitetaan jotakin, mikä motivoi ih- misiä tiettyyn toimintaan.Voidaan puhua myös kannus- timista eli insentiiveistä. Palkitseminen yrityksissä täh- tää toiminnan ja tuotoksen kehittämiseen, yrityksen menestymiseen ja henkilöstön motivoitumiseen. Pal- kitsemisen pitää olla läpinäkyvää ja perusteltua sekä oikeudenmukaista. Haasteena on, että jokaisella voi olla oma tulkintansa oikeudenmukaisuudesta. © Maarit Väisälä 24
- 25. Palkitsemisen motivoiva arvo toimii, kun kohde kokee sen palkkioksi, hän arvostaa ja haluaa sitä, sekä sen saaminen vaatii tavoitteellisuutta. Haasteena on, että ihmisiä motivoivat hyvin erilaiset asiat. Se tulee huo- mioida palkitsemisessa. Palkitsemiseen ei saa liittyä manipulointia,lahjomista tai riippuvaiseksi saamista, koska silloin se aiheuttaa enemmän vastustamista kuin innostumista. Palkitseminen voi olla aineetonta tai taloudellista.Tut- kimusten mukaan sisäiset eli aineettomat kannustimet ovat tehokkaampia ja motivoivampia kuin ulkoiset eli taloudelliset kannustimet.Aineeton palkitseminen voi olla urapalkkioita ja sosiaalisia palkkiota.Urapalkkioita ovat työ itsessään, joustavat työajat, itsensä kehittämi- nen ja kasvupolut. Sosiaalisia palkkioita ovat palaute, statussymbolit, julkinen tunnustus ja työyhteisön edustaminen.Taloudelliseen palkitsemiseen kuuluvat palkka, luontoisedut, työhyvinvointi ja muut edut, ku- ten vakuutus- ja eläke-edut. Lisäksi siihen voi kuulua mm. tulospalkka, voitonjako, henkilöstörahastot ja optiot. Ulkoiset ja sisäiset tekijät vaikuttavat ihmisen motivaatioon samaan aikaan rinnakkain.Tärkeää on, miten henkilö tilanteesta riippuen kokee erilaiset palkkiot ja sanktiot, ja miten sisäiset ja ulkoiset tekivät sopivat yhteen. © Maarit Väisälä 25
- 26. Motivaatio ja moninaisuus Työvoima on tänä päivänä moninaisempaa kuin kos- kaan. Monilla työpaikoilla työskentelee eri kulttuuri- taustoilla olevia henkilöitä ja monien eri sukupolvien edustajia. Moninaisuutta lisää mm. persoonien, suku- puolten, etnisten taustojen, uskontojen, sosiaaliluok- kien, vammaisuuden, kieliryhmien, seksuaalisten suun- tautuneisuuksien ja erilaisten ammatillisten ja koulu- tuksellisten taustojen sekoitukset. Näiden ohella osa työskentelee virtuaalitiimeissä, osa kokopäiväisesti, osa osa-aikaisesti, osa etänä ja osa vuokratyövoimana. Lisäksi työurat saman työnantajan palveluksessa lyhe- nevät ja työntekijöiden vaatimukset muuttuvat. Jokai- nen työntekijä on yksilö ja haluaa tulla kohdelluksi yk- silönä eikä ryhmän tai roolin edustajana, joten johta- miselta vaaditaan paljon. Sydänmaa kuvaa johtamiselta vaadittuja älykkyyksiä seuraavasti: © Maarit Väisälä 26 Rationaalinen älykkyys Tunneälykkyys Henkinen älykkyys Käytännöllinen älykkyys Tavoitteen asettaminen Tehokas vuorovaikutus: luottamus ja avoimuus, autenttisuus, jämäkkyys Esimerkillä johtaminen Aiempien kohtien tehokas toimeenpano Palautteen antaminen (tehokas kommunikointi) Motivointi ja innostaminen (innostu ja innosta) Ohjaus ja valmentaminen Luovuus ja uudistuminen Kehittäminen (suorituksen johtaminen) Yksilön kunnioittaminen KUVIO 8. Johtamisen älykkyydet (Sydänmaanlakka 2009, 158, mukaellen Väisälä 2017)
- 27. Moninaisuutta arvostavien ja hyvin johdettujen työyh- teisöjen on todettu olevan luovempia, tuottavampia ja laajakatseisempia kuin yhdenmukaisten työyhteisöjen. Työyhteisö on näin usein motivoituneempi, jousta- vampi, verkostoituvampi, innovoivampi, sitoutuneempi ja pystyy vastaamaan nopeammin haasteisiin ja asia- kastarpeisiin. Johtamisen onkin luotava yrityskulttuuri, joka johdon ohella tukee kasvuun ja menestykseen pyrkiviä työntekijöitä. Johtamisella on tutkimusten mukaan lähes 70 % vaikutus yrityksen kulttuuriin. Motivaatio ja sitoutuminen Motivoituneet ja innostuneet työntekijät ovat sitoutu- neempia työhönsä kuin muut. Sitoutuminen työhön ja yritykseen on tärkeää niin jokapäiväisessä toiminnassa, muutoksessa kuin uudistamisessa eli yritykset toimi- vat suurimmilta osin sitoutumisen varassa. Gallupin vuosina 2011–2012 tekemän tutkimuksen mukaan suomalaisista työntekijöistä keskimäärin 11 % on sitoutuneita, 76 % ei-sitoutuneita ja 13 % aktiivi- sesti sitoutumattomia työhönsä. Deloitten mukaan henkilöstön sitoutuminen onkin yksi organisaatioiden suurimmista haasteista. © Maarit Väisälä 27
