Introduction au Business Model Canvas, développée par les experts de MAZAM et présentée lors du workshop "Entrepreneurship & Ecosystem" ayant eu lieu le 05 avril 2016 à Cogite Coworking Space.

1. Le Business Model Canvas
Cogite Coworking Space
05-04-2016
Par: MAZAM

2. BMC?

3. Origine

5. Outil

6. Simple

7. Global

8. Visuel

9. Dynamique

10. Définition
Un Business Model est une représentation très
visuelle de la façon dont une organisation réalise
du chiffred’affaires

11. Définition
Un Business Model détaille la façon dont
l’organisation crée de la valeur pour ses clients et
lamonétise

12. Pourquoi?
- Décrirelefonctionnement de l’entreprise
- Identifierles interdépendances
- Réfléchir!!!

13. 4piliers
• La modélisation
Qui consiste à découvriretà apprendre à utiliser les outils dedescription et d’analyse des
modèles économiques.
• La réflexion
Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en
harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
• La réinvention
Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vieprofessionnelle envous servant dela
matrice et desdécouvertes que vous avezfaites dans les étapes uneetdeux.
• L’action
Qui consiste à donnervieà votrenouveau business model.

14. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation
crée,distribue et récupère de la valeur

15. Customer segment
Segment de clientèle
‫تجزئة‬‫الشرائح‬‫المستهدفة‬
(leclientestlecœurdetouteentreprise)

16. Valueproposition
Propositions de valeur
‫القيمة‬‫األساسية‬
(c’estlaraisonpour laquellelesclientschangentd’une entrepriseàune
autre)

17. Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬‫األساسية‬
Le block de la proposition devaleur:
1. Décrit la gammede produits et servicesqui créentdela valeur pour un
segmentdeclientèle biendéterminé
2. Elle résoutunproblème ousatisfait unbesoin

18.  Nouveauté
 Performance
 Customisation
 “faire le travail”
 Design
 Marque
 Prix
 Réduction du coûtet du risque
 Accessibilité
 Ergonomie
Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬
‫األساسية‬
Eléments qui contribuent à la créationde valeur:

19. Channels
Communication & distribution
‫القنوات‬
(c’estlespoints decontactsaveclesclientsquijouentunrôletrèsimportant
dansl’expérienceduclient)

20. Channels- Communication& distribution -‫القنوات‬
Le block communication & distribution:
Décrit comment l’entreprise communique etatteint ses segments declientèle afin de
délivrer la proposition de valeur

21. Customer relationships
Relation clients
‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬
(influence fortement l’expérience du client/utilisateur)

22. Customer relationships - Relationclients- ‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬
Le block de la relation client:
1. Décrit les types de relations une entreprise peut établir avec ses segments declient
2. Les relations varientde personnelle à automatisée
3. Motivée par:acquisition denouveaux clients, rétention desclients, booster les ventes

23. Customer relationships- Relation clients- ‫الحرفاء‬ ‫مع‬ ‫العالقة‬
Catégories derelation client:
1. Assistance personnelle etdédiée
2. Co-création
3. Communautés
4. Services automatisés
5. Libre-service

24. Revenue streams
Sources de revenus
‫الدخل‬ ‫مصادر‬
(Pour quellevaleurchaqueSegment declientèleest-ilvéritablement prêtà
payer?)

25. Revenue streams - Sources de revenus - ‫مصادر‬‫الدخل‬
Différents moyens degénérer des sources derevenus:
1. Vente d’actif
2. Frais d’utilisation
3. Frais d’abonnement
4. Prêt/Location/Leasing
5. Licensing
6. Frais decourtage
7. Publicité

26. Key resources
Ressources clés
‫المصادر‬‫األساسية‬
(les actifs les plus important pour faire fonctionner un business model)

27. Key resources - Ressources clés - ‫المصادر‬‫األساسية‬
Leblock des ressources clés
1. Ces ressources permettent à une entreprise de créer et offrir une proposition de
valeur, accéder aux marchés, maintenir des relations avec les Segments de
clientèle et générerdesrevenus
2. Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou
humaines.
3. Les ressources clés peuvent appartenir à l’entreprise ou louées ou acquises
auprès despartenaires clés.

28. Key activities
Activités clés
‫األساسية‬ ‫المهام‬
(lesactionslesplusimportantes qu'une entreprisedoitentreprendre pour
réussiropérationnellement)

29. Key activities - Activités clés - ‫األساسية‬ ‫المهام‬
En faire :Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer desservices et résoudre
des problèmes.
En vendre : Promouvoir,faire connaître ou former les clients à la valeurdu service ou
du produit.
En résoudre des problèmes :Développement denouvelles solutions qui résolvent
les problèmes des clients.
En soutenir :N’est pas directement associés à “faire” ouà “vendre” (recruter des
collaborateurs, tenirla comptabilité ou d’autres tâches administratives).