- 28. Sitouttamisen haasteet koskevat kaikkia johtajuus- tasoja ylimmästä alimpaan.Työntekijöitä on hyvä val- tuuttaa tekemään työnsä parhaalla mahdollisella taval- la niin, että hän ottaa vastuun oman työnsä ja työym- päristönsä tuloksista. Sitoutumista edistävät mm. mer- kityksellinen työ, vaikutusmahdollisuudet, tyytyväisyys esimiestoimintaan, positiivinen työskentely-ympäristö, kehittymismahdollisuudet ja luottamus organisaation johtoon. Esimiestyön keskeinen tavoite onkin luoda henkilöstölle onnistumisen edellytykset. Sitoutuneet ja työhönsä tyytyväiset työntekijät ovat tuottavampia, energisempiä, innostavia ja sairastavat vähemmän kuin muut, joka jo itsessään tuo organisaa- tioille huomattavia säästöjä terveydenhuollon ja työ- ajan kustannuksissa. Steven Smith kuvaa Maslowin tarvehierarkian sitoutu- misen näkökulmasta.Alimmilla tasoilla henkilön pitää töissä vain työstä saatava palkka. Sitoutuminen syve- nee, kun työntekijä tuntee olevansa osa työyhteisöä, huomaa työpanostaan arvostettavan ja työssä on ke- hittymismahdollisuuksia sekä keskustelevaa johtamis- ta. Korkeimpien tasojen saavuttaminen vaatii mm. tunnetta, että on tärkeä ja arvostettu osa organisaa- tiota. © Maarit Väisälä 28
- 29. © Maarit Väisälä 29 KUVIO 9. Maslowin tarvehierarkia työntekijän motivoitumisen ja sitoutumisen näkökulmasta (Smith 2014, mukaellen Väisälä 2017)
- 30. TA S O 3 Pelillistäminen työmotivaation johtamisessa © Maarit Väisälä 30 Mestari! Guru!
- 31. PELILLISTÄMINEN TYÖMO- TIVAATION JOHTAMISESSA Tällä tasolla on ensin tuotu esiin esimerkkejä, miten haastatelluissa yrityksissä pelillistämistä käytetään johtamisessa ja mitä kokemuksia on saatu.Tason lopulla on esimerkkejä kehittämistutkimuksen tuloksista ja yhteenvedosta. Cloudriven Oy Cloudriven Oy on vuonna 2012 operatiivisen toimin- nan aloittanut asiantuntijayritys, joka auttaa yrityksiä muotoilemaan työympäristöt vuorovaikutteiseksi ja motivoiviksi, parantamaan asiakaskokemusta sekä digi- talisoimaan tarvittavat liiketoimintaprosessit. Johtami- nen pyrkii toimitusjohtaja Jukka Koskenkannon mu- kaan määrätietoisesti luottamukseen, ketteryyteen ja työskentelyn palkitsevuuteen. Pelillistäminen on ollut toimintatapana käytössä yrityksen operatiivisen toiminnan alusta alkaen ja sitä on kehitetty askel kerrallaan. © Maarit Väisälä 31
- 32. Omistajat ja hallitus ovat määrittäneet yrityksen liike- toiminta-alueen, jonka sisällä työyhteisöä osallistetaan paljon.Työntekijät pääsevät vaikuttamaan myös strate- gisiin valintoihin ja keskusteluihin. Palautetta annetaan paljon puolin ja toisin ja toiminta on läpinäkyvää. Hen- kilöstö ansaitsee pisteitä mm. ottamalla kantaa viikko- tasolla sovittuihin asioihin. Kertyneitä pisteitä voi käyttää yrityksen palkintolistalta asioihin, jotka moti- voivat. Palkintolistalla on erilaisia motivoivia palkintoja kuten liikuntaa ja vapaapäiviä. Pelillistäminen on haastateltavan mukaan vaikuttanut positiivisesti koko yrityksen toimintaan ja työnteki- jöiden motivaatioon.Yrityksessä on hyvä avoin työil- mapiiri, joka edesauttaa myös vaikeiden asioiden käsit- telyä, paljon yhteisöllisyyttä, ja henkilöt ovat sitoutu- neita. Henkilöstön vaihtuvuus on pientä. Haastateltava kertoo yrityksen henkilöstön olevan moninaista esim. työsuhteen, kulttuuritaustan tai persoonan kautta. Pe- lillisyys toimii haastateltavan mukaan kaikkien työnte- kijöiden kanssa, koska ihmisten motivoitumisen peri- aatteet ovat samanlaiset. Myös läpinäkyvyys ja luotta- mus edesauttavat moninaisuuden ja eri ihmisten työ- tapojen yhdistämistä.Yhteisesti sovittujen pelisään- töjen sisällä sallitaan yksilölliset tavat tehdä työtä, joka motivoi työntekijöitä. © Maarit Väisälä 32
- 33. Pelillistämisestä saatua dataa hyödynnetään yrityksen toiminnan, pelillistämisen ja palkitsemisen kehittämi- seen, joka lisää henkilöstön merkityksellisyyden tun- netta ja ylläpitää työmotivaatiota. Haastateltava muis- tuttaa, että pelillistäminen on prosessi eikä projekti. Muutostaito Oy Muutostaito Oy on noin kahdeksan vuotta aktiivisesti toiminut liikkeenjohdon konsultointia ja valmennusta tarjoava yritys. Palvelut keskittyvät muutosten toteut- tamiseen ja osaamisen kehittämiseen, joissa he hyö- dyntävät pelillisiä menetelmiä ja simulaatioita. Heidät tunnetaan erityisesti valmennuslautapelien toteuttaja- na. Muutostaito Oy:n toimitusjohtaja Sami Sarénin mu- kaan yritys hyödyntää yrityksen sisäisen toiminnan pelillistämiseen yhteistyötyökaluYammeria, Muutos- taito-HeiaHeiaa ja välitöntä visuaalista ohjausta dash- board-ajattelun tapaan.Yammeria käytetään mm. myyntikäyntien arviointiin heti asiakkaalta poistumisen jälkeen.Arvioinnissa mietitään, mikä meni hyvin ja missä olisi parannettavaa, ja se kirjataanYammeriin. © Maarit Väisälä 33
- 34. Muutostaito-HeiaHeia on uusi HeiaHeia-alustan päälle tehty ja myös myyntiin tarkoitettu pelillistetty sosiaa- lisen jakamisen työkalu, mihin voi laittaa yritysmaail- maan sopivia tavoitteellisia tehtäviä, ja se mahdollistaa myös kisailun. Sovelluksen toimintoja kehitetään edel- leen vastaamaan paremmin yritysmaailman haasteita. Haastateltavan mukaan erilaisten yhteistyö- ja sosiaa- lisen jakamisen työkalujen sekä pikaviestimien avulla työnteko on nopeampaa ja kiinnostavampaa, ja palaute tulee välittömästi. Haastateltava kertoo näiden paran- tavan yhteisöllisyyttä, sitoutumista ja tasavertaisuutta. Haituva Innovations Oy Haituva Innovations Oy on Start-Up –yritys, joka on perustettu vuonna 2013. Yritys on kehittänyt osallis- tamiseen työkalun, Innoduelin, johon he myyvät käyt- tölisenssejä. Haituva Innovations Oy:n osakkaan Jussi Simolinin mukaan yritys hyödyntää toiminnassaan myyntiin kehittämäänsä pelillistettyä osallistamiseen tarkoi- tettua Innoduel-työkalua. Innoduel-työkalun ydin on sähköisellä areenalla tapahtuva parivertailu. © Maarit Väisälä 34
- 35. Työkalun pääkäyttäjä laittaa kysymyksen, johdatuksen aiheeseen ja vastausehdotuksia, joista käyttäjien teke- män parivertailun avulla muodostuu valmis raportti suosituimmuusjärjestyksessä. Pääkäyttäjä voi antaa myös käyttäjille mahdollisuuden syöttää omia ideoi- taan parivertailuun alkuperäisten lisäksi, jolloin käyttä- jien ideat saadaan heti vertailuun mukaan. Haituva Innovations on haastateltavan mukaan luonut Innoduel-työkalun avulla mm. yrityksen arvot, määrit- tänyt seuraavan kuukauden päätehtävät sekä mainos- toimistolta ja ohjelmistotoimittajalta tulleet lukuisat tehtävät nopeammin, yksinkertaisemmin ja motivoi- vammin kuin työpajoissa, kyselyillä tai jaetuilla tiedos- toilla. Haastateltavan mukaan Innoduel on nopeuden ja helppouden lisäksi mahdollistanut osallistumisen persoonasta riippumatta, jolloin introvertit ja ekstrovertit ovat tasa-arvoisessa asemassa. Haituva Innovationsilla on käytössä myös yrityksen sisäinen Facebook. Haastateltavan mielestä pelillis- tämisen hyötyjä ovat olleet ajan ja rahan säästöjen lisäksi positiiviset vaikutukset henkilöstön motivoi- tumiseen, työilmapiiriin, yhteisöllisyyteen ja sitoutu- miseen. © Maarit Väisälä 35
- 36. Fonecta Oy:n 020202 Fonecta Oy:n liiketoimintayksikkö 020202 on toimi- nut vuodesta 1997. Se työllistää yhteensä yli 250 ih- mistä Helsingissä,Turussa ja Porissa.Tiedonhaunam- mattilaiset palvelevat perinteisesti puhelimessa ja yhä enenevässä määrin myös muissa kanavissa, kuten chatissa, sekä kuluttaja-asiakkaita että asiakasyritysten asiakkaita 24/7/365. Fonecta Oy:n henkilöstöjohtajaTuula Sillanpään mu- kaan 020202 hyödyntää pelillistämistä asiakaspalveli- joidensa kannustin- ja palkitsemisjärjestelmässä, Pojopörssissä, niin yrityksen palkkalistoilla oleville kuin vuokratyöntekijöille. Esimiehiä ja asiakaspalveli- joita osallistettiin kehityksessä erilaisten työpajojen kautta. Esimiehet määrittelivät yhdessä, mistä tekemi- sestä palkitaan ja mihin suuntaan tekemistä halutaan ohjata ja kannustaa sekä tekemisten arvojärjestyksen. Asiakaspalvelijat ideoivat palkintoja. Haastateltava ker- too, että pelillistetyn toimintatavan käyttöönotto ei vaatinut uusia järjestelmiä, vaan olemassa oleva tuo- tantojärjestelmä tuottaa asiakaspalvelijoiden toimin- nasta tarvittavat tiedot, jotka muutetaan pisteiksi eli Pojopörssin pojoiksi Excelissä kerran kuukaudessa. Asiantuntijana mukana hankkeessa oli Cloudriven Oy. © Maarit Väisälä 36