30. Key partners
Partenairesstratégiques
‫األساسيون‬ ‫الشركاء‬
(créerdesalliancespour optimiserleursmodèlesd'affaires,réduireles
risquesouacquérirdesressources)

31. Keypartners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬
Le block des partenaires stratégiques
1. Décrit le réseau defournisseurs et departenaires qui font quele business model
fonctionne
2. Trois différents types departenariats :
• Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrente
• Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents
• Relations acheteur-fournisseur afin d'assurer desapprovisionnements fiables

32. Key partners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬
3motivations pour créerdes partenariats stratégiques:
1. Optimisation etéconomied’échelle
2. Réduction de risque
3. Gain enexpertise
Exemples: Fournisseurs,sous-traitants,institutionspubliquesouprivées, ONGs, Médias…etc

33. Cost structure
Strcuturede coûts
‫التكاليف‬ ‫هيكلة‬
(lescoûtslesplusimportants encourusenfonctionnantselonunbusiness
model particulier)

34. Cost structure - Strcuturede coûts - ‫هيكلة‬‫التكاليف‬
Leblock des structures decoûts:
1. Décrit tous les coûts engagés afin d'exploiter un business modèle
2. Les coûts pour créerdela valeur, maintenir des relations avecla clientèle et
générer des revenus.
3. Ces coûts peuvent être calculés facilement après avoirdéfini les ressources
clés, les activités clés etles partenariats stratégiques.

35. Cost structure- Strcuturede coûts- ‫هيكلة‬‫التكاليف‬
Modèles de structures de coûts:
1. Orientation coût (minimiser les coûts au maximum)
2. Orientation valeur (seconcentresurla créationdevaleur):

36. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation
crée,distribue et récupère de la valeur

37. Qui ?
Comment ?
Quoi ?
Combien ?

38. L’environnementextérieur décrit l’espace dans
lequel vous créez
Le Business Model Canvas vous aide à créer de la
VALEUR pour votre business
La Value Proposition Canvas vous aideà créer de
laVALEUR pour votre client

41. 3) Gainsdécrivent le résultatque les clients veulent
atteindreou lesbénéfices concretsqu’ils recherchent
1) Travaux,tâches,missions décrivent ce queles
clients essayentderéaliser,selon leurspropres
mots.
2) Mauxdécrivent lesmauvaisrésultatsetlesobstacles
issus destravaux

42. 5) Créateurs degains décrivent comment
vosP/Scréent des bénéficespourvosclients
4) P&Saidentvotreclient à réaliserses jobs
fonctionnels,émotionnelsetsociauxetà satisfaire
ses besoins.
6) Soulageursdemauxdécrivent commentvosP/S
soulagentles sacrificesdesclients

43. Vous allez faire
des découvertes :
- Adéquation problème– solution (problem-
solution fit)
- Adéquation produit – marché
(product-market fit)
- Déclencheur de croissance exponentielle/
Adéquation Business Model (scalingtrigger)

44. “$1 from a customer is worth $10
from an investor.”

46. Les 5 origines
de l’échec
d’un business model

47. Adéquation entre proposition de
valeur et segment client
Evaluer la pertinence entre la
proposition de valeur et le
segment client.
La proposition de valeur ne
contribue pas vraiment à
résoudre un problème ou à
satisfaire un besoin.

48. Adéquation entre proposition de
valeur et segment client

49. Viabilité financière du business
model
Les coûts sont supérieurs aux
revenus.
Le modèle ne trouve pas de
rentabilité.
Attention à ne pas confondre
«rentabilité impossible» avec
«ROI trop lent»
Exemple : un coût d’acquisition
client ou un coût de production
trop élevé ...

50. Viabilité financière du business
model

51. Absence de prise en compte de
l’environnement du business model
L’analyse n’a pas été
suffisamment poussée sur les
concurrents, les évolutions et
tendances technologiques, le
contexte légal et réglementaire...
L’environnement s’est
transformé mais l’entreprise n’a
pas modifié sa stratégie et
adapté son modèle.

52. Absence de prise en compte de
l’environnement du business model

53. La mise en œuvre du business model
L’équipe de direction ne
rassemble pas les compétences
nécessaires pour mener à bien
l'émergence ou le déploiement
d’un nouveau business model.
Il peut s’agir de compétences
techniques, en management ou
en connaissances sectorielles.

54. La mise en œuvre du business model

55. La poule aux œufs d’or
Il est souvent difficile de rompre avec de
vieux schémas qui ont été jadis à l’origine du
succès de l’entreprise. La tentation est
souvent forte de s’y rattacher.
Le risque est de vouloir attendre de toute
nouvelle opportunité, des taux de profits
similaires à ceux connus dans le modèle
d’origine.
Le management ne prend pas conscience de
la nécessité de changer de business model. Il
reste partagé entre le changement radical ou
la simple amélioration des performances.

56. La poule aux œufs d’or

69. Merci pour votre attention
khalil@mazam.tn