- 37. Pojopörssissä asiakaspalvelija kerää pojoja sovittujen pelisääntöjen mukaisesti tekemällä hyvää, laadukasta ja tehokasta työtä. Kerätyt pojot vaikuttavat kuukausit- tain sekä rahallisen tulospalkkion määrään että palkit- semisen pörssiosuuteen Pojopörssissä.Asiakaspalvelija voi pörssiosuudella lunastaa itselleen mielekkäitä, mo- tivoivia ja merkityksellisiä palkintoja, kuten lahjakort- teja, vapaapäiviä tai työvuoroja. Suosituimmat palkin- not ovat olleet haastateltavan mukaan omaan työai- kaan vaikuttamisen mahdollisuudet. Pojopörssiä kehi- tetään jatkuvasti, jotta se pysyy mielenkiintoisena. Mm. palkintovalikoimaa,palkintojen hinnoittelua ja mitta- reita tarkastellaan puolivuosittain, mutta tarvittaessa tehdään nopeampia kampanjaluontoisia muutoksia. Haastateltavan mukaan palkitsemisen kustannukset ovat ennallaan, mutta palkitsemisen kohdistuminen ja vaikuttavuus ovat parantuneet huomattavasti parem- man motivoitumisen myötä, joka näkyy myös yrityk- sen mittareissa. Pojopörssi mahdollistaa ketterämmän toiminnan ja työntekijäohjauksen.Työntekijäkokemus on parantunut ja yrityksen työtyytyväisyystutkimuk- sissa Pojopörssi saa eniten sanallisia positiivisia mai- nintoja. Se on myös voittanut Ilmarisen ja Henry Ry:n Henkilöstöteko 2015 –kilpailun innovatiivisuudellaan ja hyvällä johtamisellaan. © Maarit Väisälä 37
- 38. Scandic Hotels Oy Scandic Hotels Oy:n (Scandic) henkilöstöjohtaja Riikka Mattilan mukaan Scandic on Pohjoismaiden johtava hotelliketju, jolla on Suomessa 25 hotellia ja 3 Hilton-hotellia.Yhdessä Scandic ja Hilton työllistävät 900 työntekijää, joiden lisäksi yrityksessä työskentelee vuokratyöntekijöitä. Henkilöstö toimii 24/7/365-toi- mintaympäristössä useassa eri pisteessä. Osa-aikaisia on yli 40 % työvoimasta.Tämän toimintaympäristön haasteena on muun muassa saavutettavuus. Scandicissa toteutettiin vuonna 2016 GameOn-hanke. Haastateltavan mukaan hankkeen myötä on ymmär- retty, että pelillistämistä on hyödynnetty yrityksessä myös aiemmin, kuten esimiehille tarkoitetussa portaa- lissa, mistä löytyy esimiesten tarvitsemaa henkilöstö- hallintaan liittyvää materiaalia ja tehtäviä. Kun esimies tehtävän tehtyään merkitsee sen järjestelmään teh- dyksi, eteneminen on nähtävissä visuaalisesti ensin yk- silötasolla, sitten hotellitasolla ja lopulta Suomi-tasolla. Se kannustaa haastateltavan mukaan pyrkimään 100 % suoritustasoon ja saa aikaan kilpailuhenkisyyttä. Por- taalissa kerättiin myös muun muassa palvelutilanteiden ideoita, joista parhaita palkittiin ja nostettiin esille konsernin laajuisessa viestinnässä. © Maarit Väisälä 38
- 39. Scandicilla on ollut myös pelillistetty ja palkitsemista sisältänyt ideakilpailu, jossa henkilöstö sai läpinäkyväs- sä järjestelmässä esittää ideoita, kommentoida ja ke- hittää niitä edelleen sekä antaa tähtiä tai tykkäyksiä. Haastateltava toteaa myös, että kymmenen vuotta käytössä olleessa perehdytyksessä on pelillisiä ele- menttejä. Perehdytys etenee tasolta toiselle, ja kaikki tasot käytyään perehdytettävä saa tiimikortin sekä kaikki edut käyttöönsä. Lisäksi pelillistämistä on tun- nistettavissa haastateltavan mukaan myyntikilpailuista, asiakaspalautteen saamisesta ja niiden perusteella palkitsemisesta. GameOn-hankkeessa kolme erilaista pilottiyksikköä haki ratkaisuja, miten pelillisyyttä voi hyödyntää hotel- lialan toimintaympäristössä, työntekijöiden motivoin- nissa ja digitaalisten välineiden käytön aktivoinnissa niin, että myynti ja työntekijä- sekä asiakaskokemus paranevat. Hankkeen lähtökohdat olivat yrityksen strategiassa, jossa näkyy mm. halu olla edelläkävijä ja rohkea. Asiantuntijana mukana oli Muutostaito Oy. Jokaisessa pilottiyksikössä perustettiin kehitysryhmä, joka määritteli ja ideoi yksikössä kehitettävät sekä kokeiltavat liiketoiminnalle merkitykselliset toiminnot. Kehitysryhmissä oli edustus kaikilta osastoilta, joka li- säsi jo itsessään henkilöstön yhteistoimintaa. © Maarit Väisälä 39
- 40. Osastojen vuorovaikutus, tiedonkulku sekä läpinäky- vyys ovat parantuneet hankkeessa käyttöön otettujen Telegram- ja WhatsApp-sovellusten myötä. Scandic otti käyttöön myös Muutostaito-HeiaHeian, jonne työntekijöiden toiminnan ohjaamiseksi laitettiin teh- täviä, kuten asiakkaan hurmaaminen, lisämyynnin teke- minen ja työkaverin positiivinen yllättäminen.Työnte- kijät laittoivat lyhyitä tapahtumakuvauksia ja kuvia to- teutetuista tehtävistä, joita muut tykkäsivät tai kom- mentoivat. Koko Suomen organisaatiolle perustettiin Facebookiin suljettu ryhmä, jossa jaetaan hyviä ideoita ja onnistumisia, sekä kisaillaan eri teemoissa yksiköi- den kesken. Erilaiset teot ja niiden saamat palautteet kannustavat haastateltavan mukaan myös muita jatkuvasti parempaan tekemiseen. Yrityksen mittareiden mukaan työtyytyväisyys ja asiakaskokemus parantuivat ja markkinaosuus kasvoi. Scandic valittiin myös Suomen ParhaaksiTyöpaikaksi 2017. Haastateltavan mukaan haasteena on kuitenkin, miten erottaa pelillistämisen tai jonkin muun kehitystoimen vaikutus mittareihin. Haastateltavan mielestä pelillistämisen myötä työ on mielekkäämpää, ja se on edistänyt muun muassa yhteistoimintaa, innovatiivisuutta ja tiedonvälitystä sekä rohkaissut työntekijöitä kehittämiseen. © Maarit Väisälä 40
- 41. Electrolux Oy Ab Electrolux on kansainvälinen kotitalouksille ja ammattikäyttöön tarkoitettujen kodinkoneiden val- mistaja ja myyjä. Electrolux Oy Ab myy Suomessa kodinkoneita eri brändeillä ja eri jälleenmyyjien kautta. Electroluxin markkinointijohtaja Arto Arhipoffin mukaan he näkivät tarpeen huolehtia isosta jälleen- myyjäkentästään paremmin ja kehittää myyjien tuote- tietämystä ja -tuntemusta, jonka myötä myyjät pysty- vät myymään paremmin, ja asiakkaat saavat tarpeisiin- sa sopivan palvelun ja tuotteen.Tähän tarpeeseen he kehittivät yhdessä yhteistyökumppanin kanssa verkko- koulun, jossa on mahdollista kasvattaa osaamistaan eri tuoteryhmissä tasolta toiselle edeten ja osaamisen myötä pisteitä keräten. Electroluxilla projektia johta- nut avainasiakaspäällikkö ja digitaaliviestinnästä vastaa- va Jussi Kytösaho toteaa, että verkkokoulu on ajasta ja paikasta riippumatonta oma tahtista osaamisen kehit- tämistä, jonka avulla myyjä tekee parempaa myyntiä ja provisiota. Verkkokoulu kehitettiin vuonna 2008. Se sisältää usei- ta pelillistämisen elementtejä, vaikka haastateltavat eivät tietoisesti tehneet verkkokoulusta pelillistettyä. © Maarit Väisälä 41
- 42. Electroluxilla oli selkeä tarve, idea, vahva tuotetietä- mys ja tuotekoulutusmateriaalia. He halusivat toteu- tuksen olevan heti alusta alkaen ammattimaista ja brändi-ilmeiden mukaista.Yhteistyökumppanin tehtä- vänä oli tuoda kehityshankkeeseen uusia näkökulmia ja vahva visuaalinen, pedagoginen sekä toteutuksen osaaminen.Tiiviissä yhteistyössä yhteistyökumppanin kanssa ja Electroluxin työntekijöitä osallistaen reilussa kolmessa kuukaudessa luotiin käyttöönottovalmis kol- miportainen verkkokoulutus, joka etenee johdannosta tuotelinjojen kautta brändeihin. Kursseissa on osioittain välikysymyksiä ja lopussa lop- puvisa, joiden ensimmäisestä vastauskerrasta kertyy pisteitä osaamisen mukaan. Palkkiona verkkokoulussa on osaamisen kehittäminen sekä yksikön ja jälleen- myyntiketjun välinen kisailu. Erillisiä taloudellisia palk- kioita ei Electroluxilla ole käytössä.Tulostaulut ovat näkyvissä aloitusnäytössä, joka kilpailuhenkisessä myyntijoukossa on toiminut hyvänä motivoijana ja yhteisöllisyyteen kannustavana. Koko verkkokoulu- tuksen käynyt saa tulostettua järjestelmästä myös todistuksen.Verkkokoulutukseen lisättiin myöhemmin aluemyyntipäällikön pitämä lähikoulutus, jonka opit kerrataan verkossa ns. nanokurssilla. Koulutuksen läpäissyt voi tulostaa järjestelmästä diplomin. © Maarit Väisälä 42
- 43. Verkkokoulussa on yli 3000 oppilasta.Viestintä ja ket- jujohdon varaukseton tuki sekä yhteistyö verkko- koulun markkinoinnissa ovat olleet haastateltavien mukaan onnistumisen kriittinen osa. Palvelua on kehi- tetty ja päivitetty vuosien aikana jatkuvasti. Kymme- nessä vuodessa toteutusmahdollisuudet ja nopeus- ja muut vaatimukset ovat nousseet huomattavasti, joten palvelu tarvitsee isomman päivityksen ajanhenkeen muun muassa kursseja lyhentämällä ja videosisältöä lisäämällä. Verkkokoulu on haastateltavien mukaan maksanut it- sensä takaisin siitä saatujen hyötyjen muodossa. Myy- jien ammattitaito on noussut ja asiakkaat ovat saaneet parempaa palvelua sekä tarpeisiinsa sopivampia tuot- teita, joten asiakaskokemus ja myynti ovat parantu- neet. Myyjät ovat kokeneet verkkokoulun kautta saa- dun palautteen ja datan perusteella verkkokoulun oman osaamisen kehittämiseen arvokkaaksi ja käyt- täneet kouluttautumiseen myös omaa vapaa-aikaansa. Verkkokoulun myötä Electroluxin brändit ovat olleet hyvin esillä, yhteisöllisyys ketjuissa parantunut, yhteis- työ ketjujen kanssa syventynyt, saatua dataa on pystyt- ty hyödyntämään osaamisen hallinnassa, on saatu tärkeää palautetta kentältä, optimoitu ajan käyttöä sekä säästetty kilometrejä ja sen kautta luontoa. © Maarit Väisälä 43
- 44. Osuuskauppa Hämeenmaa Osuuskauppa Hämeenmaan (Hämeenmaa) omistavat asiakasomistajat ja sen toiminta-aluetta ovat Kanta- ja Päijät-Häme sekä Myrskylä. Hämeenmaa työllistää 2700 ihmistä, ja sillä on yhteensä 135 toimipaikkaa. Toimialoja on seitsemän: marketit, rautakauppa, pukeutuminen, kosmetiikka, hotelli, autokauppa ja ravintola. Jokainen toimiala on omanlaisensa. Hämeenmaan asiakkuusjohtaja Henri Häikiön mukaan yritys haluaa hyödyntää henkilöstönsä ideoita ja aja- tuksia toiminnan kehittämiseksi.Vanha ideointijärjes- telmä tarvitsi aktivointia, jolloin he päättivät tehdä uudenlaisen järjestelmän yhdessä Roger Studio Oy:n kanssa. Pelillistetty, mobiilioptimoitu ja hunajateemai- nen innovaatio- sekä keskustelualusta nimettiin Kuhi- naksi. Se on vapaaehtoinen ja läpinäkyvä koko henki- löstölle ja toimii tärkeänä palautekanavana työnteki- jöiltä suoraan johdolle ja toisinpäin. Se on perinteisen johtamisen lisäksi mahdollisuus tulla kuulluksi ja vai- kuttaa yrityksen toiminnan kehittämiseen. Sovelluk- sessa tapahtuvasta aktiivisuudesta palkitaan hunajalla, joka kertyy hunajapurkkiin. Hunajapurkeilla voi lunas- taa hunajakaupasta palkintoja, kuten elokuvalippuja tai lahjakortteja. © Maarit Väisälä 44
- 45. Kehittämistyö kesti noin yhdeksän kuukautta ja siinä osallistettiin myös henkilöstöä. Sovelluksesta tuli haas- tateltavan mukaan alkuajatusta hienompi ja innovatii- visempi. Kuhina on kehitetty Hämeenmaan tarpeiden perusteella, mutta sovellus on Roger Studion, ja he voivat myydä tuotetta myös muille. He myös kehit- tävät sovellusta jatkuvasti. Kehittäminen on haastatel- tavan mukaan tärkeää tuotteen elinvoimaisuudelle, koska käyttäjäkokemus- ja olemus muuttuvat jatku- vasti. Sovelluksen käyttöönotto vaatii haastateltavan mu- kaan hyvää viestintää, aktivointia ja tarkoituksen. So- vellus lanseerattiin joulukuussa 2016, ja sovelluksen käyttäjiä on nyt 300. Sovelluksen ominaisuuksia on kehitetty kokemusten ja käyttäjäpalautteen myötä, ja todennäköisesti kesällä Hämeenmaa aloittaa tehok- kaan markkinoinnin henkilöstölle käyttäjämäärän, ideoinnin ja keskustelun lisäämiseksi. Haastateltava kertoi, että jo nyt monia ideoita on otettu suoraan käyttöön ja läpinäkyvyys on luonut luottamusta ja kannustusta työyhteisössä. Hämeenmaa kokee haastateltavan mukaan saaneensa rahoilleen vastinetta. © Maarit Väisälä 45
- 46. YHTEENVETO Tässä käydään lyhyesti läpi esimerkkejä kehittämis- tutkimuksen tuloksia ja pohdintoja. Hyödyntäminen Vastauksissa tuli vahvasti ilmi johtamisen uusiutumis- tarve työelämän nopeutuessa, moninaistuessa ja digi- talisoituessa. Muutostarve on väistämätön, joten valmiutta tulee nostaa askeleittain niin ajattelu- kuin toimintatavoissa. © Maarit Väisälä 46 Esimerkkejä pelillistämisen hyödyntämisestä Tavoitteisiin kannustaminen ja ohjaaminen Vuorovaikutuksen parantaminen Mahdollisuus osallistua, tulla kuulluksi ja vaikuttaa Ideoiden ja innovaatioiden kerääminen ja jakaminen Palkitseminen Läpinäkyvyyden lisääminen Osaamisen kehittäminen Luottamuksen lisääminen Välitön palaute Resurssien optimointi Kokemusten ja onnistumisten jakaminen Kehittämiskulttuurin aktivoiminen Kilpailut ja kisailut Realistiset haasteet Työn mielekkyyden parantaminen Tiedonkulun parantaminen Etenemisen seuraaminen Osaamisen hallinta Visuaalisuuden parantaminen Moninaisuuden johtaminen TAULUKKO 2. Esimerkkejä pelillistämisen hyödyntämisestä
- 47. Onnistumisen edellytykset Kehittämistutkimuksessa tuli esille, että pelillistämis- hankkeen onnistuminen vaatii monien eri asioiden huomioimista ja hallintaa. Haastateltavien mukaan selkeästi tärkein pelillistämisen onnistumisen edellytys on pelillistämisen tarkoitus ja merkityksellisyys. © Maarit Väisälä 47 Pelillistämisen onnistumisen edellytyksiä Selkeä tarkoitus ja merkityksellisyys Luottamus Johdon näkyvä sitoutuminen ja tuki Läpinäkyvyys Viestintä Ymmärrys pelillistämisestä, motivaatiosta ja hyvästä johtamisesta Henkilöstön osallistaminen Riittävät resurssit Motivointi, koukuttavuus, hauskuus Ammattitaitoinen toteutus Positiivinen asenne Realistiset odotukset Haasteiden tunnistaminen Hyvä käyttäjäkokemus Palkitseminen Jatkuva seuranta, päivitys ja kehitys TAULUKKO 3. Pelillistämisen onnistumisen edellytyksiä
- 48. Pelillistämisen vaikutukset työmotivaatioon Yritykset eivät ole mitanneet pelkästään pelillistämi- sen vaikutuksia työmotivaatioon. On vaikea suoraan sanoa, kuinka suuri vaikutus pelillistämisellä yksinään on ollut mittareihin, kun samanaikaisesti on muitakin mittareihin vaikuttavia asioita. Kaikki haastateltavat olivat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että pelillistämisellä on työmotivaatioon positiivisia vaikutuksia. Haituva Innovationsin Jussi Simolin toi esille pelillis- tetyn osallistamisen vaikutuksia työmotivaatioon. Hän kertoi sen motivoivan, kun työyhteisön jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa, osallistua, olla merkityksellinen sekä nähdä työn tuloksen. Cloudrivenin Jukka Koskenkanto toi esiin, että pelillistämisen motivaatiovaikutus perustuu sen eri intressejä yhdistävään toimintaan.Työntekijän intressit pitää yhdistää työnantajan intresseihin, jotta saadaan parempia tuloksia kuin pelkällä palkan maksulla. © Maarit Väisälä 48 Vaikka firmassa usein ajatellaan, että palkan maksu on riittävä peruste, mutta yllättäen ne, jotka pystyvät yhdistämään työntekijän arjen ja työn järkevästi tekemään niitä asioita, joita työnantaja toivoo, todennäköisesti saavat enemmän irti kuin se, joka vain maksaa palkkaa. Jukka Koskenkanto, Cloudriven Sen osallistamisen kautta tulee se sitoutuneisuus, jos viestintä hoidetaan hyvin ja relevantisti. Nämä kaikki on nimenomaan sen työmotivaation parantamisasioita just tällä tavalla. Jussi Simolin, Haituva Innovations
- 49. FonectanTuula Sillanpää on tyytyväinen heidän kehit- tämäänsä pelillistettyyn palkitsemisjärjestelmään, joka on saanut käyttäjiltä hyvää palautetta. Järjestelmän myötä työntekijäkokemus, palkitsemisen oikeudenmu- kaisuus sekä vaikuttavuus ovat parantuneet. Ne näky- vät myös liiketoiminnan mittareissa. Scandic Hotelsin Riikka Mattila toteaa pelillistämisen rohkaisseen ja motivoineen työntekijöitä ideoimaan ja kehittämään työtänsä, johon työntekijöitä on yritetty ohjata myös aiemmin. Pelillistämisellä tähän tavoittee- seen on päästy ja myös työntekijät ovat huomanneet, että on motivoivaa ja mukavaa, kun työssä saa kokeilla ja tehdä erilaisia asioita. Pelillistäminen on myös moti- voinut työntekijäitä yhteistoimintaan, ideoiden ja ko- kemusten jakamiseen sekä parempaan viestintään. © Maarit Väisälä 49 Pojopörssin kautta jokainen voi palkita itseään tavalla, jonka kokee itselleen mielekkääksi ja merkityksellisek-si, ei niin, että kaikkia palkitaan samalla tavalla. - -Työntekijäkokemus on myös parantunut Pojopörssin myötä.Tuula Sillanpää, Fonecta 020202 Siitä kommentoi kaikki yksiköt, että se on lisännyt sitä osastojen välistä tekemistä tosi paljon. Ja sitä on kommentoitu myös, että se työ on kivaa, kun se voi alkaa sillä, että mitäs tänään tehtäisiin. Ideoidaan enemmän. Samalla se tuo työnilon ja sitoutuneisuuden, kun saa vaikuttaa ja itse muokata sitä omaa työtä. - -Voisiko se olla helpompaa, kuin joku motivaatioluento. Se kuulostaa erilaiselta kuin se, että pelillisyydellä lisää iloa työelämään. Sehän kuulostaa ihan eriasialta. Silti puhutaan samoista sisällöistä. Riikka Mattila, Scandic Hotels
- 50. Electroluxin Arto Arhipoff ja Jussi Kytösaho ovat tyytyväisiä pelillistetyn verkkokoulutuksen tuloksiin. Heidän mukaansa visuaalinen toteutus, tulostaulut ja kisailu ovat motivoineet kilpailuhenkisiä myyjiä kehittämään osaamistaan. Myyjät ovat motivoituneet myös osaamisen kehittymisen myötä saamastaan paremmasta myynnistä ja provisiosta. © Maarit Väisälä 50 Nämä myyjät ovat kilpailuhenkisiä. He kokivat sen kunnia-asiana olla niiden listojen ykkösenä. - - Ei ollut yksi ja kaksi ihmistä, jotka lauantai-iltana katsoivat, miten pesukone toimii. - - oma ammattitaito ja ammattiylpeys nousevat siinä. Arto Arhipoff ja Jussi Kytösaho, Electrolux
- 51. Pelillistämisen hyödyt Kehittämistutkimuksessa tuli esille monia erilaisia pelillistämisen hyötyjä riippuen ratkaisumalleista. © Maarit Väisälä 51 Pelillistämisen hyötyjä Työntekijäkokemus parantunut Asiakaskokemus parantunut Liikevaihdon kasvu Osaaminen ja osaamisen hallinta parantunut Laadukkaampi työ Läpinäkyvyys ja luottamus parantunut Motivaatio, yhteisöllisyys ja työilmapiiri parantunut Viestintä ja vuorovaikutus lisääntynyt Palautteen lisääntyminen Palkitsemisen kohdistuminen ja vaikuttavuus parantunut Sitoutuminen parantunut Ketterä toiminnan ohjaus ja poikkeamiin puuttuminen Konkreettisia arjen parannuksia Henkilöstön aktiivisuus, rohkeus ja innovatiivisuus lisääntynyt Johto helpommin lähestyttävä Työnantajakuvan paraneminen Osallistumisen ja vaikuttamisen ilo Resurssien optimointi Mielenkiintoisempi ja mukavampi työelämä Kokemusten ja ideoiden jakaminen sekä kehitysryhmät TAULUKKO 4. Pelillistämisen hyötyjä
- 52. Pelillistämisen käytön kehittäminen johtamisessa Haastateltavien mielestä hyvät käytännön esimerkit ja kokemukset ovat keino kehittää pelillistämisen käyt- töä johtamisessa. Johtamisinnovaatioiden kopioiminen toimii harvoin toisessa yrityksessä sellaisenaan, joten pelillistämisen käytöstä voi rohkeasti puhua ja kertoa. Pelillistämisen prosessin voi kopioida, mutta ei lopputulemaa. © Maarit Väisälä 52 Pelillistämisen käytön kehittäminen johtamisessa Hyvät esimerkit, käytännöt ja kokemukset Tietoisuuden nosto ja kannustus Asennemuutos ja läpinäkyvyys Monipuoliset mahdollisuudet - vain mielikuvitus rajana Pelillistetään järkevästi - ei kaikkea Yrityskohtaisen näkökulman ja tarpeen löytäminen TAULUKKO 5. Pelillistämisen käytön kehittäminen johtamisessa
- 53. Loppusanat Kehittämistutkimuksessa tuli esille, että pelillistämisen käyttöönotto johtamisen tukena edellyttää ymmär- rystä pelillistämisestä, motivaatiosta ja hyvästä johtamisesta. Pelillistäminen on suurelta osin motivoi- mista, jonka taustalla on suurempi merkitys, kuten tavoite tehokkuuden, osaamisen tai liikevaihdon lisää- miseen. Pelillistäminen on auttanut työntekijöitä, esi- miehiä ja johtajia katsomaan asioita useammasta näkökulmasta, ohjannut johtoa avaamaan yritystä läpi- näkyvämmäksi ja osallistavammaksi sekä viestimään paremmin, joka on motivoinut, rohkaissut ja mahdol- listanut henkilöstön aktiivisemman itsensä, oman työn ja työyhteisön kehittämisen. Kehittämistutkimus toi esille, että pelillistämisen käyt- töönotto ei välttämättä vaadi järjestelmäpanostuksia, vaan se voidaan toteuttaa myös toimintatapojen muu- toksilla, olemassa olevia järjestelmiä hyödyntämällä tai ilmaisohjelmia käyttämällä.Yrityksillä on myös mah- dollisuus ostaa lisenssi valmiiseen pelillistettyyn sovel- lukseen tai investoida yksilölliseen ratkaisuun. Pelillistetyn motivoinnin ja innostamisen perusta on moninaisuuden arvostamisessa, avoimuudessa, jakami- sessa ja palautteessa, jotka ovat hyvässä johtamisessa ja työyhteisössä perusasioita. © Maarit Väisälä 53
- 54. LÄHTEET Kuviot Csikszentmihalyi, M. 2007. Hyvä bisnes. Johtaminen, flow ja tarkoituksen luominen. Helsinki: Rasalas. Marczewski,A. 2015. Game Thinking. Even Ninja Monkeys Like to Play: Gamification, Game Thinking and Motivational Design. CreateSpace Independent Publishing Platform. Martela, F. & Jarenko, K. 2014. Sisäinen motivaatio. Helsinki: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Sinokki, M. 2016.Työmotivaatio. Helsinki:Tietosanoma. Smith, S. 2014. How Maslow’s Hierarchy of Needs influences Employee Engagement [Viitattu 31.12.2016]. Saatavana: http://www.hrzone.com/community/blogs/steve- smith-0/how-maslows-hierarchy-of-needs-influences- employee-engagement Sydänmaanlakka, P. 2009. Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Hämeenlinna:Talentum. Werbach, K. & Hunter, D. 2012. For TheWin. How Game Thinking Can RevolutionizeYour Business. Philadelphia: Wharton Digital Press. Kindle-sovellus iPadissa. Muut lähteet opinnäytetyössäni. Se on saatavissaTheseus- tietokannasta. © Maarit Väisälä 54
- 55. © Maarit Väisälä 55